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作为基层人行，落实科学发展观的关键是提高干部职工的素质。只有干部职工干事业的本领提高了，工作才有创新、发展，才能创造出一流的业绩。
据调查，近几年来，由于受各种因素的影响，基层人行队伍老化、职能定位模糊、文凭与水平的不对等、激励机制发挥不到位，以及干部职工思想不稳定、工作积极性和工作热情不高、主人翁意识不强、干部队伍现状与新形势下央行履行新职能和新任务的要求不相适应等问题，已成为制约基层人行发展的瓶颈。
一、存在的主要问题及原因
1.人员进出机制不畅，队伍老化，人员结构失衡
近几年来，进入基层人行的年轻人员数量少，整体年龄偏大，“新鲜血液”供给不足，精通央行政策特别是新政策、新业务的人员不多，大部分人员只停留在应付日常业务的简单操作中，特别是调研人才更是少之又少。据对人行赣县支行调查显示：全行共有干部职工34人，平均年龄高达48岁。其中年龄在30~40岁的9人，仅占26%；而46岁以上的有19人，占56%。主要原因：一是进人难；二是现有人员出去难。
2.职能定位模糊，人员思想状况不稳，缺乏积极性和责任心
《中国人民银行法修正案》尽管以法律的形式明确了中国人民银行新的基本职能，但是在基层行的实际工作中，干部职工习惯于做具体的日常基础性工作，对于宏观理论分析以及全局性工作则显得无所适从。对于基层人行职能如何定位，如何找准经济与金融调控的最佳结合点存在认识上的分歧。同时，因监管权力拆分所带来的不同程度的失落感，基层人行的发展前景未能明朗化，职能作用的发挥处于被动，加上受“无权作为”和“无力作为”等思想所困扰，部分干部职工的思想状况不稳，工作积极性不高，工作状态欠佳，阻碍了基层人行的发展。
3.文凭与水平不对等，知识层次欠佳，学历职称失衡
一是理论水平与学历水平不对等。以人行赣县支行干部职工学历结构为例：截至2011年2月末，全行34名干部职工，全日制本科生及专科生仅2人，而非全日制及其他学历人员有32人。个别人对学习的目的缺乏正确的认识，只是满足于拿文凭，真正的业务知识水平不高，“复合型”人才更少；二是综合业务能力不高。一直以来，基层人行由于干部职工岗位相对稳定，业务操作相对简单，加之各类专业培训教育活动较多，大部分干部职工岗位流动性不大。加上许多人长期仅满足于本岗位简单的业务操作，而不善于学习和思考，对其他岗位的业务知识知之甚少，总结分析能力不强。
4.激励机制作用发挥不够，队伍缺乏活力
一是由于干部职位设置有限，部分优秀的干部得不到级别上、待遇上的激励和肯定，致使一些干部心态变化大；二是考核机制不科学，绩效考核“奖惩机制”形式化。考核体系不健全，个人的收入待遇很难与现实表现、个体能力素质较好地挂钩，导致一些干部安于现状，事业心和责任心不强，工作缺乏主动性和积极性。
二、优化基层人行队伍建设的对策与建议
1.畅通人员进出渠道，优化人员结构
一是疏通进人渠道，进一步推动人才机制创新，靠机制吸引人才。围绕基层人行履行职能的重点，加强人才的交流。按照面向社会、按需选才、择优选才的原则，建立正常的干部职工引进措施，通过招聘、开展合作、提供智力技术服务等形式，大力引进优秀人才，积极调整现有人员的学历结构和知识结构；二是疏通人员退出渠道，譬如，可实施提前退养等政策，有步骤、分阶段地落实减人增效计划。
2.准确定位职能，稳定基层人行队伍
基层人行应结合实际，进一步明确定位，切实在履行央行的职责中发挥应有的作用。一是要围绕中央银行的各项职能，明确基层人行在系统内的功能定位和职能作用，更好地发挥基层人行在政策传导、信息采集和前台服务的优势和作用；二是要围绕地方经济发展的目标，进一步明确基层人行在支持地方经济发展中的地位和作用，正确处理好落实货币政策与促进经济发展的关系，确定基层人行的功能定位；三是结合基层央行的特点开展工作；四是加强队伍思想政治工作，消除“无心作为”“无权作为”“无力作为”等消极思想的困扰，激发工作热情；五是切实提高基层人行人员的福利待遇。
3.健全培训体系，培育高素质“全能”人才
一是制定差别培训的方法。人总行应分级别、分类型建立干部素质的标准体系，对不同层级、不同岗位干部的素质要求进行具体化、规范化、科学化；二是有针对性地做好人员的培训工作。上级行应根据不同层级、不同部门、不同年龄阶段、不同学历层次、不同任职经历的干部对培训内容提出具体要求，增强培训的针对性；三是不断加强干部教育培训的载体和阵地建设。一方面，在充分发挥地方院校、党校等干部教育培训基地的主渠道、主阵地作用的同时，在系统内按学科、专业建立自己的师资库、专家库，定期或不定期地为干部职工授课；另一方面，积极探索建立专门的远程教育网络，搭建一个崭新的教育培训工作平台。
4.改革管理机制，激发干部职工工作的活力
一是改革干部选拔任用机制。要切实按照人总行的要求，本着“竞争上岗选能人，放宽视野找能人，不拘一格用能人，优化环境活能人，大胆破格提能人”的选人用人原则，引入竞争机制，大力培养和选拔优秀年轻干部，切实解决以往干部“能上不能下”的问题；二是完善绩效考核机制。要根据人总行“三定”方案，在合理配置岗位的基础上，按照“按劳分配、按岗分配、按绩分配”的原则，真正拉开分配档次，使干部职工的收入与岗位及其工作完成质量真正成正比关系，以此增强干部职工参与竞争的内在动力；三是建立完善的奖惩制度。要坚持奖惩对等的原则，严格奖惩措施，改变重奖轻罚的现状。要杜绝“人情奖励”，做到客观公正，如此才能真正达到“鼓励先进、带动一般、促进后进”的效果；惩罚，要把精神惩罚与物质惩罚相结合，组织手段与行政手段相结合，以此真正达到惩戒的目的。
（作者单位：中国人民银行赣县支行）
据调查，近几年来，由于受各种因素的影响，基层人行队伍老化、职能定位模糊、文凭与水平的不对等、激励机制发挥不到位，以及干部职工思想不稳定、工作积极性和工作热情不高、主人翁意识不强、干部队伍现状与新形势下央行履行新职能和新任务的要求不相适应等问题，已成为制约基层人行发展的瓶颈。
一、存在的主要问题及原因
1.人员进出机制不畅，队伍老化，人员结构失衡
近几年来，进入基层人行的年轻人员数量少，整体年龄偏大，“新鲜血液”供给不足，精通央行政策特别是新政策、新业务的人员不多，大部分人员只停留在应付日常业务的简单操作中，特别是调研人才更是少之又少。据对人行赣县支行调查显示：全行共有干部职工34人，平均年龄高达48岁。其中年龄在30~40岁的9人，仅占26%；而46岁以上的有19人，占56%。主要原因：一是进人难；二是现有人员出去难。
2.职能定位模糊，人员思想状况不稳，缺乏积极性和责任心
《中国人民银行法修正案》尽管以法律的形式明确了中国人民银行新的基本职能，但是在基层行的实际工作中，干部职工习惯于做具体的日常基础性工作，对于宏观理论分析以及全局性工作则显得无所适从。对于基层人行职能如何定位，如何找准经济与金融调控的最佳结合点存在认识上的分歧。同时，因监管权力拆分所带来的不同程度的失落感，基层人行的发展前景未能明朗化，职能作用的发挥处于被动，加上受“无权作为”和“无力作为”等思想所困扰，部分干部职工的思想状况不稳，工作积极性不高，工作状态欠佳，阻碍了基层人行的发展。
3.文凭与水平不对等，知识层次欠佳，学历职称失衡
一是理论水平与学历水平不对等。以人行赣县支行干部职工学历结构为例：截至2011年2月末，全行34名干部职工，全日制本科生及专科生仅2人，而非全日制及其他学历人员有32人。个别人对学习的目的缺乏正确的认识，只是满足于拿文凭，真正的业务知识水平不高，“复合型”人才更少；二是综合业务能力不高。一直以来，基层人行由于干部职工岗位相对稳定，业务操作相对简单，加之各类专业培训教育活动较多，大部分干部职工岗位流动性不大。加上许多人长期仅满足于本岗位简单的业务操作，而不善于学习和思考，对其他岗位的业务知识知之甚少，总结分析能力不强。
4.激励机制作用发挥不够，队伍缺乏活力
一是由于干部职位设置有限，部分优秀的干部得不到级别上、待遇上的激励和肯定，致使一些干部心态变化大；二是考核机制不科学，绩效考核“奖惩机制”形式化。考核体系不健全，个人的收入待遇很难与现实表现、个体能力素质较好地挂钩，导致一些干部安于现状，事业心和责任心不强，工作缺乏主动性和积极性。
二、优化基层人行队伍建设的对策与建议
1.畅通人员进出渠道，优化人员结构
一是疏通进人渠道，进一步推动人才机制创新，靠机制吸引人才。围绕基层人行履行职能的重点，加强人才的交流。按照面向社会、按需选才、择优选才的原则，建立正常的干部职工引进措施，通过招聘、开展合作、提供智力技术服务等形式，大力引进优秀人才，积极调整现有人员的学历结构和知识结构；二是疏通人员退出渠道，譬如，可实施提前退养等政策，有步骤、分阶段地落实减人增效计划。
2.准确定位职能，稳定基层人行队伍
基层人行应结合实际，进一步明确定位，切实在履行央行的职责中发挥应有的作用。一是要围绕中央银行的各项职能，明确基层人行在系统内的功能定位和职能作用，更好地发挥基层人行在政策传导、信息采集和前台服务的优势和作用；二是要围绕地方经济发展的目标，进一步明确基层人行在支持地方经济发展中的地位和作用，正确处理好落实货币政策与促进经济发展的关系，确定基层人行的功能定位；三是结合基层央行的特点开展工作；四是加强队伍思想政治工作，消除“无心作为”“无权作为”“无力作为”等消极思想的困扰，激发工作热情；五是切实提高基层人行人员的福利待遇。
3.健全培训体系，培育高素质“全能”人才
一是制定差别培训的方法。人总行应分级别、分类型建立干部素质的标准体系，对不同层级、不同岗位干部的素质要求进行具体化、规范化、科学化；二是有针对性地做好人员的培训工作。上级行应根据不同层级、不同部门、不同年龄阶段、不同学历层次、不同任职经历的干部对培训内容提出具体要求，增强培训的针对性；三是不断加强干部教育培训的载体和阵地建设。一方面，在充分发挥地方院校、党校等干部教育培训基地的主渠道、主阵地作用的同时，在系统内按学科、专业建立自己的师资库、专家库，定期或不定期地为干部职工授课；另一方面，积极探索建立专门的远程教育网络，搭建一个崭新的教育培训工作平台。
4.改革管理机制，激发干部职工工作的活力
一是改革干部选拔任用机制。要切实按照人总行的要求，本着“竞争上岗选能人，放宽视野找能人，不拘一格用能人，优化环境活能人，大胆破格提能人”的选人用人原则，引入竞争机制，大力培养和选拔优秀年轻干部，切实解决以往干部“能上不能下”的问题；二是完善绩效考核机制。要根据人总行“三定”方案，在合理配置岗位的基础上，按照“按劳分配、按岗分配、按绩分配”的原则，真正拉开分配档次，使干部职工的收入与岗位及其工作完成质量真正成正比关系，以此增强干部职工参与竞争的内在动力；三是建立完善的奖惩制度。要坚持奖惩对等的原则，严格奖惩措施，改变重奖轻罚的现状。要杜绝“人情奖励”，做到客观公正，如此才能真正达到“鼓励先进、带动一般、促进后进”的效果；惩罚，要把精神惩罚与物质惩罚相结合，组织手段与行政手段相结合，以此真正达到惩戒的目的。
（作者单位：中国人民银行赣县支行）