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曾有位朋友对我笑谈说，商业地产就好像空中走钢丝，不可以后退，也不能往下看，来不得一点闪失。我补充说，招商工作是这个表演秀（商业项目）能否成功的关键。那是因为，购物中心的招商策略相当于工业制造业、商品零售业的销售策略，其重要性是不言而喻的。本文从四个方面来具体谈谈：
一、招商在先策略
任何商业项目都是要追求商业回报的，购物中心当然也不例外。大连有家运营非常成功的购物中心，其在招商手册中规定：在项目正式开工前必须签订60%的可租赁的购物中心面积，以确保在购物中心开业后的第三个完整财政年度能取得公司对于投资回报率的要求。
这个规定看似简单，却体现出这家购物中心拥有非常丰富的招商经验。签订了60%的租约意向书大大降低了购物中心建成后招商的风险。现在大部分购物中心的开发商先开工后招商，建到一半再招商。这些开发商在建设过程中根本没有去了解主力店的要求，而是按普通公建标准建设，每层荷载统统500公斤，层高也全部一样。问题出来了，超市至少要1吨承重，建材要4吨，图书要2吨，怎么改？所有的主力店看完，都回一句话：不去！所以，招商在先非常重要。
在前期招商的这个阶段有两个课题需要攻克：
■敲定主力店
选什么样的主力店入驻购物中心这是有讲究的。主力店的确定是有学问的，并非多多益善。一个大型区域型的购物中心里面最好可以拥有3-5个主力商户。如果超出了这个数字，必然加剧了同类型主力商户之间的竞争，不能发挥最佳的零售集聚效应，反而可能出现恶性竞争而拼命降低零售价格，这对购物中心的长期发展很不利。
如果在一个大型购物中心里有十个主力店，则完全没必要。原因很简单，并不会因为增加一两个主力店，人流就会增加。而且主力店一定要跟购物中心的地点结合起来选定。在城市商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居、建材等。在这方面有很多案例可以借鉴，曾经有购物中心在最黄金地段做了两个建材超市，租给国际顶尖企业，但是效益明显就不如郊区店。至于选什么具体的主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个购物中心里做两个同样的主力店。当然也有极少数情况，美国有一个购物中心里做了五个百货店，而且生意都很好。
■选择次主力店
主力店能迅速消化购物中心的可出租面积，吸引客流，可是另一方面主力店的租约期限要求比较长，接受的租金水平较低，影响购物中心的整体回报。在英国、美国等发达国家，有30万种商品可以选择，目前在中国，只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色的经营面积在500平方米到1000平方米的次主力店。
二、精挑细选策略
新建购物中心需要精心地挑选能够吸引消费者的国内外商户组合，来满足消费者的购物需求并给所有的零售伙伴带来客流和商机。联合商圈内优势企业和项目，集中整合内部各种资源，进行差异化营销推广，以吸引广泛的国内外优势商业和服务品牌。从而通过商圈和项目的品牌群效应，带动其它目标资源，实现购物中心招商的整体成功。
精心挑选出要合作的租户，运用差异化策略跟本商圈企业形成互补和错位。项目开始之初就与主要租户洽谈，针对租户的商业要求在建筑设计阶段予以考虑；将购物中心中的业态分为大类、小类，对每类中的领导商户进行分析，并且针对其相应的顾客群进行分析，在不同租户之间进行位置之间的协调，综合构建。各业态的招商同目标主力店、优势品牌先行确立合作关系，先行规划，并以此形成各业态的品牌群，带动每一业态和区域招商的整体成功。在本项目形成品牌效应和集群效应之前，针对有影响力的资源采用灵活的合作方式和充分的优惠条件，以此带动招商的整体成功。
对于已成为现代大型购物中心内标准配备的电影院，新建购物中心应在项目设计阶段，选择与国内优秀的院线公司签订租赁协议，根据其需要进行设计建造。项目建成后由电影公司负责影院的运营；对于其他的休闲娱乐设施，如溜冰场和练歌房等，均参照电影院的建设经营模式，仅提供相应的场地给优秀的公司去经营，购物中心不宜参与日后的经营。
随着电子商务技术运用的不断成熟，网络购物跨越时空地域的便捷性，四通八达的物流速递网络高效运转性，以及零售商品售价大大低于实体店的价格优势，越来越多的消费者将选择在网上购物，在家中电脑前点击鼠标完成网上购物流程后，只要在家中等待就可以购买到和购物中心内陈列相同的商品，这对购物中心的发展无疑是极大的挑战。如何吸引消费者走出家门驾车前往购物中心消费？
要解决这个问题则必须在制定招商组合策略中，加大提供给消费者体验式服务需求的承租商的比重，才可以应对这一网上购物的快速发展趋势。所谓的体验式服务需求指的是消费者必须在购物中心内才能体验到的服务，这些服务具体包括餐饮服务、美容美发服务、电影院、体育运动、各种技能培训服务等，这些服务都是消费者无法在家中完成的。
三、单纯经营模式策略
世界上很多知名购物中心的业务模式非常单一，只做房产出租的业务，即全部的收入来自承租商户支付的固定租金，浮动租金以及各种购物中心的运行费用，不参与到商户的任何经营活动中去，只专注于长期地经营好自己的购物中心，以帮助商户提升自身的经营业绩，从而巩固其对商户的吸引力，并持续在购物中心经营管理中处于领先地位。
从运营的角度来看，这样的设计安排是效率最大化的一种选择。相对而言，很多国内的开发商为了让自身更具灵活性，同时申请了零售资质，代理那些还没有进入国内的一些欧洲品牌，甚至集中化管理整个购物中心的收银系统，控制住商户的现金收入。零售行业不同于商业地产行业，如果贸然进入完全不熟悉的领域，势必在运营效率和成本控制方面竞争不过专业的零售商户，长此以往势必削弱自身在购物中心领域的竞争力。 四、最佳招商步骤
购物中心招商工作主要由三个部分组成：第一部分是招商前的准备工作及市场调研；第二部分是租约管理；第三部分是租户筛选。
■招商前的准备工作及市场调研
第一步，市场调研。在规划设计之前，要进行详细的市场调研。市场调研报告的主要结论是熟悉市场，而关于这个市场调研主要由两个方法：第一个方法是将同类的购物中心进行比较，如果是一个成熟的商圈，对周边商业的情况要有一个详尽的考察，掌握各种数据。另外一个方法就是委托专业的市场调研公司，要找一只具备一定水准，而且要很有专业操守的队伍，因为这个数据是不可验证的，要花费很多成本、用很多方法进行采集。
其中最主要的是，当你委托专业的调研公司进行调研时，调研需求必须提供准确，自己先清楚：需要什么、怎么调研、用哪些数据、用什么方法、需要得出哪方面的结论。提供的调研需求若不够准确，会导致调研报告不具有指导性。
该工作对专业性要求很高，建议新建购物中心要专门组建自己的团队，并和一流的商场调研公司展开合作。针对当地市场和专业公司反复讨论制作顾客问卷表，反映当地消费者对于购物中心的具体需求，从而调整购物中心的设计及招商组合。在这方面，绝对不可以直接生搬硬套任何来自其他购物中心的已有经验。
第二步，准备工作即商场定位、商品品类组合列表。这个工作可以委托专业公司或专业人士，自有的团队同时进行参与，并聘请专家、行业机构进行反复论证。
大连某知名购物中心的做法是在项目小组成立伊始就组建自己的租赁团队，贯穿项目建设的整个过程，获取来自租户需求的第一手资料。任何和租户方面相关的协调工作都由该小组负责完成。
第三步，制定租金计划和目标。这是一个渐进的过程。开业初期并不是一个主要的目标，养商期的租金不做太高要求，但一定要有长远的计划和目标。扩展来说，这个租金是个泛意的词，代表了购物中心所有的费用，广告费、停车费等包括在内，都要有一个计划，需要算投入产出。
第四步，各类主要租户及其经营需求的了解。作为购物中心营运者必须要满足两个要求，第一个是要满足消费者消费的需求，他们有很多消费的特征，有边际消费的倾向，有不同消费的弹性，要研究这些。第二点往往被忽略，就是租户的经营需求，要及时地为租户解决困难，满足租户机电、营销等方方面面的经营需求，租户同时发挥它的专业能力，就会提供给消费者更符合需求的服务。
第五步，招商计划列表。招商计划对应的是一个开业计划，要达到预期的时间进度，就要了解租户的经营特点，每个租户审批和决策的效率是不一样的，有快有慢。对应你的开业计划，要有不同的进场时间。
第六步，按照既定约束、预算约束和硬件条件确定分类交场条件。各个业态业种的品牌，不只是对场地要求不同，根据不同经营需求，风火水电，交通都有不同的要求。比如，电影院有夜场甚至通宵的放映，就要求有客流专用疏散通道。
第七步，几个重要参数的确定，包括总建筑面积、可出租建筑面积、可出租使用面积，使用率、按照可出租建筑面积计算的租金单价、按照使用面积计算的租金单价、静态出租率、动态出租率等。因为这些参数的确定，有利于将来基础数据的核算，进而对经营管理诊断进行分析，这是一个非常重要的基础，就类似于说我们国家地理上的水平点，这个基础数据不准确的话，将来计算上会出现混乱。另外使用率是见仁见智的事情，使用率是把双刃剑，为什么这么讲？使用率高意味着公共面积、配套面积小，意味着商户分布太密了，购物中心的环境可能不够好，配套的功能可能不够全。另一方面，使用率不高，公共环境做得很好，又出现了租金收入水平不达标的问题。
第八步，程序和标准。最重要的不是要做什么，而是分清先后。对于购物中心，单独分解开每个环节不复杂，但是你要有序地把它综合起来，按照程序来做却是一件难事。做事流程还需要标准化。比如出租率达到什么时候准备开业，这就是一个标准。
■租约管理
租约管理最需要注意的问题就是对那些租期超过五年的租户，要慎之又慎。购物中心要通过经营提升它的商业价值，然后在资本市场上变现，一旦签约年限过长，面积过大，很难在今后的经营管理中进一步调整，进而无法实现物业增值。
招商代理很常见，一般分为三类：一是独家代理Sole agent：全盘操盘，所有第三方的、自己的客户必须通过独家代理洽谈租赁条件，它有权不分佣给其他代理行。二是首席代理leading agent：在代理中充当所有代理行的领导者，它要分佣给其他代理行。业主是租赁条款的决定人，至于是否留部分面积给其他第三方或自己出租，视合同条件而定。三是联合代理general agent：联合代理就是自己操盘，选适合自己定位的代理行联合代理，只要交易成功，就可支付给成功介绍的代理行佣金。
这里建议新建购物中心采取联合代理的方式。事实上现实当中真正招商做得好的代理行屈指可数。原因有两个方面：第一，因为品牌资源有区域化特征，就是说同样品牌广东总代理不能够到北京来经营，品牌区域分割非常严重。另外一个原因，是因为招商的周期太长，先跟租户谈完，接着跟业主谈，跟业主谈完又跟品牌商谈，从成本和收益来讲，最多两个半月已经是极值，一般一个月或一个半月比较多见。专业只做招商的公司，十之八九都是亏损的，难以为继。所以租赁代理只委托给一家做的话一定会有问题。
建议具体的操作策略是：第一培养自己的团队，找一个懂得租赁的人带这个团队；同时发挥一些品牌商、行业专家或者招商资深人士的优势，先进行列表，自己有能力招的先行填空、然后进行多家代理，包括个人的、公司的。实际上这个代价在开业前，是一定要付出的。所以租赁代理要自主招商和代理招商两条腿走路，以充分利用社会资源。
■租户评估及选择
租户的评估方法有多种，比如静态租户评估法。传统的租户评估标准基本是一组可以量化的静态数据——品牌、租金、承租面积、租赁期限。基本是现在的，静态的。
也可采用动态租户评估法，即对租户的选择和评估将不仅仅是参照传统的评估标准，更重要的是要结合购物中心初期目标和中长期目标定位以及营销、管理方式和策略，综合评估租户和购物中心的互动性和共同成长性，是着眼于将来的，动态的。
总之，新建购物中心在项目确认后，要组建自己的专业招商队伍和外部的招商代理一起开展前期招商工作，要充分沟通、了解主力商户对购物中心提出的各种需求，并在建筑方案中进行考虑和修改。
（来源：联商网《店长》）
一、招商在先策略
任何商业项目都是要追求商业回报的，购物中心当然也不例外。大连有家运营非常成功的购物中心，其在招商手册中规定：在项目正式开工前必须签订60%的可租赁的购物中心面积，以确保在购物中心开业后的第三个完整财政年度能取得公司对于投资回报率的要求。
这个规定看似简单，却体现出这家购物中心拥有非常丰富的招商经验。签订了60%的租约意向书大大降低了购物中心建成后招商的风险。现在大部分购物中心的开发商先开工后招商，建到一半再招商。这些开发商在建设过程中根本没有去了解主力店的要求，而是按普通公建标准建设，每层荷载统统500公斤，层高也全部一样。问题出来了，超市至少要1吨承重，建材要4吨，图书要2吨，怎么改？所有的主力店看完，都回一句话：不去！所以，招商在先非常重要。
在前期招商的这个阶段有两个课题需要攻克：
■敲定主力店
选什么样的主力店入驻购物中心这是有讲究的。主力店的确定是有学问的，并非多多益善。一个大型区域型的购物中心里面最好可以拥有3-5个主力商户。如果超出了这个数字，必然加剧了同类型主力商户之间的竞争，不能发挥最佳的零售集聚效应，反而可能出现恶性竞争而拼命降低零售价格，这对购物中心的长期发展很不利。
如果在一个大型购物中心里有十个主力店，则完全没必要。原因很简单，并不会因为增加一两个主力店，人流就会增加。而且主力店一定要跟购物中心的地点结合起来选定。在城市商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居、建材等。在这方面有很多案例可以借鉴，曾经有购物中心在最黄金地段做了两个建材超市，租给国际顶尖企业，但是效益明显就不如郊区店。至于选什么具体的主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个购物中心里做两个同样的主力店。当然也有极少数情况，美国有一个购物中心里做了五个百货店，而且生意都很好。
■选择次主力店
主力店能迅速消化购物中心的可出租面积，吸引客流，可是另一方面主力店的租约期限要求比较长，接受的租金水平较低，影响购物中心的整体回报。在英国、美国等发达国家，有30万种商品可以选择，目前在中国，只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色的经营面积在500平方米到1000平方米的次主力店。
二、精挑细选策略
新建购物中心需要精心地挑选能够吸引消费者的国内外商户组合，来满足消费者的购物需求并给所有的零售伙伴带来客流和商机。联合商圈内优势企业和项目，集中整合内部各种资源，进行差异化营销推广，以吸引广泛的国内外优势商业和服务品牌。从而通过商圈和项目的品牌群效应，带动其它目标资源，实现购物中心招商的整体成功。
精心挑选出要合作的租户，运用差异化策略跟本商圈企业形成互补和错位。项目开始之初就与主要租户洽谈，针对租户的商业要求在建筑设计阶段予以考虑；将购物中心中的业态分为大类、小类，对每类中的领导商户进行分析，并且针对其相应的顾客群进行分析，在不同租户之间进行位置之间的协调，综合构建。各业态的招商同目标主力店、优势品牌先行确立合作关系，先行规划，并以此形成各业态的品牌群，带动每一业态和区域招商的整体成功。在本项目形成品牌效应和集群效应之前，针对有影响力的资源采用灵活的合作方式和充分的优惠条件，以此带动招商的整体成功。
对于已成为现代大型购物中心内标准配备的电影院，新建购物中心应在项目设计阶段，选择与国内优秀的院线公司签订租赁协议，根据其需要进行设计建造。项目建成后由电影公司负责影院的运营；对于其他的休闲娱乐设施，如溜冰场和练歌房等，均参照电影院的建设经营模式，仅提供相应的场地给优秀的公司去经营，购物中心不宜参与日后的经营。
随着电子商务技术运用的不断成熟，网络购物跨越时空地域的便捷性，四通八达的物流速递网络高效运转性，以及零售商品售价大大低于实体店的价格优势，越来越多的消费者将选择在网上购物，在家中电脑前点击鼠标完成网上购物流程后，只要在家中等待就可以购买到和购物中心内陈列相同的商品，这对购物中心的发展无疑是极大的挑战。如何吸引消费者走出家门驾车前往购物中心消费？
要解决这个问题则必须在制定招商组合策略中，加大提供给消费者体验式服务需求的承租商的比重，才可以应对这一网上购物的快速发展趋势。所谓的体验式服务需求指的是消费者必须在购物中心内才能体验到的服务，这些服务具体包括餐饮服务、美容美发服务、电影院、体育运动、各种技能培训服务等，这些服务都是消费者无法在家中完成的。
三、单纯经营模式策略
世界上很多知名购物中心的业务模式非常单一，只做房产出租的业务，即全部的收入来自承租商户支付的固定租金，浮动租金以及各种购物中心的运行费用，不参与到商户的任何经营活动中去，只专注于长期地经营好自己的购物中心，以帮助商户提升自身的经营业绩，从而巩固其对商户的吸引力，并持续在购物中心经营管理中处于领先地位。
从运营的角度来看，这样的设计安排是效率最大化的一种选择。相对而言，很多国内的开发商为了让自身更具灵活性，同时申请了零售资质，代理那些还没有进入国内的一些欧洲品牌，甚至集中化管理整个购物中心的收银系统，控制住商户的现金收入。零售行业不同于商业地产行业，如果贸然进入完全不熟悉的领域，势必在运营效率和成本控制方面竞争不过专业的零售商户，长此以往势必削弱自身在购物中心领域的竞争力。 四、最佳招商步骤
购物中心招商工作主要由三个部分组成：第一部分是招商前的准备工作及市场调研；第二部分是租约管理；第三部分是租户筛选。
■招商前的准备工作及市场调研
第一步，市场调研。在规划设计之前，要进行详细的市场调研。市场调研报告的主要结论是熟悉市场，而关于这个市场调研主要由两个方法：第一个方法是将同类的购物中心进行比较，如果是一个成熟的商圈，对周边商业的情况要有一个详尽的考察，掌握各种数据。另外一个方法就是委托专业的市场调研公司，要找一只具备一定水准，而且要很有专业操守的队伍，因为这个数据是不可验证的，要花费很多成本、用很多方法进行采集。
其中最主要的是，当你委托专业的调研公司进行调研时，调研需求必须提供准确，自己先清楚：需要什么、怎么调研、用哪些数据、用什么方法、需要得出哪方面的结论。提供的调研需求若不够准确，会导致调研报告不具有指导性。
该工作对专业性要求很高，建议新建购物中心要专门组建自己的团队，并和一流的商场调研公司展开合作。针对当地市场和专业公司反复讨论制作顾客问卷表，反映当地消费者对于购物中心的具体需求，从而调整购物中心的设计及招商组合。在这方面，绝对不可以直接生搬硬套任何来自其他购物中心的已有经验。
第二步，准备工作即商场定位、商品品类组合列表。这个工作可以委托专业公司或专业人士，自有的团队同时进行参与，并聘请专家、行业机构进行反复论证。
大连某知名购物中心的做法是在项目小组成立伊始就组建自己的租赁团队，贯穿项目建设的整个过程，获取来自租户需求的第一手资料。任何和租户方面相关的协调工作都由该小组负责完成。
第三步，制定租金计划和目标。这是一个渐进的过程。开业初期并不是一个主要的目标，养商期的租金不做太高要求，但一定要有长远的计划和目标。扩展来说，这个租金是个泛意的词，代表了购物中心所有的费用，广告费、停车费等包括在内，都要有一个计划，需要算投入产出。
第四步，各类主要租户及其经营需求的了解。作为购物中心营运者必须要满足两个要求，第一个是要满足消费者消费的需求，他们有很多消费的特征，有边际消费的倾向，有不同消费的弹性，要研究这些。第二点往往被忽略，就是租户的经营需求，要及时地为租户解决困难，满足租户机电、营销等方方面面的经营需求，租户同时发挥它的专业能力，就会提供给消费者更符合需求的服务。
第五步，招商计划列表。招商计划对应的是一个开业计划，要达到预期的时间进度，就要了解租户的经营特点，每个租户审批和决策的效率是不一样的，有快有慢。对应你的开业计划，要有不同的进场时间。
第六步，按照既定约束、预算约束和硬件条件确定分类交场条件。各个业态业种的品牌，不只是对场地要求不同，根据不同经营需求，风火水电，交通都有不同的要求。比如，电影院有夜场甚至通宵的放映，就要求有客流专用疏散通道。
第七步，几个重要参数的确定，包括总建筑面积、可出租建筑面积、可出租使用面积，使用率、按照可出租建筑面积计算的租金单价、按照使用面积计算的租金单价、静态出租率、动态出租率等。因为这些参数的确定，有利于将来基础数据的核算，进而对经营管理诊断进行分析，这是一个非常重要的基础，就类似于说我们国家地理上的水平点，这个基础数据不准确的话，将来计算上会出现混乱。另外使用率是见仁见智的事情，使用率是把双刃剑，为什么这么讲？使用率高意味着公共面积、配套面积小，意味着商户分布太密了，购物中心的环境可能不够好，配套的功能可能不够全。另一方面，使用率不高，公共环境做得很好，又出现了租金收入水平不达标的问题。
第八步，程序和标准。最重要的不是要做什么，而是分清先后。对于购物中心，单独分解开每个环节不复杂，但是你要有序地把它综合起来，按照程序来做却是一件难事。做事流程还需要标准化。比如出租率达到什么时候准备开业，这就是一个标准。
■租约管理
租约管理最需要注意的问题就是对那些租期超过五年的租户，要慎之又慎。购物中心要通过经营提升它的商业价值，然后在资本市场上变现，一旦签约年限过长，面积过大，很难在今后的经营管理中进一步调整，进而无法实现物业增值。
招商代理很常见，一般分为三类：一是独家代理Sole agent：全盘操盘，所有第三方的、自己的客户必须通过独家代理洽谈租赁条件，它有权不分佣给其他代理行。二是首席代理leading agent：在代理中充当所有代理行的领导者，它要分佣给其他代理行。业主是租赁条款的决定人，至于是否留部分面积给其他第三方或自己出租，视合同条件而定。三是联合代理general agent：联合代理就是自己操盘，选适合自己定位的代理行联合代理，只要交易成功，就可支付给成功介绍的代理行佣金。
这里建议新建购物中心采取联合代理的方式。事实上现实当中真正招商做得好的代理行屈指可数。原因有两个方面：第一，因为品牌资源有区域化特征，就是说同样品牌广东总代理不能够到北京来经营，品牌区域分割非常严重。另外一个原因，是因为招商的周期太长，先跟租户谈完，接着跟业主谈，跟业主谈完又跟品牌商谈，从成本和收益来讲，最多两个半月已经是极值，一般一个月或一个半月比较多见。专业只做招商的公司，十之八九都是亏损的，难以为继。所以租赁代理只委托给一家做的话一定会有问题。
建议具体的操作策略是：第一培养自己的团队，找一个懂得租赁的人带这个团队；同时发挥一些品牌商、行业专家或者招商资深人士的优势，先进行列表，自己有能力招的先行填空、然后进行多家代理，包括个人的、公司的。实际上这个代价在开业前，是一定要付出的。所以租赁代理要自主招商和代理招商两条腿走路，以充分利用社会资源。
■租户评估及选择
租户的评估方法有多种，比如静态租户评估法。传统的租户评估标准基本是一组可以量化的静态数据——品牌、租金、承租面积、租赁期限。基本是现在的，静态的。
也可采用动态租户评估法，即对租户的选择和评估将不仅仅是参照传统的评估标准，更重要的是要结合购物中心初期目标和中长期目标定位以及营销、管理方式和策略，综合评估租户和购物中心的互动性和共同成长性，是着眼于将来的，动态的。
总之，新建购物中心在项目确认后，要组建自己的专业招商队伍和外部的招商代理一起开展前期招商工作，要充分沟通、了解主力商户对购物中心提出的各种需求，并在建筑方案中进行考虑和修改。
（来源：联商网《店长》）