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摘 要：首先对低成本与战略成本管理的理论进行了归纳与总结，然后分析了波特模型的五种竞争力量，最后结合波特竞争模型对低成本战略管理给出了新的意见与建议，以期对我国中小企业的战略成本管理贡献绵薄之力。
关键词：低成本；战略成本管理；波特竞争模型
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
市场竞争的加剧使得处身其中的每一个企业都深有感触，传统的成本管理理论在实践过程中显得力不从心，企业为了取得生存和发展空间，必须从源头上重新考虑成本的控制方法、从战略的高度去认识企业的各项经营决策，于是战略成本管理便应运而生了。在此，运用波特五力竞争模型，分别从五个方面浅析了低成本战略管理的具体对策。
1 研究背景
战略成本管理思想最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹提出，在迈克尔·波特（1980）等学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，西蒙（1981）、Cooper（1988）[1]等认为经验曲线与竞争优势对成本控制具有重要意义。90年代以后，战略成本管理逐渐摆脱理论研究的束缚，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并用于指导实践。黄中伟等（2008）[2]认为社会网络位置嵌入对公司决策和资源获取产生重要影响。李海舰等（2013）[3]比较了传统成本管理与现代战略成本管理的特点，并构筑了战略成本管理的基本框架。日本和欧美等国的企业管理实践也证明了战略成本管理是获取长期竞争优势的有效方法。
2 战略成本管理与波特竞争模型
所谓战略成本管理就是为了创造企业的竞争优势和核心竞争力，以战略为出发点，从源头控制成本，并识别成本的影响要素，在成本管理工作中，为战略的每一个关键步骤提供成本管理信息，对价值链进行成本管理。战略成本管理与波特五力竞争模型存在先后的联系。
波特五力竞争模型（五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力）主要作用就是对行业的任务环境进行分析，而环境分析是战略成本管理循环的逻辑起点。通过对企业战略成本管理竞争环境的考察、评价企业战略成本的竞争地位等以其决定企业各个方面的竞争战略，从而形成企业的竞争优势。影响企业战略目标的波特五力模型如图1所示。
3 低成本与战略成本管理的对策
波特五种力量模型是用来分析一个行业的任务环境（基本竞争态势），五种力量模型确定了竞争的五个方面的来源，也是影响企业成本与利润的五个重要方面，因此，有必要从这五个方面出发对企业成本从战略源头的高度进行管理：
3.1 供应商的议价能力
供应商位于核心企业的上游，主要通过提高供应材料的价格或降低供应材料的单位价值来影响核心企业的材料成本。供应商议价能力的强弱主要取决于其提供给核心企业的供应材料所占比重，以及是否具有资产的专用性。如果供应商议价能力较强，一般来说，核心企业可以通过以下方式来削弱供应商的议价能力：
（1）增加供应商的数量，以致于每一个单一的供应商都不可能左右核心企业的材料成本；
（2）实行后向联合或后向一体化，将供应商吸纳进来，作为核心企业的一部分，以便于加强对专用资产的控制和管理；
（3）开发新产品、寻求新的供应商，以替代原有的供应商。
3.2 购买商的议价能力
购买商位于核心企业的下游，主要通过其压低价格或提高产品（服务）质量的要求来影响核心企业的盈利能力。购买商议价能力的强弱主要取决于其购买量所占比重与转换购买替代产品的难易程度。如果购买商的议价能力较强，核心企业可以通过以下方式来削弱购买商的议价能力：
（1）增加购买商数量，拓宽销售渠道，使得购买商由大量相对来说规模较小的企业所组成，以此降低购买商的议价能力；
（2）与购买商签订协议，增加其转而购买替代产品的成本，以加强对购买商的控制；
（3）实现前向一体化：自建部分销售网络，削弱购买商的谈判能力。
3.3 潜在进入者的威胁
潜在进入者对在位企业的威胁主要是给该行业带来新的竞争压力，潜在进入者会与现有企业发生原材料与市场份额的争夺，进而会增加核心企业的成本，蚕食企业利润。潜在进入者的威胁，其严重程度主要取决于其进入的壁垒大小，以及预期在位者对进入者的反应情况。如果潜在进入者的威胁较严重，在位企业可以通过以下方式来削弱潜在进入者的威胁：
（1）实现本行业内的规模经济，增加产品（服务）的差异化程度，运用先进的技术等手段设置进入壁垒；
（2）拥有专有产品或技术、控制供应材料的来源、占领良好的地理位置（企业集群）等都可以将潜在进入者拒之门外；
（3）形成在位者联盟，以抵抗进入者的威胁。
3.4 替代品的威胁
替代品的威胁主要来自于它与现有企业的产品（服务）一样，可以给客户带来同样的效用，从而带来市场价值的转移，必将会影响行业中现有企业的竞争战略。替代品的威胁强弱主要取决于替代品的性价比和客户转向替代品的难易程度。如果替代品的威胁较强，现有企业通常可以采取以下对策：
（1）通过多角化经营、技术创新、开发特色产品等，率先推出性价比较高的新产品，就可以在竞争中保持领先优势。
（2）重视客户转换成本（包括货币成本、时间成本和心理成本）的塑造，可以从产品质量、客户满意和感知价值等方面着手。
3.5 现有行业之间的竞争
现有行业之间的竞争主要是由目前行业内的市场结构决定的。通常来讲，如果行业进入壁垒较低、势均力敌的竞争对手较多、参与竞争者范围广泛、产品趋于成熟、市场增长缓慢、竞争者企图采用降价等手段促销，竞争者提供几乎是同质产品（服务），客户转换成本较低等，这就意味着行业中现有企业之间的竞争在加剧。
通过对以上五种力量及其对策的分析，现有企业可以根据以上情况做出有针对性的成本战略规划，着力寻找比较优势，尽可能将自身的竞争力量和成本战略方针与对手隔绝开来，从自身利益需求出发尽可能影响行业竞争规则、率先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量的威胁，从战略的源头对成本加以控制，以增强自己的市场地位与竞争实力，为保护自己做好全面的准备。
4 结 论
运用波特的五力竞争模型，简要分析了企业如何从这五个方面制定相应的战略，来为成本管理服务。然而，其不足之处是没有考虑除此之外的外部环境和内部优势和劣势。企业在制定成本战略时，应全面考虑，以保证战略实施的可能性与可行性。
参考文献：
[1] Cooper， Kaplan. Measure Costs Right Make the Right Decisions[J]. Harvard Business Review， 1988（9）：96-103.
[2] 黄中伟，王宇露. 位置嵌入、社会资本与海外子公司的东道国网络学习——基于123家跨国公司在华子公司的实证[J]. 中国工业经济，2008（12）：144-154.
[3] 海舰，孙凤娥. 战略成本管理的思想突破与实践特征——基于比较分析的视角[J]. 中国工业经济，2013（2）：91-103.
关键词：低成本；战略成本管理；波特竞争模型
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
市场竞争的加剧使得处身其中的每一个企业都深有感触，传统的成本管理理论在实践过程中显得力不从心，企业为了取得生存和发展空间，必须从源头上重新考虑成本的控制方法、从战略的高度去认识企业的各项经营决策，于是战略成本管理便应运而生了。在此，运用波特五力竞争模型，分别从五个方面浅析了低成本战略管理的具体对策。
1 研究背景
战略成本管理思想最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹提出，在迈克尔·波特（1980）等学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，西蒙（1981）、Cooper（1988）[1]等认为经验曲线与竞争优势对成本控制具有重要意义。90年代以后，战略成本管理逐渐摆脱理论研究的束缚，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并用于指导实践。黄中伟等（2008）[2]认为社会网络位置嵌入对公司决策和资源获取产生重要影响。李海舰等（2013）[3]比较了传统成本管理与现代战略成本管理的特点，并构筑了战略成本管理的基本框架。日本和欧美等国的企业管理实践也证明了战略成本管理是获取长期竞争优势的有效方法。
2 战略成本管理与波特竞争模型
所谓战略成本管理就是为了创造企业的竞争优势和核心竞争力，以战略为出发点，从源头控制成本，并识别成本的影响要素，在成本管理工作中，为战略的每一个关键步骤提供成本管理信息，对价值链进行成本管理。战略成本管理与波特五力竞争模型存在先后的联系。
波特五力竞争模型（五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力）主要作用就是对行业的任务环境进行分析，而环境分析是战略成本管理循环的逻辑起点。通过对企业战略成本管理竞争环境的考察、评价企业战略成本的竞争地位等以其决定企业各个方面的竞争战略，从而形成企业的竞争优势。影响企业战略目标的波特五力模型如图1所示。
3 低成本与战略成本管理的对策
波特五种力量模型是用来分析一个行业的任务环境（基本竞争态势），五种力量模型确定了竞争的五个方面的来源，也是影响企业成本与利润的五个重要方面，因此，有必要从这五个方面出发对企业成本从战略源头的高度进行管理：
3.1 供应商的议价能力
供应商位于核心企业的上游，主要通过提高供应材料的价格或降低供应材料的单位价值来影响核心企业的材料成本。供应商议价能力的强弱主要取决于其提供给核心企业的供应材料所占比重，以及是否具有资产的专用性。如果供应商议价能力较强，一般来说，核心企业可以通过以下方式来削弱供应商的议价能力：
（1）增加供应商的数量，以致于每一个单一的供应商都不可能左右核心企业的材料成本；
（2）实行后向联合或后向一体化，将供应商吸纳进来，作为核心企业的一部分，以便于加强对专用资产的控制和管理；
（3）开发新产品、寻求新的供应商，以替代原有的供应商。
3.2 购买商的议价能力
购买商位于核心企业的下游，主要通过其压低价格或提高产品（服务）质量的要求来影响核心企业的盈利能力。购买商议价能力的强弱主要取决于其购买量所占比重与转换购买替代产品的难易程度。如果购买商的议价能力较强，核心企业可以通过以下方式来削弱购买商的议价能力：
（1）增加购买商数量，拓宽销售渠道，使得购买商由大量相对来说规模较小的企业所组成，以此降低购买商的议价能力；
（2）与购买商签订协议，增加其转而购买替代产品的成本，以加强对购买商的控制；
（3）实现前向一体化：自建部分销售网络，削弱购买商的谈判能力。
3.3 潜在进入者的威胁
潜在进入者对在位企业的威胁主要是给该行业带来新的竞争压力，潜在进入者会与现有企业发生原材料与市场份额的争夺，进而会增加核心企业的成本，蚕食企业利润。潜在进入者的威胁，其严重程度主要取决于其进入的壁垒大小，以及预期在位者对进入者的反应情况。如果潜在进入者的威胁较严重，在位企业可以通过以下方式来削弱潜在进入者的威胁：
（1）实现本行业内的规模经济，增加产品（服务）的差异化程度，运用先进的技术等手段设置进入壁垒；
（2）拥有专有产品或技术、控制供应材料的来源、占领良好的地理位置（企业集群）等都可以将潜在进入者拒之门外；
（3）形成在位者联盟，以抵抗进入者的威胁。
3.4 替代品的威胁
替代品的威胁主要来自于它与现有企业的产品（服务）一样，可以给客户带来同样的效用，从而带来市场价值的转移，必将会影响行业中现有企业的竞争战略。替代品的威胁强弱主要取决于替代品的性价比和客户转向替代品的难易程度。如果替代品的威胁较强，现有企业通常可以采取以下对策：
（1）通过多角化经营、技术创新、开发特色产品等，率先推出性价比较高的新产品，就可以在竞争中保持领先优势。
（2）重视客户转换成本（包括货币成本、时间成本和心理成本）的塑造，可以从产品质量、客户满意和感知价值等方面着手。
3.5 现有行业之间的竞争
现有行业之间的竞争主要是由目前行业内的市场结构决定的。通常来讲，如果行业进入壁垒较低、势均力敌的竞争对手较多、参与竞争者范围广泛、产品趋于成熟、市场增长缓慢、竞争者企图采用降价等手段促销，竞争者提供几乎是同质产品（服务），客户转换成本较低等，这就意味着行业中现有企业之间的竞争在加剧。
通过对以上五种力量及其对策的分析，现有企业可以根据以上情况做出有针对性的成本战略规划，着力寻找比较优势，尽可能将自身的竞争力量和成本战略方针与对手隔绝开来，从自身利益需求出发尽可能影响行业竞争规则、率先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量的威胁，从战略的源头对成本加以控制，以增强自己的市场地位与竞争实力，为保护自己做好全面的准备。
4 结 论
运用波特的五力竞争模型，简要分析了企业如何从这五个方面制定相应的战略，来为成本管理服务。然而，其不足之处是没有考虑除此之外的外部环境和内部优势和劣势。企业在制定成本战略时，应全面考虑，以保证战略实施的可能性与可行性。
参考文献：
[1] Cooper， Kaplan. Measure Costs Right Make the Right Decisions[J]. Harvard Business Review， 1988（9）：96-103.
[2] 黄中伟，王宇露. 位置嵌入、社会资本与海外子公司的东道国网络学习——基于123家跨国公司在华子公司的实证[J]. 中国工业经济，2008（12）：144-154.
[3] 海舰，孙凤娥. 战略成本管理的思想突破与实践特征——基于比较分析的视角[J]. 中国工业经济，2013（2）：91-103.