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只要部分地区先行动起来，我们也就有了对落后者处罚的依据。把原来抱成团抵制的经销商群体，加快分层速度，是从群体性观望到破冰行动的必然过程。
无论大小、强弱，每家企业都有着一颗要求经销商专营、专卖的心。
这种要求经销商集所有资源专营单一品牌，或成立独立团队乃至专卖门店来专卖单一品牌的模式，可以将经销商转变成自己的准子公司或准办事处，极大地提升经销商的配合度与执行力。
然而，这多数都是一厢情愿的事情。经销商往往会有许多困惑、担心甚至排斥，极易陷入群体性观望当中。
在这场一对多的格斗中，企业如何占据主动，掌握节奏，成功推进？
一 分
面对铁板一块的市场，我们首先需要分而化之，打破法不责众、群体性观望的局面。
1．分层效应
我们通常都无法一步到位，这时就要提前做好小步快跑、步步推动的准备。
提前制定出专营、专卖的多个合作层次，按照投入力度（比如是否投入全部精力、是否成立独立的业务部门或促销员队伍、是否独立办公、独立核算等），划分出A、B、C类不同专卖程度的经销商。
让那些具备不同认识、不同条件的经销商，从中能找到自己的位置，而后从专卖到专营再逐步实现升级。比如若达不到专营条件，可以向条件相对较低的专卖上发展；如果它们没有能力吃下一个城市，也可以通过给他们城市的一个片区或者是一种渠道类型做专营、专卖。
当然，那些不接受专营、专卖的经销商，最终将失去自己的位置。
2．提拔一批
参照专营、专卖的合作层次，对经销商分类，判断出推进的难易程度，最终从更容易改变的经销商开始推进专营、专卖。
比如宝洁曾经在其“专营专注”的渠道整改运动中，引进那些原本做房地产、服装等不搭界的经销商，正是因为这些刚入行的经销商比较容易接受专营、专卖的要求，能更容易做出表率。
除此之外，在经销商业务中占比较大的、业务占比不大但利润贡献绝对额较大的，再或者是区域市场薄弱但提升势头明显的经销商，都是比较容易推进专营、专卖的目标对象。
3．“杀”掉一小批，才能警示一大批
对那些挣扎在平均订货额度之下，或者订货量绝对额小的经销商，又对专营、专卖缺乏认可的新老经销商，直接踢出队伍。其作用是亮明态度，渲染导向，形成压力。
点评
让一部分人先动起来，是“分”的核心目的。
当部分地区开始先行动起来，企业也就有了对落后者处罚的依据。把原来抱成团抵制的经销商群体，加快分层速度，分化成不同群落，是从群体性观望到破冰行动的必然过程。
二 诱
诱，就是根据专营、专卖层次制定专门的利益刺激政策，让经销商们看到好处，看到能赚到钱、能够做大做强。
怎样让经销商相信这些呢？
1．量化支持
推进专营、专卖，需要特殊的市场支持政策来诱导。量化能够强化信任，所有的支持政策都可以做到条条量化。比如：
相对于专营、专卖前，提高了多少退换货额度；
提供多少额外的专营补贴；
增加了多少广宣费用、促销场次及促销费用；
在终端进场、广宣物料及陈列支持上会按什么样的政策摊销；
会保持多少人次、多长时间、多大协销效果的协销队伍驻场支持。
2．利润承诺
每年的广告预算多少、促销费率多少、营销管理费用多少、毛利多少，以及终端覆盖、条码分销、单店销量、市场提升等还有多大的空间，对企业以及我们的区域经理们来讲都应该做到心里有数。在此基础上，我们甚至可以向经销商做出利润承诺。
比如有家做建材的企业向经销商承诺年利润率不低于15%，少了企业来补。
3．软件升级
在帮助经销商赚钱和经营管理升级上都准备可行的解决方案。
之后，厂家相对成熟的经营管理理念、模式、经理人团队就显得很有吸引力，因为经销商们需要提升、需要发展、需要防止厂家“抽离”以及摆脱对厂家的依赖。因此我们一定要强调与用好对经销商管理的输出、团队的代练等帮扶措施，明确在为经销商培养出合格的销售经理和一支业务团队后再退出，要把经销商的能力真正培养起来。
点评
用奖励会激发经销商们的积极性，那些获得奖励的经销商，不自觉地会被认为是榜样。而且，激励措施可以壮大“易感人群”的声势，进而影响“大众人群”形成从众效应，有助于加速整个推进进程。
三 压
有压力才会有改变。为了推动经销商的尽快转型，难免要持续施压。
如图所示，为了保证施压的有效，建议形成压力传导链，让经销商看到“不转不行”，甚至是“不转也得转”。
1．高层表决心
公司的总经理、营销总监一定要多讲、常讲推进专营、专卖的决心，压制那些畏难的经销商等等看的气氛。
2．中间做切分
对那些更方便“动刀”的经销商开展切分，将他们的地盘、渠道进行重新划分，缩小原有经销商的势力范围，让更多的经销商感受到再不配合专营、专卖，就会被切分，再下去就会被取代。
3．团队被接管
在推进经销商专营、专卖之前，我们就可以通过主持经销商业务会议、培训，代发奖金、代买保险等方式，增加对经销商业务员的掌控。
我们甚至可以在承诺销量及利润的前提下，通过派遣经理人、业务骨干入驻经销商，出任其营销总监、销售经理等职务，掌管其销售团队及其业务。当然，这些都是通过有效的帮扶去实现对经销商管控的。
4．下游成“新生”
渗透服务与支持到经销商下面的分销商，诱导一些有意愿的分销商向专营、专卖转型。这会向经销商传导出更多的压力。
点评
如果没有压力的配合，任何改革都将失去动力。
格力电器就采取过包括扶持经销商下游商家在内的一系列措施，持续施压股份制销售公司及其入股经销商，以保持专卖销售体系的“纯洁”。
格力电器的股份制销售公司模式一直令其引以为傲，但其销售体系中依然出现了一些“不听话”的股份制销售公司——某些合资公司搞起了“体外循环”，将格力资源转移到个人注册的新公司里面去。
为了刹住这种苗头，格力就通过逐步增持股份、高层轮岗防止腐败勾结、渗透经销商网络到下游分销商等方式，快速组建新公司取代老的销售公司。再到后来，逐渐成立起部分全资的销售公司。格力通过这种压力传导，有效提升了经销商专卖体系的执行力的和对区域销售机构的控制力。
四 围
围，就是制造情绪、营造氛围，让经销商们陷入这场运动的火热氛围之中，加速响应与转型。
在以上逐步推进的过程中，经销商的心态已经发生很大变化，而且正在加速转型。如果再借助一些介质或措施（培训、会议、内刊、网站、公众媒体等），宣扬导向，以及先行者的获益，就会对其他“后进”的经销商形成围的效果。
如：在经销商系统中通常都会有串联关系，在日常交流中如果先行者做出正面评价，那么徘徊在门口的经销商更容易跨入大门。
再如，在经销商大会上，设立专门的环节，让那些已经转型的经销商现身说法，在会议现场再配以“当场签署协议有奖”之类的内容，就可能让徘徊的经销商加速下决定。
上至老总下到业务员，在不同场合、不同地区反复宣讲成功案例，放大个别“死忠经销商”的榜样作用，也是营造氛围的极佳手段之一。
一系列动作和成果也可以通过内刊、网站乃至公众媒体宣讲出去，这也会形成并放大主导转型的舆论浪潮。
点评
举例来解释。在宝洁推进“专营专注”运动的过程中，公众媒体在宣扬宝洁的霸道的时候，也对那些推进专营缓慢的经销商形成了“再不转型，下一个可能就轮到我了”的心理影响。
而某保健品行业的上市公司在其年报中发布诸如“已和超过80%的经销商签署了专营、专卖协议”的公告，又何尝不是对那些顽固的经销商形成了围攻的效果呢？
不论你是否承认，这既是一场力量的对决，又是一场心理的较量。
无论大小、强弱，每家企业都有着一颗要求经销商专营、专卖的心。
这种要求经销商集所有资源专营单一品牌，或成立独立团队乃至专卖门店来专卖单一品牌的模式，可以将经销商转变成自己的准子公司或准办事处，极大地提升经销商的配合度与执行力。
然而，这多数都是一厢情愿的事情。经销商往往会有许多困惑、担心甚至排斥，极易陷入群体性观望当中。
在这场一对多的格斗中，企业如何占据主动，掌握节奏，成功推进？
一 分
面对铁板一块的市场，我们首先需要分而化之，打破法不责众、群体性观望的局面。
1．分层效应
我们通常都无法一步到位，这时就要提前做好小步快跑、步步推动的准备。
提前制定出专营、专卖的多个合作层次，按照投入力度（比如是否投入全部精力、是否成立独立的业务部门或促销员队伍、是否独立办公、独立核算等），划分出A、B、C类不同专卖程度的经销商。
让那些具备不同认识、不同条件的经销商，从中能找到自己的位置，而后从专卖到专营再逐步实现升级。比如若达不到专营条件，可以向条件相对较低的专卖上发展；如果它们没有能力吃下一个城市，也可以通过给他们城市的一个片区或者是一种渠道类型做专营、专卖。
当然，那些不接受专营、专卖的经销商，最终将失去自己的位置。
2．提拔一批
参照专营、专卖的合作层次，对经销商分类，判断出推进的难易程度，最终从更容易改变的经销商开始推进专营、专卖。
比如宝洁曾经在其“专营专注”的渠道整改运动中，引进那些原本做房地产、服装等不搭界的经销商，正是因为这些刚入行的经销商比较容易接受专营、专卖的要求，能更容易做出表率。
除此之外，在经销商业务中占比较大的、业务占比不大但利润贡献绝对额较大的，再或者是区域市场薄弱但提升势头明显的经销商，都是比较容易推进专营、专卖的目标对象。
3．“杀”掉一小批，才能警示一大批
对那些挣扎在平均订货额度之下，或者订货量绝对额小的经销商，又对专营、专卖缺乏认可的新老经销商，直接踢出队伍。其作用是亮明态度，渲染导向，形成压力。
点评
让一部分人先动起来，是“分”的核心目的。
当部分地区开始先行动起来，企业也就有了对落后者处罚的依据。把原来抱成团抵制的经销商群体，加快分层速度，分化成不同群落，是从群体性观望到破冰行动的必然过程。
二 诱
诱，就是根据专营、专卖层次制定专门的利益刺激政策，让经销商们看到好处，看到能赚到钱、能够做大做强。
怎样让经销商相信这些呢？
1．量化支持
推进专营、专卖，需要特殊的市场支持政策来诱导。量化能够强化信任，所有的支持政策都可以做到条条量化。比如：
相对于专营、专卖前，提高了多少退换货额度；
提供多少额外的专营补贴；
增加了多少广宣费用、促销场次及促销费用；
在终端进场、广宣物料及陈列支持上会按什么样的政策摊销；
会保持多少人次、多长时间、多大协销效果的协销队伍驻场支持。
2．利润承诺
每年的广告预算多少、促销费率多少、营销管理费用多少、毛利多少，以及终端覆盖、条码分销、单店销量、市场提升等还有多大的空间，对企业以及我们的区域经理们来讲都应该做到心里有数。在此基础上，我们甚至可以向经销商做出利润承诺。
比如有家做建材的企业向经销商承诺年利润率不低于15%，少了企业来补。
3．软件升级
在帮助经销商赚钱和经营管理升级上都准备可行的解决方案。
之后，厂家相对成熟的经营管理理念、模式、经理人团队就显得很有吸引力，因为经销商们需要提升、需要发展、需要防止厂家“抽离”以及摆脱对厂家的依赖。因此我们一定要强调与用好对经销商管理的输出、团队的代练等帮扶措施，明确在为经销商培养出合格的销售经理和一支业务团队后再退出，要把经销商的能力真正培养起来。
点评
用奖励会激发经销商们的积极性，那些获得奖励的经销商，不自觉地会被认为是榜样。而且，激励措施可以壮大“易感人群”的声势，进而影响“大众人群”形成从众效应，有助于加速整个推进进程。
三 压
有压力才会有改变。为了推动经销商的尽快转型，难免要持续施压。
如图所示，为了保证施压的有效，建议形成压力传导链，让经销商看到“不转不行”，甚至是“不转也得转”。
1．高层表决心
公司的总经理、营销总监一定要多讲、常讲推进专营、专卖的决心，压制那些畏难的经销商等等看的气氛。
2．中间做切分
对那些更方便“动刀”的经销商开展切分，将他们的地盘、渠道进行重新划分，缩小原有经销商的势力范围，让更多的经销商感受到再不配合专营、专卖，就会被切分，再下去就会被取代。
3．团队被接管
在推进经销商专营、专卖之前，我们就可以通过主持经销商业务会议、培训，代发奖金、代买保险等方式，增加对经销商业务员的掌控。
我们甚至可以在承诺销量及利润的前提下，通过派遣经理人、业务骨干入驻经销商，出任其营销总监、销售经理等职务，掌管其销售团队及其业务。当然，这些都是通过有效的帮扶去实现对经销商管控的。
4．下游成“新生”
渗透服务与支持到经销商下面的分销商，诱导一些有意愿的分销商向专营、专卖转型。这会向经销商传导出更多的压力。
点评
如果没有压力的配合，任何改革都将失去动力。
格力电器就采取过包括扶持经销商下游商家在内的一系列措施，持续施压股份制销售公司及其入股经销商，以保持专卖销售体系的“纯洁”。
格力电器的股份制销售公司模式一直令其引以为傲，但其销售体系中依然出现了一些“不听话”的股份制销售公司——某些合资公司搞起了“体外循环”，将格力资源转移到个人注册的新公司里面去。
为了刹住这种苗头，格力就通过逐步增持股份、高层轮岗防止腐败勾结、渗透经销商网络到下游分销商等方式，快速组建新公司取代老的销售公司。再到后来，逐渐成立起部分全资的销售公司。格力通过这种压力传导，有效提升了经销商专卖体系的执行力的和对区域销售机构的控制力。
四 围
围，就是制造情绪、营造氛围，让经销商们陷入这场运动的火热氛围之中，加速响应与转型。
在以上逐步推进的过程中，经销商的心态已经发生很大变化，而且正在加速转型。如果再借助一些介质或措施（培训、会议、内刊、网站、公众媒体等），宣扬导向，以及先行者的获益，就会对其他“后进”的经销商形成围的效果。
如：在经销商系统中通常都会有串联关系，在日常交流中如果先行者做出正面评价，那么徘徊在门口的经销商更容易跨入大门。
再如，在经销商大会上，设立专门的环节，让那些已经转型的经销商现身说法，在会议现场再配以“当场签署协议有奖”之类的内容，就可能让徘徊的经销商加速下决定。
上至老总下到业务员，在不同场合、不同地区反复宣讲成功案例，放大个别“死忠经销商”的榜样作用，也是营造氛围的极佳手段之一。
一系列动作和成果也可以通过内刊、网站乃至公众媒体宣讲出去，这也会形成并放大主导转型的舆论浪潮。
点评
举例来解释。在宝洁推进“专营专注”运动的过程中，公众媒体在宣扬宝洁的霸道的时候，也对那些推进专营缓慢的经销商形成了“再不转型，下一个可能就轮到我了”的心理影响。
而某保健品行业的上市公司在其年报中发布诸如“已和超过80%的经销商签署了专营、专卖协议”的公告，又何尝不是对那些顽固的经销商形成了围攻的效果呢？
不论你是否承认，这既是一场力量的对决，又是一场心理的较量。