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在进行战略研讨过程中,一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同“颜色”的“帽子”,因此导致我们思想混乱,相互争吵和错误的决策。我们首先得做的,是协调他们在同一时刻戴着相同“颜色”的“帽子”思考。
以下是针对一家企业设计的战略研讨会方案。
一、创意研讨会(1天)
目标:将分散在企业各处的创意集中、碰撞、筛选,确定20个左右的创意方案。
方法:各个部门和业务单位将最贴近客户、最熟悉业务、最善于思考的干部和员工推荐给战略委员会,战略委员会从中选择40人与企业高层组成“创意大队”,研讨会期间“创意大队”将分成4个“创意小组”,每组10人。
创意筛选过程采用英国学者爱德华•德•波诺博士开发的“六顶思维帽”方法。“六顶思维帽”是提高团队IQ的有效方法。能避免将时间浪费在互相争执上,使混乱的思考变得更清晰,将无意义的争论变成集思广益的创造,发挥每个人的创造性。其使用方法如下:
白帽子代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽,处理信息的功能;
黄帽子代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽,识别事物的积极因素的功能;
黑帽子意味着警示与批判。谨慎帽,发现事物的消极因素的功能;
红帽子代表感觉、直觉和预感。情感帽,形成观点和感觉的功能;
绿帽子是创意的颜色。创造力之帽,创造解决问题的方法和思路的功能;
蓝帽子是天空的颜色,笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽,指挥其他帽子,管理整个思维进程。
在每个小组之内,按照如下5个步骤,快速提出、筛选、评估创意。在每一个步骤之中,大家同时“戴上”一种颜色的帽子,这意味着,此时大家用同一种思维方法,从同一个角度思考,以避免“要么我对,要么你对”的争执:
第1步:陈述问题事实(白帽)
第2步:提出如何解决问题的建议(绿帽);
第3步:评估建议的优缺点:列举优点(黄帽),列举缺点(黑帽);
第4步:对各项选择方案进行直觉判断(红帽);
第5步:总结陈述,得出方案(蓝帽)。
在这个研讨会之后,秘书组将创意筛选结果发给“创意大队”的每位成员,每个成员需要在3天之内,将补充建议反馈给秘书组,秘书组整理之后提交给战略委员会;战略委员会从中选择4项核心创意,作为后续商业模式研讨会的内容。
二、商业模式研讨会(1天)
目标:将“点”状的核心创意拓展为商业模式的“线”或者“面”。
方法:参照选择法。
第1步:统一商业模式的定义,商业模式 = 盈利模式 + 运营模式 + 管理模式;
盈利模式是指为客户创造价值以及客户回报企业的方式(利润隐藏在产业链的薄弱环节中,利润就是客户对于那些弥补了产业链薄弱环节的企业的奖励)。运营模式是指企业实际为客户交付价值的过程;管理模式是指企业的内部组织形式。
第2步:寻找可供参考的商业模式素材;
盈利模式素材(5种),比如中国移动的送手机收话费、吉列的低价刀架高价刀片、远大的按照“冷和热”效果收费等。
运营模式素材(5种),比如联想的双模式、京东商城的电子商务模式、麦当劳的简单前台标准化后台模式。
管理模式素材(5种),比如IBM的矩阵模式、海尔的自主经营体模式、万科的区域管理模式。
第3步:选择可供参考的素材,与现有商业模式进行“嫁接”;
其中,关键点有两个:
1.在每个小组中,推举两位“客户代表”,对商业模式的有效性履行否决权;
2.在得到“客户代表”认同之后,确保盈利模式、运营模式、管理模式的“交圈”,也就是彼此协调,能够实现对客户的价值承诺。
第4步:每个小组,用10分钟呈现自己的商业模式构想,由“创意大队”集体打分;在一天之中,每个小组有3次呈现的机会。
在研讨会之后,秘书组将商业模式讨论的结果发给“创意大队”的每位成员,每个成员需要在3天之内,将补充建议反馈给秘书组,秘书组整理之后提交给战略委员会;战略委员会从中选择最有潜力的2个商业模式构想,作为后续关键任务研讨会的对象。
三、关键任务研讨会(半天)
目标:确保各职能和业务部门执行新商业模式时步调一致。
方法:红—绿—黄标签法
第1步:以部门为单位,分解关键任务,以支持新商业模式的实施;
比如销售部门决定对客户实行差别定价、生产部门决定购买柔性生产设备、HR部门决定调整绩效考核机制。
第2步:事先每个人分得10张绿纸条、5张黄纸条、5张红纸条,大家对上述分解的任务进行投票;
比如财务经理决定支持对客户的差异化定价,则拿出一张绿纸条贴在这项任务上;决定不支持生产部门购买柔性设备,则投给他一张红纸条;觉得HR的绩效考核方案不清楚,则贴一张黄纸条。
第3步:针对每一项被红纸条或者较多黄纸条质疑的关键任务,负责人作出解释,或者撤销此项提议;
第4步:针对每一项基本达成共识的关键任务,制定后续行动计划,包括负责人、里程碑、资源需求等。
特别说明:创意研讨会、商业模式研讨会、关键任务研讨会,只是一个“群策群力”的过程,不能取代战略委员会和战略发展部的日常职责。比如战略设计:首先“归零”,然后“归一”。
此外,应该根据业务复杂程度,把握研讨会的节奏:
1.对于业务比较简单的业务单元,可以在一个周末连续举办两天的战略研讨会,作为一次完整的战略演练;
2.对于中等复杂的业务单元,可以用3个周末举办这样的研讨会,但是在研讨会之前需要做好资料准备,并鼓励“创意大队”进行预备思考;在研讨会之后,“创意大队”成员需要继续思考并完成课后作业;
3.对于业务比较复杂或者市场能见度较低的业务单元,可以一个月作一个研讨会,以便会前会后有充分的准备。
[编辑 陈 力]
E-mail:chinacbr@vip.163.com
以下是针对一家企业设计的战略研讨会方案。
一、创意研讨会(1天)
目标:将分散在企业各处的创意集中、碰撞、筛选,确定20个左右的创意方案。
方法:各个部门和业务单位将最贴近客户、最熟悉业务、最善于思考的干部和员工推荐给战略委员会,战略委员会从中选择40人与企业高层组成“创意大队”,研讨会期间“创意大队”将分成4个“创意小组”,每组10人。
创意筛选过程采用英国学者爱德华•德•波诺博士开发的“六顶思维帽”方法。“六顶思维帽”是提高团队IQ的有效方法。能避免将时间浪费在互相争执上,使混乱的思考变得更清晰,将无意义的争论变成集思广益的创造,发挥每个人的创造性。其使用方法如下:
白帽子代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽,处理信息的功能;
黄帽子代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽,识别事物的积极因素的功能;
黑帽子意味着警示与批判。谨慎帽,发现事物的消极因素的功能;
红帽子代表感觉、直觉和预感。情感帽,形成观点和感觉的功能;
绿帽子是创意的颜色。创造力之帽,创造解决问题的方法和思路的功能;
蓝帽子是天空的颜色,笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽,指挥其他帽子,管理整个思维进程。
在每个小组之内,按照如下5个步骤,快速提出、筛选、评估创意。在每一个步骤之中,大家同时“戴上”一种颜色的帽子,这意味着,此时大家用同一种思维方法,从同一个角度思考,以避免“要么我对,要么你对”的争执:
第1步:陈述问题事实(白帽)
第2步:提出如何解决问题的建议(绿帽);
第3步:评估建议的优缺点:列举优点(黄帽),列举缺点(黑帽);
第4步:对各项选择方案进行直觉判断(红帽);
第5步:总结陈述,得出方案(蓝帽)。
在这个研讨会之后,秘书组将创意筛选结果发给“创意大队”的每位成员,每个成员需要在3天之内,将补充建议反馈给秘书组,秘书组整理之后提交给战略委员会;战略委员会从中选择4项核心创意,作为后续商业模式研讨会的内容。
二、商业模式研讨会(1天)
目标:将“点”状的核心创意拓展为商业模式的“线”或者“面”。
方法:参照选择法。
第1步:统一商业模式的定义,商业模式 = 盈利模式 + 运营模式 + 管理模式;
盈利模式是指为客户创造价值以及客户回报企业的方式(利润隐藏在产业链的薄弱环节中,利润就是客户对于那些弥补了产业链薄弱环节的企业的奖励)。运营模式是指企业实际为客户交付价值的过程;管理模式是指企业的内部组织形式。
第2步:寻找可供参考的商业模式素材;
盈利模式素材(5种),比如中国移动的送手机收话费、吉列的低价刀架高价刀片、远大的按照“冷和热”效果收费等。
运营模式素材(5种),比如联想的双模式、京东商城的电子商务模式、麦当劳的简单前台标准化后台模式。
管理模式素材(5种),比如IBM的矩阵模式、海尔的自主经营体模式、万科的区域管理模式。
第3步:选择可供参考的素材,与现有商业模式进行“嫁接”;
其中,关键点有两个:
1.在每个小组中,推举两位“客户代表”,对商业模式的有效性履行否决权;
2.在得到“客户代表”认同之后,确保盈利模式、运营模式、管理模式的“交圈”,也就是彼此协调,能够实现对客户的价值承诺。
第4步:每个小组,用10分钟呈现自己的商业模式构想,由“创意大队”集体打分;在一天之中,每个小组有3次呈现的机会。
在研讨会之后,秘书组将商业模式讨论的结果发给“创意大队”的每位成员,每个成员需要在3天之内,将补充建议反馈给秘书组,秘书组整理之后提交给战略委员会;战略委员会从中选择最有潜力的2个商业模式构想,作为后续关键任务研讨会的对象。
三、关键任务研讨会(半天)
目标:确保各职能和业务部门执行新商业模式时步调一致。
方法:红—绿—黄标签法
第1步:以部门为单位,分解关键任务,以支持新商业模式的实施;
比如销售部门决定对客户实行差别定价、生产部门决定购买柔性生产设备、HR部门决定调整绩效考核机制。
第2步:事先每个人分得10张绿纸条、5张黄纸条、5张红纸条,大家对上述分解的任务进行投票;
比如财务经理决定支持对客户的差异化定价,则拿出一张绿纸条贴在这项任务上;决定不支持生产部门购买柔性设备,则投给他一张红纸条;觉得HR的绩效考核方案不清楚,则贴一张黄纸条。
第3步:针对每一项被红纸条或者较多黄纸条质疑的关键任务,负责人作出解释,或者撤销此项提议;
第4步:针对每一项基本达成共识的关键任务,制定后续行动计划,包括负责人、里程碑、资源需求等。
特别说明:创意研讨会、商业模式研讨会、关键任务研讨会,只是一个“群策群力”的过程,不能取代战略委员会和战略发展部的日常职责。比如战略设计:首先“归零”,然后“归一”。
此外,应该根据业务复杂程度,把握研讨会的节奏:
1.对于业务比较简单的业务单元,可以在一个周末连续举办两天的战略研讨会,作为一次完整的战略演练;
2.对于中等复杂的业务单元,可以用3个周末举办这样的研讨会,但是在研讨会之前需要做好资料准备,并鼓励“创意大队”进行预备思考;在研讨会之后,“创意大队”成员需要继续思考并完成课后作业;
3.对于业务比较复杂或者市场能见度较低的业务单元,可以一个月作一个研讨会,以便会前会后有充分的准备。
[编辑 陈 力]
E-mail:chinacbr@vip.163.com