编者按：
　　青春是美好的。青春伴随着理想、事业、爱情，是人们讴歌的永恒话题。
　　激情迸发的金色年华，改革开放的伟大时代，青春创业是多么时尚、浪漫，激动人心的话题！尽管我们笔下的青年英雄，是把别人用于花前月下的时间，沉于埋头苦干，付诸艰苦创业之中。他们乘着改革开放的时代雄风，踏着创新创业的时代主旋律，日复一日，年复一年……以智慧、苦干、拼搏，历尽艰难困苦开创了大业。
　　 “天降大任于斯人者，必先苦其心志，饿其体肤，行弗乱其所为……”他们哪一位不是从艰难挫折的磨练中走向成功的?他们是另类的时尚浪漫，他们是另类的苦难风流！他们是青春的榜样,他们是时代的希望之星, 他们是敢向青春要辉煌的英雄！
　　在共青团中央青年企业家协会成立20周年之际，我们将与协会合作，陆续向广大读者推出活跃在这个舞台上的优秀青年企业家，以启迪鞭策走向创业之路的人们，以乡食读者。
　　
　　提起“伊利”这个品牌，可以说是家喻户晓，很多人都是伊利产品的消费者。说到伊利的创业经历，更是让人感叹不已：仅仅用了十几年时间，伊利就从内蒙边塞冲向全国，成长为中国食品业品牌的头雁，中国乳品工业的生力军，这不能不说是个奇迹。而伊利奇迹的创造来源正是其先进的管理模式和优秀的产品质量。
　　提到伊利，人们马上就会想到一个“重量级人物”——2005CCTV年度经济人物，伊利集团董事长兼总裁潘刚。
　　
　　潘刚，商家眼里的商业奇才
　　潘刚就任总裁主抓经营后，伊利集团进入一个加速发展的黄金时代。2002年销售收入40.10亿元；2003、2004年销售收入分别达到62.99亿元、87.35亿元；2005年销售收入突破百亿元。
　　
　　潘刚，员工心里的灵魂脊梁
　　伊利集团在2004年接连发生“独董风波”与“高管事件”，潘刚临危受命，以其特有的稳健缜密风格，全面推行精确管理，加大资源整合力度，强化信息披露透明制度，主动承担社会责任，迅速稳定员工、投资者情绪。被形象地称为具有“会释放核弹一般的能量”。
　　
　　潘刚，众人尊敬的企业家
　　潘刚26岁成为伊利集团下属公司的董事长，29岁担任液态奶事业部总经理，32岁任集团总裁，35岁任伊利集团董事长。他还是中国五四青年奖章与“内蒙古十大杰出青年”获得者，入选知名财经杂志《经理人》2003年度“十位最有价值的40岁以下新生代企业家”。
　　
　　潘刚，媒体共识的“新锐”
　　汉颜师古注：“创，始造之也。” 也就是“做出前所未有的事情”。
　　
　　洞察天机 志在必得
　　
　　曾国藩说过：“只顾耕耘，不顾收获。”把种子撒进地里，长到最后自然会有收获，但是在维护庄稼成长的过程中给它浇水和施肥至为重要。因此，当目标已定，埋头苦干积极耕耘便成了生命的全部内容，人们在耕耘的过程中体会收获的快乐。经历是一笔财富，回首往事，既能让人分享艰难，又能让人品尝幸福……
　　1992年大学毕业后，潘刚被分配到回民奶食品厂（伊利集团前身）车间当工人，天天打交道的就是牛奶，因为学的专业是食品公共卫生，实习结束后，又到质检部当质检员，对酸奶、牛奶、雪糕、冰激凌、奶粉做质检化验。1993年7月，伊利股份制改造，集团决定在当时荒凉得连棵树都找不到的金川地区筹建冰激凌厂质检部，当时大家都不看好该项目，又远离总部条件艰苦，没人愿意去。“我觉得干一份从无到有的事业很具有挑战性，也是一个机会，所以当时也就主动争取了。”
　　


　　潘刚到了金川，住在一个24小时都因制冷机的工作而发颤的铁楼里，用一个小电炉做饭吃；没有公交车，只好向亲戚借了辆自行车。进入九月的金川，气候恶劣，穿着黄色军大衣，戴着皮帽子，潘刚就这样和一帮年轻人在全无遮拦的金川大地上骑着单车采购化验室仪器、结算业务。“每个人负责一摊活，工期有严格时间限制，但因为有挑战性，所以干得劲头十足。”潘刚说，没觉得那是苦，就觉得做好就好，就那么简单。因为所做的工作在当地没有任何经验可借鉴，潘刚到常熟一家中外合资企业学习取经，返程途中，没有坐票，就在别人的卧铺下铺上报纸，钻到铺底下也能睡着，而印象最深的也是那次，旅客的一杯开水烫伤了他的脚。
　　为了第一批冰激凌能顺利投产，必须要有最好的奶粉原料，通过熟人，潘刚联系到银川一个奶粉厂家。腊月天，跟随租的一辆大卡车，潘刚买回了几吨最好的奶粉，1994年2月，伊利第一批冰激凌正式上市。随着质检工作的顺利开展，冰激凌生产规模要扩大，一个新的岗位——生产部长摆到了潘刚面前。因为销售好，就需要不断试验，不断开发新产品扩大产量，这也就需要更多的员工。当时招聘的很多工人都是从离厂子很近的村子里找来的，有的因为解聘，有的因为强行安排人，晚上就冲到厂子里闹事、打架，“没办法，晚上睡觉时就把一块钢板放在枕头下随时准备当做防身武器。”回想起当年，潘刚说，那时并无二心，除了工作还是工作，一心干事。
　　冰激凌的生产走顺，冷冻公司员工的待遇也开始提高，就在此时，集团1996年在乌素图一个更偏远地区收购了一家倒闭的工厂，决定筹建矿泉水饮料公司。对于这个没人愿意去的地方，潘刚再度毫无怨言地带着几名大学生来到这里，“尽管是一个全新的业务，但自己完全独当一面，职务是董事长、总经理。”潘刚说。1997年，公司资金投入只有100万元，生产规模小，潘刚只能寻找与全国五六家工厂合作的机会，很快便打开市场，都是对方先付款伊利后发货。1998年，一场百年不遇的洪水冲走了经销商库存的产品，按理，这种天灾造成的后果与伊利没有关系，然而潘刚做出了“退款”的决定。潘刚说，虽然短期内企业蒙受了损失，但从长远来看伊利收获的是信誉。
　　
　　乘机调整 独占鳌头
　　
　　在马戏团里，我们常常会见到大象这个力大无穷的动物，它有粗壮的腿、大大的耳朵、长长的鼻子，可以为我们做很多精彩的表演。但奇怪的是，大象在不表演的时候，居然能够被一根麻绳乖乖地拴在木桩上。其实人类也一样，要想真正突破内在和外在的限制，必须在心理层面和心灵层面找到“爱、信任、勇气、公正、喜乐”这五种力量，这是我们每个人生命中最重要的力量，也是成功与失败、痛苦与快乐之间最大的区别所在。
　　潘刚1999年起任伊利集团液态奶事业部总经理，被业内外誉为“中国液态奶第一人”，随着市场消费需求的变化和龙头企业产品结构的调整，液态奶已经取代奶粉成为目前中国乳业最重要的产品。在潘刚主导下，伊利集团率先大规模引进国外先进设备和技术，将液态奶的保质期延长了20多倍，突破了此前只能囿于本地的销售半径，从而改变了行业游戏规则，引发了全行业的跟进，后来液态奶事业部每年给伊利集团贡献65%以上的销售收入，中国液态奶产销量占到了行业总量的50%以上。到2004年集团的销售收入达到87.35亿元，其中液态奶事业部就占了67%。
　　


　　在连续取得高速增长的同时，潘刚却依然保持着清醒的头脑，他进行了冷静的思考：从当时的情况看，市场潜力是无法估量的，那么怎样保持这种持续的增长，在未来的液态奶行业中始终处于领先的优势呢？怎样构建一个能够支持这样快速增长的平台呢？他与企业管理专家、经济界的知名学者、专业的高级咨询人员进行了深入的沟通和交流，同时详细地了解国际和国内一些知名的成功企业的管理模式，并且经过突破与创新，逐步建立起了以营业所为中心、经销商为主体的分销体系；以目标管理为核心的人力资源体系；以奶源基地为基础的生产基地规划体系；以国际先进的质量管理体系为平台的质量保障体系；在品牌建设上由“草原牌”成功向“天然牧场”和“心灵沟通”过渡，不断丰富和延伸品牌内涵，创建优秀的民族乳业品牌；加大产品研发力度，丰富产品线，满足人们不同的消费需求。与此同时，通过建立健全各项规章制度，逐步建立起了高效、团结、具有强大执行力的管理团队和员工队伍。正是这样一个基础扎实的支撑平台，保证了液态奶业务的高速发展。2002—2004年，液态奶事业部的销售收入分别为24亿元、40亿元和58亿元，每年为集团贡献65%以上的主营业务收入，伊利集团也因此实现了规模第一、主营业务利润第一、纳税额第一、产品品种数量第一、品牌价值第一。
　　“我觉得有一些东西是值得我们持久保留并继续发扬的，一是渴望，对成功的渴望，对目标的渴望，对荣誉的渴望，是支持我们快步前进的动力；二是信心，对自己有信心，对团队有信心，对我们所渴望的有信心，有了信心，就能爆发出强大的战斗力和凝聚力，能够战胜一切困难，达到新的顶峰；三是激情，激情是决定一个人、一个团队士气的主要因素，而高涨的士气是战胜困难和对手的强大武器，只有你的团队时刻充满激情，你才能更有机会取得最大的胜利。”
　　
　　稳中求进 精确管理
　　
　　骆驼和兔子有两个本质的不同：第一个不同是骆驼骨架大，前进需要稳健，不能跑得太快，太快就散架了；而兔子比较小，速度是其生命特征，前进需要奔跑和灵活，速度是获胜的前提。骆驼和兔子的另一个本质不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储备，骆驼可以七天不喝不吃，照样可以穿过沙漠到达目的地；而兔子不行，兔子必须一边跑，一边找吃的，喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死。
　　在2005年6月20日召开的伊利集团2004年度股东大会上，潘刚以全票被选为伊利集团第五届董事会董事、公司董事长并兼任总裁。这是对他工作和能力的肯定，也使他感到了巨大的压力和责任：带领公司化危为安需要智慧和勇气，而带动全公司继续以创业精神不断奋进，则是更加艰难和复杂的使命。
　　十几年来，伊利集团始终走在中国乳品企业发展的前端，在很大程度上对中国乳品企业的发展起着示范性的作用，也对各地区的经济发展起到了带动作用，为中国新时期的农业产业化结构调整和西部大开发开拓了一条行之有效的发展之路；同时在树立民族乳业品牌、税收、就业等各个方面为国家和社会做出了巨大的贡献。但随着行业的成熟、竞争的升级、规模的增长，特别是行业集中度越来越高，产品的利润空间越来越小，在这样的制约瓶颈下，伊利如何保持高增长的发展态势？面对国际一流公司在管理、营销和服务上的优势，国内企业拿什么同国际巨头们竞争？正如彼得•圣吉在《第五项修炼》中所述的“青蛙现象”。一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出，若放进凉水中，它将待着不动，当水慢慢加温，仍若无其事，甚至泰然自得。但当温度再慢慢升高，它将变得愈加虚弱，尽管环境没有限制它逃脱险境，最后仍被煮熟。面对种种不利形势，潘刚审时度势，在2005年第二季度，提出了在公司实施“精确管理”。
　　


　　所谓“精确管理”不仅是一种管理思想，又是一种操作形式，它关注的主题是顾客需求、量化管理、业务流程和整体合作，是在对顾客需求准确定位的前提下，对目前各项业务绩效进行评估，找出差距和不足，对业务流程、工作方法进行改革或创新，通过大范围的合作而最终获得整体业务能力和工作绩效的改善。伊利集团从2005年第二季度开始，在全公司范围内推行“精确管理”，并且迅速结合精确化管理，展开了全国范围的营销大变革，全力开拓二三线市场，将营销中的每一个环节都高效黏合在一起，而产能扩张满足了激增的市场需求，大大提高了公司效率，使公司的管理水平得到了显著的提升，并改变了中国乳品行业市场竞争过于密集的现状，拓展了公司未来发展的空间。截至第三季度，这个新的营销模式为伊利贡献了20%的销售收入，接近20个亿。
　　在积极推进“精确管理”的同时，公司的组织机构进行重新设计，成立酸奶事业部，重点发展酸奶业务，增加公司的获利能力；成立战略投资管理部，对公司的投资进行统筹规划和集中管理；成立ERP推进办公室，在集团公司实施ERP系统，全面提升公司的管理能力；裁撤、合并了一些不必要的部门和公司，将一些小业务归入各核心产品事业部，以期互相借力、协调发展，同时出台了2005年高达12.8亿元的一揽子投资计划，以解决前几年由于投资不足而造成的产能不足问题。
　　通过“精确管理”的实施和组织体系的调整，集团公司前三季度实现主营业务收入90.60亿元，继续高居行业第一位；连续第三次入围“中国企业500强”；连续第七次入选“中证•亚商中国最具发展潜力上市公司50强”；在2005年“中国500最具价值品牌”的评选中，“伊利”以136.12亿元的品牌价值，位居中国食品业首位。
　　
　　投资办学 关注公益
　　
　　慈善,是对他人的同情和关怀。潘刚2005年12月1日还受了一个“最佳企业公民奖”。当时一共有20家企业，但只有四五家是中国的企业，其中就有伊利集团。这个奖是一个体系，有六大方面，其中很重要的就是社会责任感，包括你对员工，对社会、对股东、对所有的利益相关人的责任。伊利集团从1996年的张家口地震、到武汉大水，包括前两年印尼的海啸，每一次有国家和地区遇到灾害的时候，伊利都会伸出援助之手。同时，伊利集团2005年累计到9月份已经拿出了将近5 000万的资金支持国家的文化体育事业和教育事业。2005年，伊利带头为东南亚海啸捐款，开设宏志班，让失学孩子复学；资助农村电影放映队开展科普宣传，赞助“昭君文化节”和中国乳都建设。
　　另外在纳税方面，伊利在乳品行业中始终排第一。伊利集团累计已经上交了20多亿的税收，2005年的1—9月份已经上交了6.6个亿，超过全年的税收总额，这充分体现出伊利集团在发展过程中所承担的社会责任。潘刚说，今后伊利仍然一方面坚持自身的发展，同时要更多地对社会做出一些贡献，当然他也希望乳品行业企业之间能够保持一个均衡发展，在一些政策上，也能够差距不要太大。
　　
　　另辟蹊径 投身奥运
　　
　　经商到底有没有所谓“幸运”呢？英国有句名言：“一盎司的幸运胜过一磅的智慧。”从潘刚的体验，究竟幸运与智慧对一个人的成就孰轻孰重呢？
　　2005年11月16日，伊利集团作为中国唯一的乳品企业，正式成为北京2008年奥运会赞助商，成为有史以来第一个赞助奥运的中国食品品牌。我们知道，奥运会选择合作伙伴和赞助商时，是以国际化的最高标准来衡量备选企业的产品和服务，能够成为奥运会赞助商，大多都是行业的领袖企业，是制定和主导行业标准的企业，是有充分保障和发展潜力的企业，是最有实力提供安全、健康产品和优质服务的企业。国际奥组委执委海斯•博格在视察伊利时对伊利集团的发展给予了充分的肯定，认为“伊利集团完全有资格成为北京奥运会的赞助商”。
　　伊利集团为什么要赞助北京2008年奥运会呢？潘刚认为，奥运会是全球最顶级的体育盛会，也是无与伦比的文化盛宴，吸引着全球亿万目光的聚焦，体现着卓越和成功，更寄托了人类对于和谐的至高梦想。北京奥运会隆重推出“同一个世界，同一个梦想”的口号，这和伊利的品牌主张高度吻合。而且成为奥运赞助商，就意味着跻身于全球顶级品牌俱乐部，大大提升赞助企业和产品的品牌形象。因此，赞助北京2008年奥运会，是伊利在国际化道路上一个必然而又理想的选择，也是伊利向全世界展现自己独特风采的一个全新起点。
　　奥运盛会，四年一届，全人类都对它翘首以盼，它本身其实就是一个非常成功的品牌，对所有主办者来说，盛名之下，压力更大，卓越的组织能力、世界级的质量标准时刻考验着奥运会的组织者。而给奥运提供赞助的乳制品等食品，其稳定性、可靠性和安全性，就更是重中之重了。伊利除了对北京2008年奥运提供服务，还将展开一系列奥运主题的推广活动，宣传奥运，支持奥运，鼓励大家积极参与到北京2008年奥运会中去，帮助北京向全球奉献历史上最成功最伟大最激动人心的一届奥运会。
　　
　　运筹帷幄 锐不可当
　　
　　“从一个地方小企业成为全国的大品牌，又从行业龙头向国际进军，伊利始终处于创业的紧张节奏中，没有时间停下来认真总结自己，但我最愿意和大家分享的感受就是：做人也好，做企业也好，目标一定要长远，根基一定要坚固。想要顶天，就必须稳而又稳、深而又深地立地；想要望远，就一定要站得高之又高。”潘刚如是说。
　　乳品行业是一个朝阳产业。在中国，很多家庭还没有喝上好牛奶。国外一个总统在选举的时候曾经说过一句话，他希望他的公民每个家庭的冰箱里能有一只鸡。潘刚说他希望中国千千万万消费者的家里能够放上一盒伊利的牛奶。伊利的产品创新能力很强，最早有苦咖啡、冰激凌，到现在的牛奶、优酸乳、高钙奶，还有适合不同年龄段儿童消费的婴儿奶粉。伊利在开发产品的时候，注重满足消费者的需求，一个是注重天然，再一个是营养，必须是天然、营养、健康、优质、安全的产品。
　　当笔者问到伊利集团下一步的愿景时，潘刚严谨而不失乐观地认为，“在2002年确定了伊利未来十年的发展战略目标，到2012年进入世界乳业20强。在2002年当时测算了解到的是国际上前20名的乳品企业，排到第20名的当时是20多个亿的收入。我们根据国外乳品市场的发展速度来计算这十年，因为这十年它也在成长，我们预测到2012年世界乳业排到第20名的企业它的收入会达到30亿美元，所以我们确定了到2012年也要进入世界乳业20强。”
　　潘刚同时提出一个指标自由现金流收入和利润的动态平衡是非常重要的，作为一个企业可能单纯地追求收入的快速增长很容易，但是要想真正地实现收入自由现金流和利润的动态平衡是很困难的，但是潘刚深信伊利这个团队一定有能力实现这个目标。因为他的背后是一座山，一片海……
　　
　　采访后记
　　
　　访谈结束，想到闲时一句很有禅意的话：往事不可追，不可致怨；生活是实际的，现在、将来不可测，不可幻想；前途是演进的，挣扎的，但挣扎在现实的生活中表现着：挣扎要有方向，挣扎要有体魄，要有技能。细想来之初，笔者是如何设想潘刚的叱咤风云的，但告别时，我笃信亚里士多德的一句话：优秀是一种习惯！如果说人是习惯的动物，而习惯又是我们的命运的话，那就让我们先养成优秀的习惯，再让优秀的习惯引导我们走向成功的旅程吧。