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摘要：由于组织存在惯性压力，从而会阻碍其进行变革。本文根据组织惯性的理论观点，从文献分析入手，分析组织内关键人物对组织变革的影响：积极的参与以降低组织运作惯性，建设性的向上级建言以保存组织惯性中的有益部分，以及消极的抵制以维持原有的组织惯性。同时对组织领导人面对组织关键人物时应有的因应之道，提出对策与建议。
关键词：组织变革；关键人物；组织惯性
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1003-1502(2012)02－0115－05
一、前言
在组织变革的研究中，大型组织的变革困难，被称为组织的“惰性”之一。部分大型企业、尤其是老企业，也常被学者贴上“保守的大本营”的标签而加以研究。同时，虽然学术界对于组织变革的探讨已经非常深入，但是研究重点较多关注于如何推动组织变革方案，以克服组织所遭遇的困境，这样的研究方向，自然较少考虑到组织内关键人物的影响力。因此，从组织内关键人物的视角，结合组织惯性理论，了解关键人物对组织变革的应对与影响，是推动组织变革时必须深入探究的问题之一。
组织是一个动态的开放系统，由不同教育背景、地域文化背景、专业背景的成员所组成，成员间会因兴趣、利益或情谊等关系，彼此产生互动，并自然而然地产生非正式领导人。这些领导人往往会成为意见领袖，向上反映该群体的意见与看法，作为改进组织运作的参考。所以，组织成员的互动行为能产生关键人物，而这些关键人物能带动非正式组织的活动。关键人物之所以会存在，主要是因为关键人物能够帮助组织成员实现其个人愿望，也能协助组织实现组织目标。关键人物可以是掌握组织关键技术的核心员工，也可以是员工群体的意见领袖，所以其影响力不容忽视。
组织生态学的观点认为，由于组织运作中存在惯性压力，这种惯性会阻碍改变的发生。组织中的各种因素，如沉没成本、历史包袱、抗拒改变的政治因素等等，皆助长组织形成结构惯性。同时组织的年龄、规模及结构的复杂程度，也都会增加结构惯性的强度。而结构惯性会阻碍组织从外部环境中吸纳足够资源以维持其原有的组织型态，从而导致组织退化，最后被环境所淘汰。所以每隔一段时期，随着外部市场环境的变化，组织必须采取全新的结构型态，方能吸纳新的资源而得以存活。组织生态学者断言，组织的内部主动适应，能产生的作用微乎其微，整个组织生态变迁的主要动力，源自外部环境的压力，而非内部调适。所以，根据组织惯性的理论观点，本文从文献分析人手，从组织惯性角度探讨组织关键人物在组织变革中的角色与影响。
二、组织惯性的内涵与来源
近二十年来，有关组织变革的理论研究当中，有“内部调适论”与“环境淘汰观”之争，这一争论可从20世纪50到60年代说起，当时的组织系统论研究者将组织活动以生物行为作比拟而进行研究，他们认为组织是向环境开放的有机体。因此，学界对社会组织的看法，逐渐由古典理论描绘的封闭系统转变为开放系统观点。但问题是，当外界环境产生急剧变化时，组织将如何自处，是主动因应求变，还是闭关自守任由环境淘汰?而对组织变革的原因是内部主动适应，还是外部力量淘汰，学术界尚未定论。
持“内部调适论”的学者认为，社会组织是一个“复杂的调适系统”，组织必须调整内部结构，方能成功地回应环境变迁。因此组织被视为能改变与操纵环境，也能对环境的刺激有适当对策的实体，这样的观点也被称为是组织的自主改变或自主调适。但组织“内部调适论”近年来受到组织生态学观点的强力挑战，该观点认为系统论者与权变论者高估了组织管理者弹性调整组织结构型态的能力。持组织生态学观点的学者就对组织的环境适应能力持悲观态度，他们指出，组织似乎很难从外在环境中获得有用的信息，且组织的战略及结构改变的速度，也难以跟上环境变迁的脚步。
所谓“惯性”，原是物理学上的概念，指运动中的物体恒定保持其原来的运动状态。后来惯性一词为社会学者所引用，用以解释社会组织现象，借用物理学上的概念，来研究组织结构不易变迁的原因。
对于组织惯性，管理学家内尔森指出，组织惯性是组织经常依据的以往的作业习性，来引导其未来的行为。金斯伯格认为，组织惯性是指当环境随时间变化而产生各种改变时，组织的策略、结构、产品、技术、市场、人员、知识等，仍遵循着过去的模式与行为。甘索夫则认为，组织惯性是指组织系统偏好停留在静止或保持其直线运动的状态，除非有外力出现，否则不会改变运动方向。所以组织惯性可界定为，不管环境的变化程度如何，特定的组织实体仍维持着持续静止与稳定的状态，或保持一致方向、速度的行为状态。
国内研究方面，赵扬等人分析了组织惯性在组织变革中的作用机理与作用方式，认为无论从组织变革中的理想模式选择方面，还是变革过程的管理方面，前者对后者的作用效果都是两面的，关键在于组织所处环境的变化程度。而弋亚群等对企业战略创新中的组织惯性进行解释，包括“管理者的战略思维惯性阻碍战略创新，现有的战略框架导致变化环境下的战略盲点”，以及“企业中现有认知风格、组织流程及关系网络束缚了企业的战略创新”。说明了组织结构、流程、领导人行为等因素，因为受到组织惯性的种种限制，以致于呈现出不易随环境变迁而做出调整的现象，其外在表现是一种“保守”与“迟缓”的作风，而造成对市场的需求无法及时回应的病态状况。
综合以上学者观点，本文将组织惯性定义为：随着组织存在时间及经验的累积，组织经常偏好于过去的管理行为，倾向采取稳定的运作方式，因而当面临外环境改变的冲击时，往往无法有效应对，甚至出现抗拒变革的情况。
这里要特别注意的是，组织惯性虽然被认为是使组织无法适应环境剧烈变化的桎梏，但是其正面的功能也不能被忽视，即组织惯性具有降低事件处理的不确定性，应对环境变动的稳定性，维持传统的价值观，累积作业惯例以及重视组织文化等优点。所以总的来说，组织惯性是组织随着建立时间的延长，为了维持逐渐扩大的规模和逐渐复杂的运作，而不得不走向官僚化与惯例化组织结构的结果，这样的结果是组织在平稳环境下永续发展的保障，然而也可能会成为组织应对环境剧变的绊脚石。
组织惯性为何会发生?什么样的组织具有明显的惯性特征?在解答这两个问题之前，须先讨论首创“组织惯性”这个名词的组织生态学学者汉南所提出的几个重要假设：第一，一般社会中大众对组织的偏好，倾向于偏好拥有高度可信赖性及负责任的组织。第二，可信赖性及负责任意味着组织的流程具有高度的可复制性。组织流程的高度可复制性则会导致强大的组织惯性压力。
所谓可信赖性，是指一般顾客对产品的需求。往往是时间稳定性与质量稳定性的要求并重，例如能够按时交货和质量可靠，则可以带给顾客安全感。实际上，在一个充满不确定感的环境当中，组织的潜在成员、投资者及经营者对组织持续生产相同产品的能力 的重视，将远超过对产品高质量的要求。而负责任是指组织的管理及运作是否正常，能否担当应有的责任，在组织成立之初，对这项特性的要求尤其迫切。因为组织的内外利益相关者会迫切想知道他们投入的时间、精力、资源以及对组织的承诺是否是白费心力，所以组织的运作是否合理和是否为利益相关者负责，当然是他们所关心的事项之一。
按照汉南的说法，组织结惯性的大小来源于组织规模、历史和组织复杂性，具体的内涵是：
(一)组织的规模
组织的规模越大，组织便会越强调建立正式的职位角色、详细的岗位说明、完备的控制系统。如此组织的行为才会有可预测性，但同时也逐渐使组织表现出僵化，使变革变得困难。许多经验性的研究十分支持组织大小与正式化及官僚化的关系，研究发现大型组织比小型组织更有可能走向正式化及官僚化。这是由于大型组织必须管理众多员工，必须开发出正式的制度及程序以协调工作的流程，而且决策会变得惯例化。这些制度及流程是一种提高效率的因素，但这种正式化因素的增加，会降低组织对环境改变的反应速度。
(二)组织年龄
一般的股票市场投资者多半以冷眼旁观的心态，观察新成立的组织是否能通过草创期的种种考验，然后再决定是否投资在这个组织之上。相对于老组织，新成立的组织，因为公共关系较差，获得当地政府支持的程度也较低，所以生存相对困难。因此，各种因素都不利于新成立的组织，形成一种“新组织生存难”现象。而老组织在环境选择的过程当中却特别的占优势，所以组织的“死亡率”也可说是随着组织年龄的增加而降低。
(三)组织的复杂性
组织的复杂性是指组织内各部门间结合的紧密度，复杂性将影响组织受到的惯性压力的程度。松散的组织中人员的自由度较高，其信息、命令及资源的流动是经由宽松的结构控制方式完成，因此在进行组织变革时，较少牵涉到其他相关的部门。然而各部门紧密联系的组织则不然，往往牵一发而动全身，且导致连锁反应，所以其因应环境变化而变革的速度也相对较慢。所以对组织变革而言，组织系统的复杂程度将增加其对环境改变的反应时间。同时组织的复杂性也将拖长变革的阵痛期，结构越是复杂，组织需要的复原的时间就越久。
除了以上对于组织惯性来源的研究之外，组织惯性的研究主要是以宏观角度为主，研究产业或企业本身与环境互动的关系。随着组织惯性研究的演进，相对而言目前的组织惯性研究尚缺乏微观层面的组织行为探讨，即组织内部成员惯性行为的探讨。如对组织内部成员的惯性行为进行探讨，可归纳出组织惯性行为大致可分为四个方面：第一，管理因素：组织各层级成员可能因长期因循某种管理型态，而不自觉的形成了一种僵化惯性行为。第二，文化因素：组织文化具有稳定特质，使得文化极易成为阻碍组织机能调适的惯性因素。第三，结构因素：组织成员的行为和活动。所构成的长期稳定的持续状态。第四，程序因素：组织成员在处理日常例行事务时，均会遵从作业系统运作，久而久之，作业惯性逐渐形成。
三、关键人物在组织惯性现象中的角色及对组织变革的影响
根据汉南的说法，组织是拥有高度惯性的实体，所以，组织成员对组织变革的惯性反应，大部分研究都集中在负面的反应，如对变革的抗拒。其中，组织内关键^物的影响力亦不容忽视。因此，本部分分析关键^物对组织变革的可能影响，在组织惯性现象中可能担当的角色。
(一)积极的参与，降低组织运作惯性
因为关键人物有时能起到内部协调沟通的作用，组织领导人很希望能在管理上控制组织内的关键人物，或者希望关键人物能配合组织的运作，如此将能使工作单纯化。由于组织领导人的地位处于组织层级的顶端，有时较难了解组织环境中的实际情况，关键人物若能发挥其正向功能，的确有助于组织领导人决策的执行，或弥补领导人决策的某些局限或缺陷。再者，若组织领导人能尊重并对关键人物委以重任，更能达成组织与组织成员心理的契合，因为当关键人物如为非正式组织的领柚，则对非正式组织会有一种约束力，非正式组织内的相关成员都会遵守这些不成文的规定，这种约束力对组织成员有行为导向作用，这就有助于减少组织变革中遇到的组织惯性阻碍。
此外，关键人物还起到有效的沟通管道作用，能够迅速完成某些领导人交代的工作。这种沟通管道作用具有正确的传达能力，当组织领导人获得某些关键人物的支持时，有时候就不必事事躬亲。若组织领导人能够信任关键人物，愿意实施授权与分权，则对士气与组织气氛均极为有利，大大降低组织惯性对组织变革产生的阻力。
(二)建设性的向上级建言，保存组织惯性中的有益部分
建言可区分为具有建设性的体谅性建言和有破坏性的攻击性建言。每个人在社会情境中，都可能存有与别人亲近的内在需要，包括需要人关心、需要友谊等。大多数的组织成员，除了想凭借良好的工作表现。以获得工作上的奖励和晋升之外，还希望自己是受同伴欢迎的人，尤其是该成员所在意的组织中的关键人物。此类常向上级建言的关键人物，往往会被组织成员视为“英雄”，但在另一方面，也常被组织领导人视为“麻烦的制造者”。组织成员在工作中积累的行为习惯、作业惯例，如与组织变革的方案相悖，则需要关键人物建设性的向上级建言，以便将这些对提升工作效率有益的惯例保存，将没用的惯例舍弃，至于这些建言能否获得上级认可，则取决于关键人物所拥有的资源以及与上级领导人的关系。
(三)消极的抵制，以图维持原有的组织惯性
组织是一个开放性的社会系统，时常受到外界环境的冲击，以致常会产生变革，以适应外界环境。但是组织本身有一定的组织惯性，若要改变，往往会受到一种保持现状的愿望所抵制。组织成员这样的抵制心理，由于有关键人物的出现，往往会逐渐形成一股力量，这股抵制力量有时是以怠工的形式表现出来，去阻碍变革的进行，或者假装支持，实则抗拒变革。
抗拒变革是组织惯性的突出体现，它可以是个人或团体不愿意进行某种变革所反映出来的态度，也可以是个人或团体在工作惯例与内心成就感面临威胁时，所产生的一种自我保护的行为。有时候组织成员在认知上认为变革是一种对组织固有传统的粗暴践踏，是公然违背心理契约的表现，在情绪上会表现出愤怒，在行为上会出现反抗组织变革的行为，或批评组织领导人。组织成员还会凭借正式或非正式的结盟，表达其利益诉求，并且通常会依靠非正式的协商，尝试以非正式的方法介入组织领导人所制定的变革方案。正因为害怕面对未知的未来、害怕失去对个人有价值的事物，害怕影响到个人既得利益，所以某些组织成员认为组织变革会使自己受到威胁，以致采取不合作的态度，延缓工作的进度或有意识的犯错来抗拒变革。
四、管理对策与建议
由于组织惯性的特征可分为组织文化惯性、组织管理惯性、组织自我防卫惯性、组织沟通与作业流程惯性等，而组织变革则涉及到组织内个人利益的消长，因此在组织变革的推动中，组织惯性的出现是常有的现象。因此在实施变革的过程中，组织领导人就应该对组织内关键人物给以更多的关注，以尽量避免不必要的变革阻力和摩擦发生。
(一)营造变革气氛，让关键人物参与变革计划
组织领导人应努力掌握外部大环境的变化脉搏，营造积极的组织气氛，使组织不因组织年龄的增长或规模的扩大，而丧失自主调适的机能与弹性，也让关键人物能参与组织变革的计划与执行，使得他们能够以正面的态度面对变革。
(二)通过沟通，减少关键人物对变革的排斥感
组织内关键人物对变革的态度，是组织变革成功与否的关键因素之一。因此对于组织变革计划的推动，要善于利用各种沟通管道，使员工了解变革的必要性，以避免因信息闭塞而出现抗拒变革的情况。
诚如上述，组织惯性理论以组织的背景因素及成员抗拒变革的心态为理论出发点，探讨组织随着组织年龄的增长和组织结构的复杂化，在运作方式上有为求稳定而做茧自缚的倾向。所以，除了组织领导人对于组织变革的影响显著，组织内关键人物的需求与意愿，也是组织变革成功与否的重要关键因素之一。因此，在组织进行变革前，一定要适度考虑组织内员工群体、特别是组织内关键人物的影响力与意愿，如此方能大大增加组织变革成功的可能性。
责任编辑：宋奇
关键词：组织变革；关键人物；组织惯性
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1003-1502(2012)02－0115－05
一、前言
在组织变革的研究中，大型组织的变革困难，被称为组织的“惰性”之一。部分大型企业、尤其是老企业，也常被学者贴上“保守的大本营”的标签而加以研究。同时，虽然学术界对于组织变革的探讨已经非常深入，但是研究重点较多关注于如何推动组织变革方案，以克服组织所遭遇的困境，这样的研究方向，自然较少考虑到组织内关键人物的影响力。因此，从组织内关键人物的视角，结合组织惯性理论，了解关键人物对组织变革的应对与影响，是推动组织变革时必须深入探究的问题之一。
组织是一个动态的开放系统，由不同教育背景、地域文化背景、专业背景的成员所组成，成员间会因兴趣、利益或情谊等关系，彼此产生互动，并自然而然地产生非正式领导人。这些领导人往往会成为意见领袖，向上反映该群体的意见与看法，作为改进组织运作的参考。所以，组织成员的互动行为能产生关键人物，而这些关键人物能带动非正式组织的活动。关键人物之所以会存在，主要是因为关键人物能够帮助组织成员实现其个人愿望，也能协助组织实现组织目标。关键人物可以是掌握组织关键技术的核心员工，也可以是员工群体的意见领袖，所以其影响力不容忽视。
组织生态学的观点认为，由于组织运作中存在惯性压力，这种惯性会阻碍改变的发生。组织中的各种因素，如沉没成本、历史包袱、抗拒改变的政治因素等等，皆助长组织形成结构惯性。同时组织的年龄、规模及结构的复杂程度，也都会增加结构惯性的强度。而结构惯性会阻碍组织从外部环境中吸纳足够资源以维持其原有的组织型态，从而导致组织退化，最后被环境所淘汰。所以每隔一段时期，随着外部市场环境的变化，组织必须采取全新的结构型态，方能吸纳新的资源而得以存活。组织生态学者断言，组织的内部主动适应，能产生的作用微乎其微，整个组织生态变迁的主要动力，源自外部环境的压力，而非内部调适。所以，根据组织惯性的理论观点，本文从文献分析人手，从组织惯性角度探讨组织关键人物在组织变革中的角色与影响。
二、组织惯性的内涵与来源
近二十年来，有关组织变革的理论研究当中，有“内部调适论”与“环境淘汰观”之争，这一争论可从20世纪50到60年代说起，当时的组织系统论研究者将组织活动以生物行为作比拟而进行研究，他们认为组织是向环境开放的有机体。因此，学界对社会组织的看法，逐渐由古典理论描绘的封闭系统转变为开放系统观点。但问题是，当外界环境产生急剧变化时，组织将如何自处，是主动因应求变，还是闭关自守任由环境淘汰?而对组织变革的原因是内部主动适应，还是外部力量淘汰，学术界尚未定论。
持“内部调适论”的学者认为，社会组织是一个“复杂的调适系统”，组织必须调整内部结构，方能成功地回应环境变迁。因此组织被视为能改变与操纵环境，也能对环境的刺激有适当对策的实体，这样的观点也被称为是组织的自主改变或自主调适。但组织“内部调适论”近年来受到组织生态学观点的强力挑战，该观点认为系统论者与权变论者高估了组织管理者弹性调整组织结构型态的能力。持组织生态学观点的学者就对组织的环境适应能力持悲观态度，他们指出，组织似乎很难从外在环境中获得有用的信息，且组织的战略及结构改变的速度，也难以跟上环境变迁的脚步。
所谓“惯性”，原是物理学上的概念，指运动中的物体恒定保持其原来的运动状态。后来惯性一词为社会学者所引用，用以解释社会组织现象，借用物理学上的概念，来研究组织结构不易变迁的原因。
对于组织惯性，管理学家内尔森指出，组织惯性是组织经常依据的以往的作业习性，来引导其未来的行为。金斯伯格认为，组织惯性是指当环境随时间变化而产生各种改变时，组织的策略、结构、产品、技术、市场、人员、知识等，仍遵循着过去的模式与行为。甘索夫则认为，组织惯性是指组织系统偏好停留在静止或保持其直线运动的状态，除非有外力出现，否则不会改变运动方向。所以组织惯性可界定为，不管环境的变化程度如何，特定的组织实体仍维持着持续静止与稳定的状态，或保持一致方向、速度的行为状态。
国内研究方面，赵扬等人分析了组织惯性在组织变革中的作用机理与作用方式，认为无论从组织变革中的理想模式选择方面，还是变革过程的管理方面，前者对后者的作用效果都是两面的，关键在于组织所处环境的变化程度。而弋亚群等对企业战略创新中的组织惯性进行解释，包括“管理者的战略思维惯性阻碍战略创新，现有的战略框架导致变化环境下的战略盲点”，以及“企业中现有认知风格、组织流程及关系网络束缚了企业的战略创新”。说明了组织结构、流程、领导人行为等因素，因为受到组织惯性的种种限制，以致于呈现出不易随环境变迁而做出调整的现象，其外在表现是一种“保守”与“迟缓”的作风，而造成对市场的需求无法及时回应的病态状况。
综合以上学者观点，本文将组织惯性定义为：随着组织存在时间及经验的累积，组织经常偏好于过去的管理行为，倾向采取稳定的运作方式，因而当面临外环境改变的冲击时，往往无法有效应对，甚至出现抗拒变革的情况。
这里要特别注意的是，组织惯性虽然被认为是使组织无法适应环境剧烈变化的桎梏，但是其正面的功能也不能被忽视，即组织惯性具有降低事件处理的不确定性，应对环境变动的稳定性，维持传统的价值观，累积作业惯例以及重视组织文化等优点。所以总的来说，组织惯性是组织随着建立时间的延长，为了维持逐渐扩大的规模和逐渐复杂的运作，而不得不走向官僚化与惯例化组织结构的结果，这样的结果是组织在平稳环境下永续发展的保障，然而也可能会成为组织应对环境剧变的绊脚石。
组织惯性为何会发生?什么样的组织具有明显的惯性特征?在解答这两个问题之前，须先讨论首创“组织惯性”这个名词的组织生态学学者汉南所提出的几个重要假设：第一，一般社会中大众对组织的偏好，倾向于偏好拥有高度可信赖性及负责任的组织。第二，可信赖性及负责任意味着组织的流程具有高度的可复制性。组织流程的高度可复制性则会导致强大的组织惯性压力。
所谓可信赖性，是指一般顾客对产品的需求。往往是时间稳定性与质量稳定性的要求并重，例如能够按时交货和质量可靠，则可以带给顾客安全感。实际上，在一个充满不确定感的环境当中，组织的潜在成员、投资者及经营者对组织持续生产相同产品的能力 的重视，将远超过对产品高质量的要求。而负责任是指组织的管理及运作是否正常，能否担当应有的责任，在组织成立之初，对这项特性的要求尤其迫切。因为组织的内外利益相关者会迫切想知道他们投入的时间、精力、资源以及对组织的承诺是否是白费心力，所以组织的运作是否合理和是否为利益相关者负责，当然是他们所关心的事项之一。
按照汉南的说法，组织结惯性的大小来源于组织规模、历史和组织复杂性，具体的内涵是：
(一)组织的规模
组织的规模越大，组织便会越强调建立正式的职位角色、详细的岗位说明、完备的控制系统。如此组织的行为才会有可预测性，但同时也逐渐使组织表现出僵化，使变革变得困难。许多经验性的研究十分支持组织大小与正式化及官僚化的关系，研究发现大型组织比小型组织更有可能走向正式化及官僚化。这是由于大型组织必须管理众多员工，必须开发出正式的制度及程序以协调工作的流程，而且决策会变得惯例化。这些制度及流程是一种提高效率的因素，但这种正式化因素的增加，会降低组织对环境改变的反应速度。
(二)组织年龄
一般的股票市场投资者多半以冷眼旁观的心态，观察新成立的组织是否能通过草创期的种种考验，然后再决定是否投资在这个组织之上。相对于老组织，新成立的组织，因为公共关系较差，获得当地政府支持的程度也较低，所以生存相对困难。因此，各种因素都不利于新成立的组织，形成一种“新组织生存难”现象。而老组织在环境选择的过程当中却特别的占优势，所以组织的“死亡率”也可说是随着组织年龄的增加而降低。
(三)组织的复杂性
组织的复杂性是指组织内各部门间结合的紧密度，复杂性将影响组织受到的惯性压力的程度。松散的组织中人员的自由度较高，其信息、命令及资源的流动是经由宽松的结构控制方式完成，因此在进行组织变革时，较少牵涉到其他相关的部门。然而各部门紧密联系的组织则不然，往往牵一发而动全身，且导致连锁反应，所以其因应环境变化而变革的速度也相对较慢。所以对组织变革而言，组织系统的复杂程度将增加其对环境改变的反应时间。同时组织的复杂性也将拖长变革的阵痛期，结构越是复杂，组织需要的复原的时间就越久。
除了以上对于组织惯性来源的研究之外，组织惯性的研究主要是以宏观角度为主，研究产业或企业本身与环境互动的关系。随着组织惯性研究的演进，相对而言目前的组织惯性研究尚缺乏微观层面的组织行为探讨，即组织内部成员惯性行为的探讨。如对组织内部成员的惯性行为进行探讨，可归纳出组织惯性行为大致可分为四个方面：第一，管理因素：组织各层级成员可能因长期因循某种管理型态，而不自觉的形成了一种僵化惯性行为。第二，文化因素：组织文化具有稳定特质，使得文化极易成为阻碍组织机能调适的惯性因素。第三，结构因素：组织成员的行为和活动。所构成的长期稳定的持续状态。第四，程序因素：组织成员在处理日常例行事务时，均会遵从作业系统运作，久而久之，作业惯性逐渐形成。
三、关键人物在组织惯性现象中的角色及对组织变革的影响
根据汉南的说法，组织是拥有高度惯性的实体，所以，组织成员对组织变革的惯性反应，大部分研究都集中在负面的反应，如对变革的抗拒。其中，组织内关键^物的影响力亦不容忽视。因此，本部分分析关键^物对组织变革的可能影响，在组织惯性现象中可能担当的角色。
(一)积极的参与，降低组织运作惯性
因为关键人物有时能起到内部协调沟通的作用，组织领导人很希望能在管理上控制组织内的关键人物，或者希望关键人物能配合组织的运作，如此将能使工作单纯化。由于组织领导人的地位处于组织层级的顶端，有时较难了解组织环境中的实际情况，关键人物若能发挥其正向功能，的确有助于组织领导人决策的执行，或弥补领导人决策的某些局限或缺陷。再者，若组织领导人能尊重并对关键人物委以重任，更能达成组织与组织成员心理的契合，因为当关键人物如为非正式组织的领柚，则对非正式组织会有一种约束力，非正式组织内的相关成员都会遵守这些不成文的规定，这种约束力对组织成员有行为导向作用，这就有助于减少组织变革中遇到的组织惯性阻碍。
此外，关键人物还起到有效的沟通管道作用，能够迅速完成某些领导人交代的工作。这种沟通管道作用具有正确的传达能力，当组织领导人获得某些关键人物的支持时，有时候就不必事事躬亲。若组织领导人能够信任关键人物，愿意实施授权与分权，则对士气与组织气氛均极为有利，大大降低组织惯性对组织变革产生的阻力。
(二)建设性的向上级建言，保存组织惯性中的有益部分
建言可区分为具有建设性的体谅性建言和有破坏性的攻击性建言。每个人在社会情境中，都可能存有与别人亲近的内在需要，包括需要人关心、需要友谊等。大多数的组织成员，除了想凭借良好的工作表现。以获得工作上的奖励和晋升之外，还希望自己是受同伴欢迎的人，尤其是该成员所在意的组织中的关键人物。此类常向上级建言的关键人物，往往会被组织成员视为“英雄”，但在另一方面，也常被组织领导人视为“麻烦的制造者”。组织成员在工作中积累的行为习惯、作业惯例，如与组织变革的方案相悖，则需要关键人物建设性的向上级建言，以便将这些对提升工作效率有益的惯例保存，将没用的惯例舍弃，至于这些建言能否获得上级认可，则取决于关键人物所拥有的资源以及与上级领导人的关系。
(三)消极的抵制，以图维持原有的组织惯性
组织是一个开放性的社会系统，时常受到外界环境的冲击，以致常会产生变革，以适应外界环境。但是组织本身有一定的组织惯性，若要改变，往往会受到一种保持现状的愿望所抵制。组织成员这样的抵制心理，由于有关键人物的出现，往往会逐渐形成一股力量，这股抵制力量有时是以怠工的形式表现出来，去阻碍变革的进行，或者假装支持，实则抗拒变革。
抗拒变革是组织惯性的突出体现，它可以是个人或团体不愿意进行某种变革所反映出来的态度，也可以是个人或团体在工作惯例与内心成就感面临威胁时，所产生的一种自我保护的行为。有时候组织成员在认知上认为变革是一种对组织固有传统的粗暴践踏，是公然违背心理契约的表现，在情绪上会表现出愤怒，在行为上会出现反抗组织变革的行为，或批评组织领导人。组织成员还会凭借正式或非正式的结盟，表达其利益诉求，并且通常会依靠非正式的协商，尝试以非正式的方法介入组织领导人所制定的变革方案。正因为害怕面对未知的未来、害怕失去对个人有价值的事物，害怕影响到个人既得利益，所以某些组织成员认为组织变革会使自己受到威胁，以致采取不合作的态度，延缓工作的进度或有意识的犯错来抗拒变革。
四、管理对策与建议
由于组织惯性的特征可分为组织文化惯性、组织管理惯性、组织自我防卫惯性、组织沟通与作业流程惯性等，而组织变革则涉及到组织内个人利益的消长，因此在组织变革的推动中，组织惯性的出现是常有的现象。因此在实施变革的过程中，组织领导人就应该对组织内关键人物给以更多的关注，以尽量避免不必要的变革阻力和摩擦发生。
(一)营造变革气氛，让关键人物参与变革计划
组织领导人应努力掌握外部大环境的变化脉搏，营造积极的组织气氛，使组织不因组织年龄的增长或规模的扩大，而丧失自主调适的机能与弹性，也让关键人物能参与组织变革的计划与执行，使得他们能够以正面的态度面对变革。
(二)通过沟通，减少关键人物对变革的排斥感
组织内关键人物对变革的态度，是组织变革成功与否的关键因素之一。因此对于组织变革计划的推动，要善于利用各种沟通管道，使员工了解变革的必要性，以避免因信息闭塞而出现抗拒变革的情况。
诚如上述，组织惯性理论以组织的背景因素及成员抗拒变革的心态为理论出发点，探讨组织随着组织年龄的增长和组织结构的复杂化，在运作方式上有为求稳定而做茧自缚的倾向。所以，除了组织领导人对于组织变革的影响显著，组织内关键人物的需求与意愿，也是组织变革成功与否的重要关键因素之一。因此，在组织进行变革前，一定要适度考虑组织内员工群体、特别是组织内关键人物的影响力与意愿，如此方能大大增加组织变革成功的可能性。
责任编辑：宋奇