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深度分销不是最终的商务活动方式，它的有效性在于资金利润率，这是厂商之间对立统一的基础。一旦边际利润趋向于零乃至负值的时候，深度分销方式也就走到了尽头，必须转向社区商务方式。
互联网不再只是一种交流的手段或工具，它已经成为人们的一种生活方式。
纵观历史，凡是能改变人们生活方式的事情，一定会改变我们的工作方式，包括改变我们的生产活动方式和商务活动方式，以及与此相联系的组织与管理方式。
我在参观休斯敦的NASA（美国航空航天局）时，听说大约有1万多名科学家和工程技术人员在那里工作，并且全世界大概有20万名科技工作者为NASA工作。
NASA是怎么做到这一点的呢？
按照传统的科层制结构，要把远在天边的20多万人组织起来，按5%～8%的管理人员计算，至少需要1万名经理人员。这是多大的一笔开支，而且未必一定管得好。
我猜，NASA一定依靠的是互联网思维，把无数知识精英组织起来，共同去做一件事情。
今天，已经开始有越来越多的类似NASA这样的机构，开始依靠互联网，把高度专业化的人吸引到一个平台上，以互动的方式一起工作。
这个平台已不是传统意义上的组织，更像是一个社区，一个守望相助的社区。
由此我相信互联网不再是一种沟通的工具，它已经改变了我们的生活方式，从而改变了我们的组织与管理方式。在这种背景下，我们应该认真思考，在营销领域，互联网到底会给我们带来什么样的改变。
深度分销走到尽头
波特有很多思想，集中体现在两本书中：一本叫《竞争战略》，一本叫《竞争优势》。其中谈到一体化战略，前向一体化，或后向一体化。前向一体化就是向下游走，后向一体化就是往上游走。因为波特是哈佛大学著名教授，因此没有人追问为什么要前向或后向一体化。
德鲁克有一个观点，企业必须集中配置资源在两个领域：或技术领域，或市场领域。据此可以推断，前向一体化的目的，是为了谋求市场扎根，后向一体化的目的，是为了谋求技术扎根。
像华为这样的公司，是后向一体化的典型代表，全力以赴向上游走，不惜一切代价，持续抢占关键资源，尤其是人才资源。就是不把钱放在银行，而是去获取具有影响力和支配力的关键资源。日本的三井财团，通过下属旗舰公司三井物产，实施资源的抢占，从能源矿产资源到人才资源，一切能够整合进价值链的关键资源它都要抓在手里，以形成企业的影响力，最后成为产业价值链的组织者。
除此以外，大部分生产制造企业，几乎都是前向一体化的。先是采用大量销售方式，后来转向深度分销方式。即不断整合渠道以及渠道终端门店的力量，展开市场的争夺战。
走到今天，深度分销方式实际上已经走到尽头了。
前向一体化的企业必须继续往前走，从供应链走向需求链，走进消费者的生活方式，谋求市场的最终扎根。
深度分销不是最终的商务活动方式，它的有效性在于资金利润率，这是厂商之间对立统一的基础。一旦边际利润趋向于零乃至负值的时候，深度分销方式也就走到了尽头，必须转向社区商务方式。
换言之，生产制造企业如果通过持续地提高产销量，就能获取规模经济上的好处，厂商之间就可以达到对立统一，携起手来，与对手展开竞争，用一条价值链打败另一条价值链。在我国台湾地区把深度分销方式称为策略联盟，或称厂商合谋。当所有企业都降低重心，唱着网络为王、决胜终端的歌谣，走上深度分销方式的时候，渠道网络的优势将丧失殆尽。接下来，就是降价促销，在释放产能、消化库存的过程中，成为现金流量依赖型企业。所有企业都深陷在竞争的漩涡之中，听天由命，难以自拔。
生产企业面临的挑战
第一个挑战是，产销矛盾加剧厂商矛盾。矛盾的主要方面是生产方式能不能改变，不能像丰田公司那样，从备货式生产方式，转向订单式生产方式。换言之，生产制造系统不能有效地控制存货以及存货偏差。相反，在现金流量压力下，持续地扩大产能和产量，迫使销售系统加大降价促销的力度，把过量生产的产品推销出去，甚至把工业库存转移到商业库存。
在这种备货式的生产方式下，科特勒的按需生产，只是一句空话。企业以及销售系统，永远不可能站在消费者的立场思考问题，永远不能变成消费者的代言人。相反，只能是生产系统的强力推销者，而不是渠道及其终端零售门店的采购者，更不是消费者的采购者。
第二个挑战是，供求关系逆转，商家倒逼供应链。降价促销的结果，一定是供求关系逆转。生产的原则是效率，消费的原则是效用。生产企业不能改变生产方式，进而不能依靠性能来提高产品的性价比，那么最终的结果一定是产品效用递减，供求关系逆转，消费者主导市场以及主权意识强化。这是不需要大脑，用脚后跟就能想到的事情。
由此引发连锁反应，处在供求关系之间的商家乘势崛起，依靠一手托两家的有利位势，“挟天子而令天下”，站在消费者的立场上，倒逼生产企业乃至整条供应链，挤压生产企业的利润空间。换言之，依靠商业谈判地位迅速做大，几乎一夜之间，把制造业企业逼入困境。
从全局的角度看，呈现出一种状态，迫使生产企业降低成本、降低售价。
这种格局如晴天霹雳突然降临，生产企业被迫用简单的方式降低成本，诸如用泡沫填充、以塑代钢、以铝代铜、降低材质，以此避免倒逼或灾难性后果的发生。实际的结果是劣品驱逐良品，类似劣币驱逐良币。
即便如此，生产企业也已经很难通过降价促销获得利润，它们只希望获得现金流量，相信只要现金流量能够大于费用开支，企业就能够活下来。因此，所有的企业都在拼命地扩大自己的产能和销量，哪怕市场已经饱和了，还是要扩大产能和产量。
所有的企业都做一个梦：其他企业能够在现金流量上倒下，倒下以后市场份额就归我了。所有企业都这样思考问题，最后导致的结果就是所有的企业都不挣钱，只要现金流量。 这种情况不是现在才发生，在十几年前就已经发生。像上海的牛奶大仗，牛奶放在超市里面比矿泉水还便宜。上海人多精明，看了都不敢买。上海人怎么也想不通，牛奶怎么比水还便宜，难道这奶不是挤出来的吗？对于企业来讲很简单，五元钱一包奶，卖不出去，放那里，一旦过期或批号老化，损失就是五元钱。所以，必须卖出去，哪怕只卖一元钱、五角钱。可以说，企业之间的降价促销是没有底线的，没有成本约束的。
有了现金流，生产企业就可以通过别的方式挣到钱，比如，进入股市和房市，导致两市虚高。
商业企业面临的麻烦
如果只是生产企业有麻烦，事情也就到此为止了。其实，商业企业也有麻烦，而且麻烦还不小。
第一个麻烦是，商家得不到生产企业技术力量的支持，无法持续地提高产品的性价比。在效用递减规律的驱使下，最终消费者或用户，需要的不是劣品，不是便宜货；需要的是价廉物美的商品，需要的是性价比最优的产品。
这就意味着，传统意义上的降价促销难以为继，商家倒逼厂家的做法，或厂商围绕着价格展开博弈的做法已经过时，看一下沃尔玛与宝洁的合作就清楚了，需要建立的是新型的厂商关系，共同提高产品更新换代的能力，提高产品的创新能力及其性价比。这是长久之计，舍此别无他途。在这条产业价值链上，厂商之间永远是竞合关系。
商家面临的第二个麻烦是，离开了厂商之间基于供应链的合作关系，商家难以确立自己的品牌。无法让消费者相信，商家所提供的商品是合乎需求的，更无法让消费者相信，商家能够持续地满足生活上的需求。
消费者主导市场的实质是什么？
第一点，是要求供应者提供信用，以便实现“产品—货币”的转换。一般而言，在上述销售的图式中，货币的信用是由国家提供的，而产品的信用必须由供应者提供。
第二点，要求供应者跟进消费者在生活上的追求，以便在生活方式、生活品质、生活理念乃至生活态度上，持续获得良好的体验，获得美满的感觉。这两点，对处在产业价值链下游的商家来说，是满足不了的，即便借助于互联网或移动互联网手段，也是满足不了的。必须借助于产业价值链的力量，这意味着必须重构新型的厂商关系，使整条产业价值链或供应链协同起来去为消费者做贡献。
社区商务是未来的出路
无论供应者是谁，是厂家还是商家，未来竞争的制高点，一定是在社区商务。谁能率先构建社区商务方式，谁就能赢得未来，并成为产业价值链的整合者或组织者，真正给予消费者美好的生活体验。
这一点也适用于电子商务或互联网公司，无论你今天多么红红火火，都必须努力去构建社区商务方式。不然，就会像农贸市场一样迅速衰退，衰变成一个电子化的农贸市场。其中的道理很简单，消费者需要的不是便宜货，互联网手段只能降低成本，减少门店和广告费用，不能提高产品的性能以及消费过程的生活体验。更不能消除店小二带来的损耗，包括信用和价格两方面的损耗。
不管“董雷”之间在争论什么，也不管这场争论将以何种方式收场，小米的迅速崛起，以不争的事实告诉我们，厂商未来的出路在于构建社区商务方式。尽管雷军先生说，小米的崛起是因为让人尖叫的产品，或是铁人三项等。这只是表象，这绝非是小米迅速崛起的真正原因，否则，也不会刺激董明珠女士大谈特谈生产技术基础。小米与众不同的是它的商务活动方式，即“社区商务方式”。小米的出现，将使以往的商务活动方式过时。
“社区商务方式”的概念，一方面想告诉大家，企业商务活动领域的触角，正沿着供应链的下游向需求链延伸；企业的商务活动方式，正沿着大量销售方式，到深度分销方式，再到社区商务方式演进。
另一方面想告诉大家，时下流行种种称谓，诸如部落经济、族群经济、社群经济或互联网经济等，既不合乎历史本来的逻辑，也不合乎学理。按照“形而上为道、形而下为器”的哲学观，任何事物都以某种方式呈现出内在的功能和外在的作用，企业商务活动领域也必须以某种方式呈现。任何概念或称谓，必须合乎事物的本质特征，或依据本体的自然属性命名。
小米本就不只是一家手机公司，因为它还卖米兔等，还借助于家庭路由器进入“智能家庭”，还想整合装修公司和连锁旅馆等。只要小米进入哪个传统或时尚的领域，哪个领域的老大们就会尖叫，而不是产品消费者的尖叫。米兔，一种再普通不过的玩偶，几个月卖出去几十万个。是消费者在尖叫吗？不是，是同行在尖叫。
雷军这帮年轻的老男人，非常熟悉自己的顾客及其生活方式，他们一心一意想为这些顾客做贡献，帮助这些快乐的单身汉，去维护好各自的恋爱关系，获得美满的恋爱体验。今后，随着这些顾客“寿命周期”的展开，还有许许多多做不完的生意，包括婚姻、家庭以及生老病死。米兔，说白了就是女孩子的代言人，让这些小男生向米兔学习，在何种情况下应该如何向小女生说好话、办实事、献殷勤。不要没事找事，也不要当说不说。
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互联网不再只是一种交流的手段或工具，它已经成为人们的一种生活方式。
纵观历史，凡是能改变人们生活方式的事情，一定会改变我们的工作方式，包括改变我们的生产活动方式和商务活动方式，以及与此相联系的组织与管理方式。
我在参观休斯敦的NASA（美国航空航天局）时，听说大约有1万多名科学家和工程技术人员在那里工作，并且全世界大概有20万名科技工作者为NASA工作。
NASA是怎么做到这一点的呢？
按照传统的科层制结构，要把远在天边的20多万人组织起来，按5%～8%的管理人员计算，至少需要1万名经理人员。这是多大的一笔开支，而且未必一定管得好。
我猜，NASA一定依靠的是互联网思维，把无数知识精英组织起来，共同去做一件事情。
今天，已经开始有越来越多的类似NASA这样的机构，开始依靠互联网，把高度专业化的人吸引到一个平台上，以互动的方式一起工作。
这个平台已不是传统意义上的组织，更像是一个社区，一个守望相助的社区。
由此我相信互联网不再是一种沟通的工具，它已经改变了我们的生活方式，从而改变了我们的组织与管理方式。在这种背景下，我们应该认真思考，在营销领域，互联网到底会给我们带来什么样的改变。
深度分销走到尽头
波特有很多思想，集中体现在两本书中：一本叫《竞争战略》，一本叫《竞争优势》。其中谈到一体化战略，前向一体化，或后向一体化。前向一体化就是向下游走，后向一体化就是往上游走。因为波特是哈佛大学著名教授，因此没有人追问为什么要前向或后向一体化。
德鲁克有一个观点，企业必须集中配置资源在两个领域：或技术领域，或市场领域。据此可以推断，前向一体化的目的，是为了谋求市场扎根，后向一体化的目的，是为了谋求技术扎根。
像华为这样的公司，是后向一体化的典型代表，全力以赴向上游走，不惜一切代价，持续抢占关键资源，尤其是人才资源。就是不把钱放在银行，而是去获取具有影响力和支配力的关键资源。日本的三井财团，通过下属旗舰公司三井物产，实施资源的抢占，从能源矿产资源到人才资源，一切能够整合进价值链的关键资源它都要抓在手里，以形成企业的影响力，最后成为产业价值链的组织者。
除此以外，大部分生产制造企业，几乎都是前向一体化的。先是采用大量销售方式，后来转向深度分销方式。即不断整合渠道以及渠道终端门店的力量，展开市场的争夺战。
走到今天，深度分销方式实际上已经走到尽头了。
前向一体化的企业必须继续往前走，从供应链走向需求链，走进消费者的生活方式，谋求市场的最终扎根。
深度分销不是最终的商务活动方式，它的有效性在于资金利润率，这是厂商之间对立统一的基础。一旦边际利润趋向于零乃至负值的时候，深度分销方式也就走到了尽头，必须转向社区商务方式。
换言之，生产制造企业如果通过持续地提高产销量，就能获取规模经济上的好处，厂商之间就可以达到对立统一，携起手来，与对手展开竞争，用一条价值链打败另一条价值链。在我国台湾地区把深度分销方式称为策略联盟，或称厂商合谋。当所有企业都降低重心，唱着网络为王、决胜终端的歌谣，走上深度分销方式的时候，渠道网络的优势将丧失殆尽。接下来，就是降价促销，在释放产能、消化库存的过程中，成为现金流量依赖型企业。所有企业都深陷在竞争的漩涡之中，听天由命，难以自拔。
生产企业面临的挑战
第一个挑战是，产销矛盾加剧厂商矛盾。矛盾的主要方面是生产方式能不能改变，不能像丰田公司那样，从备货式生产方式，转向订单式生产方式。换言之，生产制造系统不能有效地控制存货以及存货偏差。相反，在现金流量压力下，持续地扩大产能和产量，迫使销售系统加大降价促销的力度，把过量生产的产品推销出去，甚至把工业库存转移到商业库存。
在这种备货式的生产方式下，科特勒的按需生产，只是一句空话。企业以及销售系统，永远不可能站在消费者的立场思考问题，永远不能变成消费者的代言人。相反，只能是生产系统的强力推销者，而不是渠道及其终端零售门店的采购者，更不是消费者的采购者。
第二个挑战是，供求关系逆转，商家倒逼供应链。降价促销的结果，一定是供求关系逆转。生产的原则是效率，消费的原则是效用。生产企业不能改变生产方式，进而不能依靠性能来提高产品的性价比，那么最终的结果一定是产品效用递减，供求关系逆转，消费者主导市场以及主权意识强化。这是不需要大脑，用脚后跟就能想到的事情。
由此引发连锁反应，处在供求关系之间的商家乘势崛起，依靠一手托两家的有利位势，“挟天子而令天下”，站在消费者的立场上，倒逼生产企业乃至整条供应链，挤压生产企业的利润空间。换言之，依靠商业谈判地位迅速做大，几乎一夜之间，把制造业企业逼入困境。
从全局的角度看，呈现出一种状态，迫使生产企业降低成本、降低售价。
这种格局如晴天霹雳突然降临，生产企业被迫用简单的方式降低成本，诸如用泡沫填充、以塑代钢、以铝代铜、降低材质，以此避免倒逼或灾难性后果的发生。实际的结果是劣品驱逐良品，类似劣币驱逐良币。
即便如此，生产企业也已经很难通过降价促销获得利润，它们只希望获得现金流量，相信只要现金流量能够大于费用开支，企业就能够活下来。因此，所有的企业都在拼命地扩大自己的产能和销量，哪怕市场已经饱和了，还是要扩大产能和产量。
所有的企业都做一个梦：其他企业能够在现金流量上倒下，倒下以后市场份额就归我了。所有企业都这样思考问题，最后导致的结果就是所有的企业都不挣钱，只要现金流量。 这种情况不是现在才发生，在十几年前就已经发生。像上海的牛奶大仗，牛奶放在超市里面比矿泉水还便宜。上海人多精明，看了都不敢买。上海人怎么也想不通，牛奶怎么比水还便宜，难道这奶不是挤出来的吗？对于企业来讲很简单，五元钱一包奶，卖不出去，放那里，一旦过期或批号老化，损失就是五元钱。所以，必须卖出去，哪怕只卖一元钱、五角钱。可以说，企业之间的降价促销是没有底线的，没有成本约束的。
有了现金流，生产企业就可以通过别的方式挣到钱，比如，进入股市和房市，导致两市虚高。
商业企业面临的麻烦
如果只是生产企业有麻烦，事情也就到此为止了。其实，商业企业也有麻烦，而且麻烦还不小。
第一个麻烦是，商家得不到生产企业技术力量的支持，无法持续地提高产品的性价比。在效用递减规律的驱使下，最终消费者或用户，需要的不是劣品，不是便宜货；需要的是价廉物美的商品，需要的是性价比最优的产品。
这就意味着，传统意义上的降价促销难以为继，商家倒逼厂家的做法，或厂商围绕着价格展开博弈的做法已经过时，看一下沃尔玛与宝洁的合作就清楚了，需要建立的是新型的厂商关系，共同提高产品更新换代的能力，提高产品的创新能力及其性价比。这是长久之计，舍此别无他途。在这条产业价值链上，厂商之间永远是竞合关系。
商家面临的第二个麻烦是，离开了厂商之间基于供应链的合作关系，商家难以确立自己的品牌。无法让消费者相信，商家所提供的商品是合乎需求的，更无法让消费者相信，商家能够持续地满足生活上的需求。
消费者主导市场的实质是什么？
第一点，是要求供应者提供信用，以便实现“产品—货币”的转换。一般而言，在上述销售的图式中，货币的信用是由国家提供的，而产品的信用必须由供应者提供。
第二点，要求供应者跟进消费者在生活上的追求，以便在生活方式、生活品质、生活理念乃至生活态度上，持续获得良好的体验，获得美满的感觉。这两点，对处在产业价值链下游的商家来说，是满足不了的，即便借助于互联网或移动互联网手段，也是满足不了的。必须借助于产业价值链的力量，这意味着必须重构新型的厂商关系，使整条产业价值链或供应链协同起来去为消费者做贡献。
社区商务是未来的出路
无论供应者是谁，是厂家还是商家，未来竞争的制高点，一定是在社区商务。谁能率先构建社区商务方式，谁就能赢得未来，并成为产业价值链的整合者或组织者，真正给予消费者美好的生活体验。
这一点也适用于电子商务或互联网公司，无论你今天多么红红火火，都必须努力去构建社区商务方式。不然，就会像农贸市场一样迅速衰退，衰变成一个电子化的农贸市场。其中的道理很简单，消费者需要的不是便宜货，互联网手段只能降低成本，减少门店和广告费用，不能提高产品的性能以及消费过程的生活体验。更不能消除店小二带来的损耗，包括信用和价格两方面的损耗。
不管“董雷”之间在争论什么，也不管这场争论将以何种方式收场，小米的迅速崛起，以不争的事实告诉我们，厂商未来的出路在于构建社区商务方式。尽管雷军先生说，小米的崛起是因为让人尖叫的产品，或是铁人三项等。这只是表象，这绝非是小米迅速崛起的真正原因，否则，也不会刺激董明珠女士大谈特谈生产技术基础。小米与众不同的是它的商务活动方式，即“社区商务方式”。小米的出现，将使以往的商务活动方式过时。
“社区商务方式”的概念，一方面想告诉大家，企业商务活动领域的触角，正沿着供应链的下游向需求链延伸；企业的商务活动方式，正沿着大量销售方式，到深度分销方式，再到社区商务方式演进。
另一方面想告诉大家，时下流行种种称谓，诸如部落经济、族群经济、社群经济或互联网经济等，既不合乎历史本来的逻辑，也不合乎学理。按照“形而上为道、形而下为器”的哲学观，任何事物都以某种方式呈现出内在的功能和外在的作用，企业商务活动领域也必须以某种方式呈现。任何概念或称谓，必须合乎事物的本质特征，或依据本体的自然属性命名。
小米本就不只是一家手机公司，因为它还卖米兔等，还借助于家庭路由器进入“智能家庭”，还想整合装修公司和连锁旅馆等。只要小米进入哪个传统或时尚的领域，哪个领域的老大们就会尖叫，而不是产品消费者的尖叫。米兔，一种再普通不过的玩偶，几个月卖出去几十万个。是消费者在尖叫吗？不是，是同行在尖叫。
雷军这帮年轻的老男人，非常熟悉自己的顾客及其生活方式，他们一心一意想为这些顾客做贡献，帮助这些快乐的单身汉，去维护好各自的恋爱关系，获得美满的恋爱体验。今后，随着这些顾客“寿命周期”的展开，还有许许多多做不完的生意，包括婚姻、家庭以及生老病死。米兔，说白了就是女孩子的代言人，让这些小男生向米兔学习，在何种情况下应该如何向小女生说好话、办实事、献殷勤。不要没事找事，也不要当说不说。
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