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摘 要：并购只是序曲，整合才是主调。企业并购重组的效果关键因素是多方面的，收入分配制度既是黏合剂，也是催化剂，解决“公平合理、能多能少”的问题。如何利用薪酬这一“杠杆”促进企业并购重组成功，是人力资源工作不断探索的问题。本文针对并购重组后的薪酬体系优化进行分析，旨在帮助企业并购后更加有效地进行重组。
关键词：并购重组；薪酬整合；体系优化
中图分类号： F046.4 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-39-2
0 引言
在国企改革和供给侧改革带动下，产业布局调整进度加快，并购重组成为央企改革的主要路径之一，今年以来，有中国中材集团和中建材集团重组，中远集团、中国海运集团重组整合成立中国远洋海运集团，中国国旅集团与港中旅集团重组，中国中纺集团整体并入中粮集团等。并购重组后需要稳步调整内部薪酬制度改革，如何做好薪酬体系优化是整合的关键问题。
1 国企并购重组薪酬整合面临的挑战
1.1 薪酬管理体系存在差异
薪酬管理的差异实质上是薪酬文化差异的产物。薪酬体系是多纬度的，包括支付的依据，支付的方式，业绩整合层次，风险性，业绩时间纬度等等。并购公司双方原有的薪酬体系存在差异，在并购后究竟是继续沿用其中一家的薪酬体系还是推翻原有的薪酬体系建立新的体系是并购企业薪酬整合的关键问题之一。
1.2 “以岗付薪”的理念并未贯彻到位
第一，员工的工作安排、绩效考核等并未按照规范的岗位进行核定和管理，进而员工的薪酬核定和调整也无法按照规范的岗位价值来管理；第二，管理人员的薪酬仍沿袭了依据头衔核定的方法，没有体现“岗位”的概念。
1.3 薪酬公平性面临挑战
薪酬管理的三个公平性问题，内部公平、外部公平和自我公平。当两个不同企业合并后，两个企业的员工原有的内部公平和自我公平遭到破坏，公平感势必缺失。
薪酬结构和薪酬管理方式与市场差距较大，薪酬体系基本是设定了基本工资和奖金的比例，根据不同的岗位层次，奖金基数是基本工资的1倍到2倍。而市场上的通行做法是在薪酬总额中，奖金占比10%-50%左右，也就是市场上奖金的比例较低，固定工资的比例较高。
1.4 企业支付能力差异
由于并购方和被并购方的薪酬支付能力必然存在差别，在并购后，两个公司变为一个公司，若薪酬制度仍沿用原来的制度必然会造成员工心理失衡。同一个公司，同样岗位的员工若薪酬水平不一样，将会导致员工不满。
1.5 不同并购类型影响薪酬策略
互补型并购，比如一个做销售、一个做技术，双方的薪资结构不需要太多改变，主导并购的公司在薪酬整合策略时，需要考虑同行业薪酬水平，结合企业自身的实际情况，确定薪酬标准。同质化并购，比如两位业务相近的企业，由于市场的需要或政策重组进行强强联合，整合过程中常常伴随人员的调整，需要考虑两个企业的战略定位、所处行业、价值链等因素制定薪酬整合策略。
综上，企业在并购中之所以要调整薪酬策略、进行薪酬整合，是由战略定位、薪酬文化的差异，薪酬体制的差异，企业支付能力差异等多方面的原因综合作用而造成的。
2 薪酬整合的原则
①“以人为本”的原则。高度重视员工在企业并购重组中的作用，高度重视员工心理感受与企业发展之间的影响关系。②战略导向原则。将薪酬作为实现企业并购重组重要手段，以战略目标为指导，设计企业的薪酬体系。③尊重历史理清差距的原则。并购之后的重组是非常重要的环节，对待历史要有科学严谨的态度，对待差距要有客觀准确的判断。④弱化行政头衔，强化业绩导向，区分了不同层级岗位之间的收入差距，强化了关键管理人员的激励力度。⑤考虑到自身国有企业的性质和历史沿袭，在建立市场化薪酬制度的同时，必须兼顾企业实际，有所取舍，突出重点。可以淡化或简化的，包括市场薪酬水平、定薪或调薪的参考要素等。而突出的重点包括岗位的概念、胜任度的概念、人员发展等。
3 薪酬整合关键因素
到底什么样的收入分配制度是合理的分配制度？到底什么样的薪酬体系是适合并购重组？到底什么样的薪酬制度是能够促进企业不断发展？这是需要在推动业务发展的同时也在不断思考的问题。薪酬体系的设计对于并购双方员工相当敏感的，应该在总体发展的指导下，充分考虑这种差异，需要从多角度考虑。
3.1 市场化运作模式
为适应企业市场化的运作模式，各项内部管理机制，包括收入分配机制必须向市场化过渡并与市场接轨。这种接轨并不是单纯的收入水平的接轨，而是全方位的接轨，既包括收入水平，但更多的是管理理念、管理方法、管理制度等。
3.2 强化岗位管理
进一步强化岗位管理，使以前以人定薪、以职务定薪的方式逐步向以岗定薪过渡。但同时，纯粹的以岗定薪方式在国有企业，甚至大部分企业都很难实现，这是由于其人事制度、用工制度并不能完全市场化，人员仍以体内循环为主。因此，必须兼顾人员的发展，让薪酬体系成为促进人员发展的一部分。
3.3 薪酬市场竞争力
并购整合阶段的薪酬模式、薪酬定位及调整幅度是否具有外部市场竞争力，公司必须充分考虑行业特点、所在地区的生活成本指数、支付能力等因素。如果定位水平大幅低于当地平均水平，员工满意度会降低，无法留住核心员工，更难以吸引人才加盟，反之会加大公司人力资源成本。
3.4 薪酬内部公平
重组整合后的新岗位、职数、职责、权利是重点要考虑的方面，充分客观评判各岗位的重要性及各岗位员工的价值。特别是对各岗位核心人才的取舍、留弃，要充分考虑该岗位人才的市场稀缺性和可替代。既要保持各岗位的相对公平，又要防止平均主义，既要突出差异，也要兼顾对不同岗位的绩优者的激励。 3.5 薪酬的激励性和支付承受力
薪酬体系的构建要为发展预留空间，一方面，预留薪酬调整空间，防止过早出现天花板问题，另一方面，预判薪酬激励实施所带来的薪酬水平的提高，确保公司业绩能够支撑工资总额。
3.6 薪酬体系优化
薪酬整合策略会出现三种情况：一是，当并购双方企业实力悬殊，强势企业吞并弱势企业，通常会采用强势方的薪酬体系；二是，当并购双方企业实力比较均衡时，合并成为第三个企业时，可能会采用一种新的统一的薪酬体系；三是，当出现蛇吞象，相对弱势的企业并购相对强势企业的业务时，可能会出现并行的薪酬体系。
在设计和推行新的薪酬体系中，主要经历了六个步骤，即：工作分析、岗位评价、市场薪酬调研、制定薪酬策略、设计薪酬方案、人员套改实施。
步骤一，岗位分析。岗位分析是以岗定薪的基础。通过培训、宣讲和访谈等方式，调动广大管理人员和员工的积极性，梳理现有的和合理的岗位设置，明确岗位的职责和任职条件，建立岗位序列管理机制，并形成了岗位说明书等文本材料。
步骤二，岗位评价。岗位评价工作是推行“以岗定薪”理念的重要环节，因为这一工作将岗位进行了区分，既解决了纵向上岗位的差异衡量问题，也解决了同一层级内岗位的差异衡量问题，意味着下一步将“人”进行了区分，
步骤三，市场薪酬调研。为与市场接轨，就必须对市场进行充分的了解。了解市场包括对市场薪酬管理方式、运作机制、管理制度的了解。在制定薪酬水平上也需要对市场的薪酬水平进行调研，了解市场情况。
步骤四，制定薪酬策略。在做实岗位、了解外部情況之后，就需要结合自身情况制定适合的薪酬策略。薪酬策略的制定是建立在客观、有效的数量化分析基础上，结合自身情况研究、论证出来的结果。
步骤五，设计薪酬方案。在充分研究、论证并制定了薪酬策略之后，设计薪酬方案就变得相对简单了，因为这个过程主要是一些技术性的内容。方案中要体现为未来的薪酬调整提供了空间。
步骤六，人员套改实施。薪酬方案的实施意味着将全部现有人员套入新的职级、新的薪酬标准、新的头衔称谓等等，涉及每个人的切身利益。而现有人员情况复杂，收入标准各异，如何合理而又被广大员工理解和接受的方式将人员套入就变得异常复杂。
薪酬管理遵循“以岗定薪、按绩取酬、促进能力发展”，其中，以岗定薪是薪酬制度的重点和基础，也是改变企业以往不合理定薪的关键；按绩取酬是激励员工不断取得出色业绩的重要手段，也是与企业经营相关联的重要途径；促进能力发展是促进内部人事制度优化的方法，也是不断提升人员能力和素质的重要方式；逐步与市场接轨既是薪酬制度改革的方向，也是稳步推进改革的策略。
薪酬体系建立后，必须配以合理的收入分配管理机制，包括调薪机制、成本控制机制等。同时，薪酬制度的改革，必须辅以相配套的各项人力资源制度的改革和完善，包括绩效考核机制、人员任用机制、人才发展机制等。
参 考 文 献
[1] 董敬富，牛毅.不同并购阶段的人力资源整合问题研究[J].商场现代化，2006（1Z）：231-232.
[2] 程建岗.企业成功重组：关键在于对“人”的整合[J].人力资源，2011（7）：29-31.
[3] 崔沪.企业并购中的人力资源整合探讨[J].集团经济研究，2005（20）：186-187.
[4] 林瑛.探析并购企业薪酬整合路径[J].劳动保障世界，2015（14）：5-6.
关键词：并购重组；薪酬整合；体系优化
中图分类号： F046.4 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-39-2
0 引言
在国企改革和供给侧改革带动下，产业布局调整进度加快，并购重组成为央企改革的主要路径之一，今年以来，有中国中材集团和中建材集团重组，中远集团、中国海运集团重组整合成立中国远洋海运集团，中国国旅集团与港中旅集团重组，中国中纺集团整体并入中粮集团等。并购重组后需要稳步调整内部薪酬制度改革，如何做好薪酬体系优化是整合的关键问题。
1 国企并购重组薪酬整合面临的挑战
1.1 薪酬管理体系存在差异
薪酬管理的差异实质上是薪酬文化差异的产物。薪酬体系是多纬度的，包括支付的依据，支付的方式，业绩整合层次，风险性，业绩时间纬度等等。并购公司双方原有的薪酬体系存在差异，在并购后究竟是继续沿用其中一家的薪酬体系还是推翻原有的薪酬体系建立新的体系是并购企业薪酬整合的关键问题之一。
1.2 “以岗付薪”的理念并未贯彻到位
第一，员工的工作安排、绩效考核等并未按照规范的岗位进行核定和管理，进而员工的薪酬核定和调整也无法按照规范的岗位价值来管理；第二，管理人员的薪酬仍沿袭了依据头衔核定的方法，没有体现“岗位”的概念。
1.3 薪酬公平性面临挑战
薪酬管理的三个公平性问题，内部公平、外部公平和自我公平。当两个不同企业合并后，两个企业的员工原有的内部公平和自我公平遭到破坏，公平感势必缺失。
薪酬结构和薪酬管理方式与市场差距较大，薪酬体系基本是设定了基本工资和奖金的比例，根据不同的岗位层次，奖金基数是基本工资的1倍到2倍。而市场上的通行做法是在薪酬总额中，奖金占比10%-50%左右，也就是市场上奖金的比例较低，固定工资的比例较高。
1.4 企业支付能力差异
由于并购方和被并购方的薪酬支付能力必然存在差别，在并购后，两个公司变为一个公司，若薪酬制度仍沿用原来的制度必然会造成员工心理失衡。同一个公司，同样岗位的员工若薪酬水平不一样，将会导致员工不满。
1.5 不同并购类型影响薪酬策略
互补型并购，比如一个做销售、一个做技术，双方的薪资结构不需要太多改变，主导并购的公司在薪酬整合策略时，需要考虑同行业薪酬水平，结合企业自身的实际情况，确定薪酬标准。同质化并购，比如两位业务相近的企业，由于市场的需要或政策重组进行强强联合，整合过程中常常伴随人员的调整，需要考虑两个企业的战略定位、所处行业、价值链等因素制定薪酬整合策略。
综上，企业在并购中之所以要调整薪酬策略、进行薪酬整合，是由战略定位、薪酬文化的差异，薪酬体制的差异，企业支付能力差异等多方面的原因综合作用而造成的。
2 薪酬整合的原则
①“以人为本”的原则。高度重视员工在企业并购重组中的作用，高度重视员工心理感受与企业发展之间的影响关系。②战略导向原则。将薪酬作为实现企业并购重组重要手段，以战略目标为指导，设计企业的薪酬体系。③尊重历史理清差距的原则。并购之后的重组是非常重要的环节，对待历史要有科学严谨的态度，对待差距要有客觀准确的判断。④弱化行政头衔，强化业绩导向，区分了不同层级岗位之间的收入差距，强化了关键管理人员的激励力度。⑤考虑到自身国有企业的性质和历史沿袭，在建立市场化薪酬制度的同时，必须兼顾企业实际，有所取舍，突出重点。可以淡化或简化的，包括市场薪酬水平、定薪或调薪的参考要素等。而突出的重点包括岗位的概念、胜任度的概念、人员发展等。
3 薪酬整合关键因素
到底什么样的收入分配制度是合理的分配制度？到底什么样的薪酬体系是适合并购重组？到底什么样的薪酬制度是能够促进企业不断发展？这是需要在推动业务发展的同时也在不断思考的问题。薪酬体系的设计对于并购双方员工相当敏感的，应该在总体发展的指导下，充分考虑这种差异，需要从多角度考虑。
3.1 市场化运作模式
为适应企业市场化的运作模式，各项内部管理机制，包括收入分配机制必须向市场化过渡并与市场接轨。这种接轨并不是单纯的收入水平的接轨，而是全方位的接轨，既包括收入水平，但更多的是管理理念、管理方法、管理制度等。
3.2 强化岗位管理
进一步强化岗位管理，使以前以人定薪、以职务定薪的方式逐步向以岗定薪过渡。但同时，纯粹的以岗定薪方式在国有企业，甚至大部分企业都很难实现，这是由于其人事制度、用工制度并不能完全市场化，人员仍以体内循环为主。因此，必须兼顾人员的发展，让薪酬体系成为促进人员发展的一部分。
3.3 薪酬市场竞争力
并购整合阶段的薪酬模式、薪酬定位及调整幅度是否具有外部市场竞争力，公司必须充分考虑行业特点、所在地区的生活成本指数、支付能力等因素。如果定位水平大幅低于当地平均水平，员工满意度会降低，无法留住核心员工，更难以吸引人才加盟，反之会加大公司人力资源成本。
3.4 薪酬内部公平
重组整合后的新岗位、职数、职责、权利是重点要考虑的方面，充分客观评判各岗位的重要性及各岗位员工的价值。特别是对各岗位核心人才的取舍、留弃，要充分考虑该岗位人才的市场稀缺性和可替代。既要保持各岗位的相对公平，又要防止平均主义，既要突出差异，也要兼顾对不同岗位的绩优者的激励。 3.5 薪酬的激励性和支付承受力
薪酬体系的构建要为发展预留空间，一方面，预留薪酬调整空间，防止过早出现天花板问题，另一方面，预判薪酬激励实施所带来的薪酬水平的提高，确保公司业绩能够支撑工资总额。
3.6 薪酬体系优化
薪酬整合策略会出现三种情况：一是，当并购双方企业实力悬殊，强势企业吞并弱势企业，通常会采用强势方的薪酬体系；二是，当并购双方企业实力比较均衡时，合并成为第三个企业时，可能会采用一种新的统一的薪酬体系；三是，当出现蛇吞象，相对弱势的企业并购相对强势企业的业务时，可能会出现并行的薪酬体系。
在设计和推行新的薪酬体系中，主要经历了六个步骤，即：工作分析、岗位评价、市场薪酬调研、制定薪酬策略、设计薪酬方案、人员套改实施。
步骤一，岗位分析。岗位分析是以岗定薪的基础。通过培训、宣讲和访谈等方式，调动广大管理人员和员工的积极性，梳理现有的和合理的岗位设置，明确岗位的职责和任职条件，建立岗位序列管理机制，并形成了岗位说明书等文本材料。
步骤二，岗位评价。岗位评价工作是推行“以岗定薪”理念的重要环节，因为这一工作将岗位进行了区分，既解决了纵向上岗位的差异衡量问题，也解决了同一层级内岗位的差异衡量问题，意味着下一步将“人”进行了区分，
步骤三，市场薪酬调研。为与市场接轨，就必须对市场进行充分的了解。了解市场包括对市场薪酬管理方式、运作机制、管理制度的了解。在制定薪酬水平上也需要对市场的薪酬水平进行调研，了解市场情况。
步骤四，制定薪酬策略。在做实岗位、了解外部情況之后，就需要结合自身情况制定适合的薪酬策略。薪酬策略的制定是建立在客观、有效的数量化分析基础上，结合自身情况研究、论证出来的结果。
步骤五，设计薪酬方案。在充分研究、论证并制定了薪酬策略之后，设计薪酬方案就变得相对简单了，因为这个过程主要是一些技术性的内容。方案中要体现为未来的薪酬调整提供了空间。
步骤六，人员套改实施。薪酬方案的实施意味着将全部现有人员套入新的职级、新的薪酬标准、新的头衔称谓等等，涉及每个人的切身利益。而现有人员情况复杂，收入标准各异，如何合理而又被广大员工理解和接受的方式将人员套入就变得异常复杂。
薪酬管理遵循“以岗定薪、按绩取酬、促进能力发展”，其中，以岗定薪是薪酬制度的重点和基础，也是改变企业以往不合理定薪的关键；按绩取酬是激励员工不断取得出色业绩的重要手段，也是与企业经营相关联的重要途径；促进能力发展是促进内部人事制度优化的方法，也是不断提升人员能力和素质的重要方式；逐步与市场接轨既是薪酬制度改革的方向，也是稳步推进改革的策略。
薪酬体系建立后，必须配以合理的收入分配管理机制，包括调薪机制、成本控制机制等。同时，薪酬制度的改革，必须辅以相配套的各项人力资源制度的改革和完善，包括绩效考核机制、人员任用机制、人才发展机制等。
参 考 文 献
[1] 董敬富，牛毅.不同并购阶段的人力资源整合问题研究[J].商场现代化，2006（1Z）：231-232.
[2] 程建岗.企业成功重组：关键在于对“人”的整合[J].人力资源，2011（7）：29-31.
[3] 崔沪.企业并购中的人力资源整合探讨[J].集团经济研究，2005（20）：186-187.
[4] 林瑛.探析并购企业薪酬整合路径[J].劳动保障世界，2015（14）：5-6.