论文部分内容阅读
定位原本是一个营销概念，是 “有史以来对美国营销影响最大的观念”。近来，有越来越多的投资者开始用定位理论来指导投资，如我的朋友周年洋先生，他在雪球网上这样介绍自己：“以特劳特的定位理论为重心，结合传统的价值投资理论，赚人性弱点的钱。”
《定位》的两位作者里斯和特劳特如此定义“定位”——如何让你在潜在客户的心智中与众不同。这个定义稍嫌简单，相比之下，品牌战略专家邓德隆先生在《2小时品牌素养》一书中给出的定义更加动人——所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。
如果一家企业拥有一个或多个品牌，这些品牌在顾客心智中占据了有利的位置，那么，它很可能是一家拥有护城河的企业，而这样的企业正是价值投资者的最爱。
品牌战略决高下
特劳特认为《2小时品牌素养》可谓中国版的《定位》，他在推荐序中这样讲：
定位观念虽然甚为单纯，但人们很难了解其功效之强大。在日益发达的商业和竞争中，产品差异总是很容易被模仿和跟进，而心智认知很难改变。一旦你在顾客心智中占据了优势地位，不仅生意会源源而来，而且这也是企业唯一可靠的长期竞争优势。
更具体的还有《定位》中的这段话：
历史表明，第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍、第三个品牌的4倍。而且，这个比例不会轻易改变。
定位理论不仅能帮助我们发现有护城河的企业，还能帮助我们早知企业兴衰。邓德隆认为，“企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现，但根本原因却是品牌战略的问题。”
《定位》是大师级著作，好则好矣，但案例都是外国企业，虽可参详，但难有熟悉感。幸好《2小时品牌素养》中有很多案例，我们可以从中细细体会定位理论的作用，中国版的《定位》好就好在案例是我们所熟悉的中国企业。
以家电行业为例，与那些多元化的企业相比，邓德隆更看好格力电器（000651.SZ），事实证明他是正确的。不过，我更惊讶他的判断：
海信进入空调业的策略很棒，它是国内第一个推出变频空调的。非常可惜它缺乏品牌战略意识，如果用一个全新的品牌进入，效果会比现在好得多。
在细分领域同样是延伸品牌的话，原领域的领导品牌更有优势。预测，海信变频空调会输给格力。
我读的是《2小时品牌素养》第2版，按其再版前言，这本2009年出版的书是七年前小小讲稿的再版。正是因为这一点，书中的案例显得有些古老，然而，古老的案例才更能让时间来证明它的价值。事实上，不仅海信没有能够借助变频空调战胜格力，比海信更强大的美的电器（000527.SZ）也是如此。尽管在2010年上半年，美的电器空调业务的收入一度超过格力电器，当时有分析人士称这是因为其抢占了变频先机。
如果我们早看过这本书，或许会做出正确的判断——美的不可能因此而取代格力成为空调行业的冠军。
当然，无论是邓德隆，还是特劳特，都不会百分百地正确，而他们也从不讳言自己的失误。如邓德隆在《2小时品牌素养》中的正文中有这样一段话：
格力未站稳“空调”老大的位置，又大举进军中央空调，也很可惜。虽然眼前不会有问题，却丧失了乘胜追击的大好时机。
脚注中另有一段话，应该是后加上去的。
现在看来，格力已经站稳脚跟了。这很大程度上得益于竞争对手比格力战线更长。与美的、海尔等竞争者相比，格力专做空调已经很专业了。
跑马圈地未可取
虽然如此，定位理论中的主要“定理”的正确性毋庸置疑，例如，品牌延伸有害。邓德隆认为，品牌延伸的最大“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。“自拆圈地用的围墙，原以为可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。”而里斯和特劳特的话就更干脆——最容易毁掉一个品牌的做法是品牌延伸。
在中国，应用定位理论获得成功的一个经典案例是（红罐）王老吉。近来，广药集团和加多宝集团因这一品牌而交恶，其中的恩怨是非我没有兴趣去深入了解。不过，可以肯定的是，王老吉这个品牌是在加多宝的手中才变得有价值的，而加多宝集团副总裁阳爱星认为，“王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。”
令人诧异的是，本应该比普通人更了解王老吉品牌价值来源的广药集团却坚定地走品牌延伸之路，公开声称将以王老吉品牌为核心平台，整合其他品牌进行招商工作，招商范围涉及饮料、食品、白酒、保健品甚至医疗器械。对此，著名品牌专家李光斗认为，“未定渠道，先玩多元化，死路一条。”
理论实践总脱节
认同定位理论的人恐怕很难认同广药的品牌延伸，但又有多少人了解并真正认同定位理论呢？里斯和特劳特的经验是，“我们在做关于品牌延伸之危险的报告时，台下没有人记笔记。等到我们说现在要告诉大家，一家公司在什么时候能成功进行品牌延伸时，台下的听众们立刻纷纷拿起了笔。”
尤其令我感到费解的是九阳股份（002242.SZ），公司董事长王旭宁先生在《2小时品牌素养》中如此赞誉，“这是一本让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书之一，此书对定位阐释得如此透彻！九阳十几年来聚焦于豆浆机的成长史，对照此书的理论竟如此切合，如同一个具体的案例！看完此书，更坚定了九阳的定位！”
然而，现实生活中九阳股份近年来已经走上了多元化之路。九阳股份是2008年上市的，将其2008年和2012年的年报对照来看，我们会看到公司对品牌的观念悄悄地发生了改变。
公司的品牌优势日益明显，九阳成为豆浆机的代名词。
走品牌之路，品牌定位为好豆浆的完整提供者和健康生活方式的倡导者，加大央视广告和宣传投入。
——2008年年报
公司将继续秉持“健康、快乐、生活”的理念，专注于小家电行业，以健康为导向，以创新为手段，以厨房电器为核心，积极培育豆业、净水、大厨电等产业，继续探索厨电类、护理类小家电产品领域的多元化经营，坚持大品牌的发展战略，打造健康与创新的品牌形象，将公司发展成为健康饮食电器的第一品牌。
——2012年年报
九阳这个品牌现在代表什么？怕是已经很难说清楚了吧！
邓德隆认为，公司不是品牌。他曾写过一篇文章《专业剖析麦肯锡“中国十大世界级品牌”排榜之误》，详细阐述公司和品牌的差异。不知他看到九阳股份“将公司发展成为健康饮食电器的第一品牌”之语会是什么感想？
九阳股份之所以多元化，主要原因是其豆浆机业务已经遭遇“天花板”，增长乏力。近年来，格力也遇到了类似的问题，或者说，被遇到了类似的问题。在这种情况下，格力电器的多元化迫在眉睫。
曾有投资者在格力电器的股东大会上问，“公司为什么不换个品牌做小家电？”格力电器做了如下回答：
很多公司换品牌的原因是担心新产品做不好影响公司品牌形象，但是格力不存在这个问题，我们不是最好的产品不会投放市场，更不会让小家电产品伤害格力的品牌价值，而且我们小家电产品使用格力品牌对其还有一定的品牌协同作用。
显然，回答者不了解或不认同定位理论，这着实让投资者着急。好在，格力电器这样做的消极影响不会太大。
首先，小家电产品在格力的销售收入中只是占据了一个很小的比例，且看上去公司还没有大力发展小家电业务的计划，没有大做广告。按里斯和特劳特的观点，这种情况下可以进行品牌延伸。
其次，格力的竞争对手如海尔、美的等早已多元化，没有定位聚焦。
虽然如此，我还是希望格力能够了解一下定位理论。其实，按定位理论的观点，开展新业务时使用一个新品牌，慢慢培育这个新品牌，这并没有多难，只要管理层不是心太急就行，而这样做的好处显而易见。
《定位》的两位作者里斯和特劳特如此定义“定位”——如何让你在潜在客户的心智中与众不同。这个定义稍嫌简单，相比之下，品牌战略专家邓德隆先生在《2小时品牌素养》一书中给出的定义更加动人——所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。
如果一家企业拥有一个或多个品牌，这些品牌在顾客心智中占据了有利的位置，那么，它很可能是一家拥有护城河的企业，而这样的企业正是价值投资者的最爱。
品牌战略决高下
特劳特认为《2小时品牌素养》可谓中国版的《定位》，他在推荐序中这样讲：
定位观念虽然甚为单纯，但人们很难了解其功效之强大。在日益发达的商业和竞争中，产品差异总是很容易被模仿和跟进，而心智认知很难改变。一旦你在顾客心智中占据了优势地位，不仅生意会源源而来，而且这也是企业唯一可靠的长期竞争优势。
更具体的还有《定位》中的这段话：
历史表明，第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍、第三个品牌的4倍。而且，这个比例不会轻易改变。
定位理论不仅能帮助我们发现有护城河的企业，还能帮助我们早知企业兴衰。邓德隆认为，“企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现，但根本原因却是品牌战略的问题。”
《定位》是大师级著作，好则好矣，但案例都是外国企业，虽可参详，但难有熟悉感。幸好《2小时品牌素养》中有很多案例，我们可以从中细细体会定位理论的作用，中国版的《定位》好就好在案例是我们所熟悉的中国企业。
以家电行业为例，与那些多元化的企业相比，邓德隆更看好格力电器（000651.SZ），事实证明他是正确的。不过，我更惊讶他的判断：
海信进入空调业的策略很棒，它是国内第一个推出变频空调的。非常可惜它缺乏品牌战略意识，如果用一个全新的品牌进入，效果会比现在好得多。
在细分领域同样是延伸品牌的话，原领域的领导品牌更有优势。预测，海信变频空调会输给格力。
我读的是《2小时品牌素养》第2版，按其再版前言，这本2009年出版的书是七年前小小讲稿的再版。正是因为这一点，书中的案例显得有些古老，然而，古老的案例才更能让时间来证明它的价值。事实上，不仅海信没有能够借助变频空调战胜格力，比海信更强大的美的电器（000527.SZ）也是如此。尽管在2010年上半年，美的电器空调业务的收入一度超过格力电器，当时有分析人士称这是因为其抢占了变频先机。
如果我们早看过这本书，或许会做出正确的判断——美的不可能因此而取代格力成为空调行业的冠军。
当然，无论是邓德隆，还是特劳特，都不会百分百地正确，而他们也从不讳言自己的失误。如邓德隆在《2小时品牌素养》中的正文中有这样一段话：
格力未站稳“空调”老大的位置，又大举进军中央空调，也很可惜。虽然眼前不会有问题，却丧失了乘胜追击的大好时机。
脚注中另有一段话，应该是后加上去的。
现在看来，格力已经站稳脚跟了。这很大程度上得益于竞争对手比格力战线更长。与美的、海尔等竞争者相比，格力专做空调已经很专业了。
跑马圈地未可取
虽然如此，定位理论中的主要“定理”的正确性毋庸置疑，例如，品牌延伸有害。邓德隆认为，品牌延伸的最大“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。“自拆圈地用的围墙，原以为可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。”而里斯和特劳特的话就更干脆——最容易毁掉一个品牌的做法是品牌延伸。
在中国，应用定位理论获得成功的一个经典案例是（红罐）王老吉。近来，广药集团和加多宝集团因这一品牌而交恶，其中的恩怨是非我没有兴趣去深入了解。不过，可以肯定的是，王老吉这个品牌是在加多宝的手中才变得有价值的，而加多宝集团副总裁阳爱星认为，“王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。”
令人诧异的是，本应该比普通人更了解王老吉品牌价值来源的广药集团却坚定地走品牌延伸之路，公开声称将以王老吉品牌为核心平台，整合其他品牌进行招商工作，招商范围涉及饮料、食品、白酒、保健品甚至医疗器械。对此，著名品牌专家李光斗认为，“未定渠道，先玩多元化，死路一条。”
理论实践总脱节
认同定位理论的人恐怕很难认同广药的品牌延伸，但又有多少人了解并真正认同定位理论呢？里斯和特劳特的经验是，“我们在做关于品牌延伸之危险的报告时，台下没有人记笔记。等到我们说现在要告诉大家，一家公司在什么时候能成功进行品牌延伸时，台下的听众们立刻纷纷拿起了笔。”
尤其令我感到费解的是九阳股份（002242.SZ），公司董事长王旭宁先生在《2小时品牌素养》中如此赞誉，“这是一本让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书之一，此书对定位阐释得如此透彻！九阳十几年来聚焦于豆浆机的成长史，对照此书的理论竟如此切合，如同一个具体的案例！看完此书，更坚定了九阳的定位！”
然而，现实生活中九阳股份近年来已经走上了多元化之路。九阳股份是2008年上市的，将其2008年和2012年的年报对照来看，我们会看到公司对品牌的观念悄悄地发生了改变。
公司的品牌优势日益明显，九阳成为豆浆机的代名词。
走品牌之路，品牌定位为好豆浆的完整提供者和健康生活方式的倡导者，加大央视广告和宣传投入。
——2008年年报
公司将继续秉持“健康、快乐、生活”的理念，专注于小家电行业，以健康为导向，以创新为手段，以厨房电器为核心，积极培育豆业、净水、大厨电等产业，继续探索厨电类、护理类小家电产品领域的多元化经营，坚持大品牌的发展战略，打造健康与创新的品牌形象，将公司发展成为健康饮食电器的第一品牌。
——2012年年报
九阳这个品牌现在代表什么？怕是已经很难说清楚了吧！
邓德隆认为，公司不是品牌。他曾写过一篇文章《专业剖析麦肯锡“中国十大世界级品牌”排榜之误》，详细阐述公司和品牌的差异。不知他看到九阳股份“将公司发展成为健康饮食电器的第一品牌”之语会是什么感想？
九阳股份之所以多元化，主要原因是其豆浆机业务已经遭遇“天花板”，增长乏力。近年来，格力也遇到了类似的问题，或者说，被遇到了类似的问题。在这种情况下，格力电器的多元化迫在眉睫。
曾有投资者在格力电器的股东大会上问，“公司为什么不换个品牌做小家电？”格力电器做了如下回答：
很多公司换品牌的原因是担心新产品做不好影响公司品牌形象，但是格力不存在这个问题，我们不是最好的产品不会投放市场，更不会让小家电产品伤害格力的品牌价值，而且我们小家电产品使用格力品牌对其还有一定的品牌协同作用。
显然，回答者不了解或不认同定位理论，这着实让投资者着急。好在，格力电器这样做的消极影响不会太大。
首先，小家电产品在格力的销售收入中只是占据了一个很小的比例，且看上去公司还没有大力发展小家电业务的计划，没有大做广告。按里斯和特劳特的观点，这种情况下可以进行品牌延伸。
其次，格力的竞争对手如海尔、美的等早已多元化，没有定位聚焦。
虽然如此，我还是希望格力能够了解一下定位理论。其实，按定位理论的观点，开展新业务时使用一个新品牌，慢慢培育这个新品牌，这并没有多难，只要管理层不是心太急就行，而这样做的好处显而易见。