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摘 要：麦当劳发展到目前在中国甚至全球的地位不得不令我们赞叹，究其原因是由于其独特的人力资源管理模式和人才培养体系，使其在比肯德基晚进入中国的情况下依然取得了骄人的成绩。本文对麦当劳人力资源管理案例进行分析，希望国内一些连锁企业的管理者在人力资源管理上可以借鉴。
关键词：麦当劳 人本管理 员工发展
1、麦当劳在中国的发展
麦当劳1990年进入中国，目前已在中国的25个省市和直辖市的108个次级行政区域开设了680家连锁餐厅，员工人数超过5万人，绝大部分是是中国员工，总投资达5亿美元。作为和肯德基并行于中国快餐业两大龙头之一的世界知名品牌麦当劳，较晚进入中国市场的事实无疑使它背负了更多的压力和挑战。捷足先登的肯德基已經抢占了大城市中最佳的开店位置，而且连锁店的数量也将近麦当劳的两倍。毫无疑问，肯德基占尽了天时地利的优势，使麦当劳在经营和拓展的过程中面临了更多的难题。
面对这些客观差距，麦当劳认为，企业的发展与竞争根本上是人才的发展与竞争。要保证企业的成功与品质的统一，优秀的员工是其中的关键。而要让众多文化背景、年龄不尽相同的员工与企业拥有共同的目标，拥有一套标准化行之有效的人力资源管理模式和成的员工培训体系就成了重中之重。
2、麦当劳的人本管理模式
美国麦当劳公司最初既没有发明快餐，也没有发明特许经营。1955 年3月2日麦当劳公司成立的时候，市场上早已有汉堡王、肯德基炸鸡、好味鸡等特许经营快餐连锁，并且已经各霸一方。麦当劳能够克服巨大生存压力，确立自己一席之地，很大程度上归功于其创设的一套特别的管理制度，尤其是在人力资源管理上的成功经验。做好人力资源配置是人力资源管理的基础。
2.1人本管理理念和作风
麦当劳是这样为自己贴标签的：我们不仅仅是餐厅，而是以人为本的公司。每一名加入到麦当劳来的员工都会获得一本员工手册，里面详细地介绍了麦当劳的各种企业文化和经营理念，以及各项人力资源管理工作的开展情况。其中很重要的一点就是麦当劳作风——由麦当劳管理层制定的一系列行为标准，它描述了麦当劳员工如何通过共同工作去达到目标。麦当劳作风有七项原则，分别是注重整体利益；群策群力；在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩；寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益；通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题；积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致；百分之百地支持决定。可以看出，这些原则都与团队合作有关，而这也是成为麦当劳员工的基本要求。
2.2人才录用原则
不用天才，只用最适合的人才。麦当劳招聘员工，只招聘“最适合的人才”。这里所谓的“天才”，是指那些不能够在工作上找到自己适当定位的人。麦当劳招聘最适合的人才，愿意给努力去工作的人机会。
麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道招聘员工。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。
2.3人才选拔策略
重视情商能力、看轻智商文凭。麦当劳一贯坚持务实的选才策略，重视情感态度等情商而不重智商，重能力不重文凭，强调忠诚勤恳踏实等品格。公司创始人克洛克特别看重情感态度方面的因素，他看中那些对事业具有百折不回的精神，能够在工作中体现“努力、毅力、魄力”的人才。而对于高智商的人，他并不去刻意搜求，因为他确信，一般智力水平的人只要有意愿就能够胜任麦当劳的工作，而那些自视天才的人，很难踏实做事，流动性大，与麦当劳的忠诚原则背道而驰。
2.4人才培养模式
第一，麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括人力资源部经理。每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。
第二，没有试用期。麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助麦当劳企业。
第三，完善的培训制度。培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队了，并对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则 。
第四，激励约束策略“走动管理”。“走动管理”是麦当劳管理思想的核心之一，它源自于麦当劳第一代领导人克罗克，如今作为一种管理理念风靡全球。这种管理主要是通过主管深入下去，体察民意，发现问题，沟通意见，解决问题，消除隔阂，凝聚人心。这种基于人本管理理念的走动管理，有利于改善企业高层和下属的关系，增强企业的凝聚力。
3、麦当劳人本管理模式的启示
3.1准确甄选员工，配置合适岗位
要准确把握员工能力的差异性， 配置适当的岗位。不同个体间能力既有水平上的差异， 也有结构上的差异。能力水平过低固然会不能胜任工作，影响效率；能力水平过高同样不可取。因为企业有成本约束，选择能力水平过高的员工意味着在劳动力市场上支付较高的价格。
3.2强化员工培训，寻求长远发展
培训作为人力资源管理所必需的手段和方法，很多企业都非常重视。但是，培训效果往往事与愿违， 培训成效在低效率上徘徊。应当针对各自特点， 制定有差异的员工培训。第一，构建系统的培训体系，这是开展员工培训的基础。第二，营造识共享环境，开发培训资源。企业教育资源有限，不可能所有人员都有机会参与培训， 如果能通过知识分享的途径，就能让资源运用达到事半功倍的效果。第三，构建客观的培训效果评估体系。培训效果评估是培训流程中的重要环节。评估结果将直接作于培训课程的改进和讲师调整等方面。第四，加强培训后管理， 使员工技能依附于企业系统资源。 3.3坚持走动管理，实现以人为本
企业必须认识到“以人为本”并不是以某个或某一群体为本，而是把以员工为本、顾客为本和社会公认为本三者结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置；不是单纯地以物质鼓励为本，也不是单纯地以精神激励为本，而是把握不同层次人的需求，从不同层次满足人的不同需求；不是简单的以关怀照顾为本， 而是以塑造人为本，既为人提供发展的机会，又为企业培育有用之才；不是以短期重视人的口号为本，而是以长期实施尊重人为本。特许企业由于其结构特殊性，往往不能形成统一的管理理念。
3.4切实经营好企业人才
随着中国经济的不断发展，人才市场进一步活跃，就业机会的增加，人才更容易找到工作，但也容易出现频频跳槽的情况，使一些单位出现了“一方面人满为患，一方面人才流失”；“有人没事干，有事没人干”的局面，其原因就是缺乏一整套科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等。经营好企业人才，不仅要从提高人才的薪金待遇等物质利益方面去考虑，还应该注意从人才事业的志向和未来职业的发展方面去关心，以更好地体现人才的个人价值。因材施教，发现每个员工身上独特的闪光点；效率优先，为员工提供个性化、终身制的培训福利；内部激励，形成生生不息的人才培养链。
3.5制定完善的人才激励机制
重视情商能力、看轻智商文凭，重能力不重文凭。运用市場机制激发人才的创新欲望，激励人才的创新精神，激活人才的创新潜能。充分尊重人才的个性，使人才享有贡献社会的成就感、实现自身价值的满足感、得到社会承认和尊重的荣誉感。着眼于人才个体效能的充分发挥，建立劳动和贡献相适应的薪酬、保障制度，落实知识、技术、信息等生产要素参与分配的政策，使人才的贡献得到相应的物质回报；设计合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才，要科学地设计绩效考核与报酬激励体系，开发员工的潜能创造一个和谐的环境，提高劳动生产率。
4、总结
员工对于任何企业来说，都是最为重要的资源。麦当劳在当前的市场竞争中能够保持领先优势，最为重要的原因在于麦当劳独具一格的人本管理思想。针对我国企业普遍存在的遴选员工困难、缺乏长远培训规划、人治观念浓厚、激励机制不完善等问题，本研究通过对麦当劳的人本管理模式进行简要研究，提炼出适用于企业的一般人本管理启示，为我国企人本管理提供实践借鉴。
参考文献：
[1]袁艺.麦当劳在中国取得成功的两条高速公路[J].商场现代化，2013（16）.
[2]郑赤建，童小蕾，龚平.论人本管理下的酒店劳动用工制度[J].武汉商学院学报，2015（2）.
[3]段好勇.新时期坚持人本管理创建和谐企业的思考[J].西安航空技术高等专科学校学报，2012（4）.
作者简介：
邱尔钺（1978—），男，株洲市中心医院创伤骨科，湖南工业大学MBA硕士。
关键词：麦当劳 人本管理 员工发展
1、麦当劳在中国的发展
麦当劳1990年进入中国，目前已在中国的25个省市和直辖市的108个次级行政区域开设了680家连锁餐厅，员工人数超过5万人，绝大部分是是中国员工，总投资达5亿美元。作为和肯德基并行于中国快餐业两大龙头之一的世界知名品牌麦当劳，较晚进入中国市场的事实无疑使它背负了更多的压力和挑战。捷足先登的肯德基已經抢占了大城市中最佳的开店位置，而且连锁店的数量也将近麦当劳的两倍。毫无疑问，肯德基占尽了天时地利的优势，使麦当劳在经营和拓展的过程中面临了更多的难题。
面对这些客观差距，麦当劳认为，企业的发展与竞争根本上是人才的发展与竞争。要保证企业的成功与品质的统一，优秀的员工是其中的关键。而要让众多文化背景、年龄不尽相同的员工与企业拥有共同的目标，拥有一套标准化行之有效的人力资源管理模式和成的员工培训体系就成了重中之重。
2、麦当劳的人本管理模式
美国麦当劳公司最初既没有发明快餐，也没有发明特许经营。1955 年3月2日麦当劳公司成立的时候，市场上早已有汉堡王、肯德基炸鸡、好味鸡等特许经营快餐连锁，并且已经各霸一方。麦当劳能够克服巨大生存压力，确立自己一席之地，很大程度上归功于其创设的一套特别的管理制度，尤其是在人力资源管理上的成功经验。做好人力资源配置是人力资源管理的基础。
2.1人本管理理念和作风
麦当劳是这样为自己贴标签的：我们不仅仅是餐厅，而是以人为本的公司。每一名加入到麦当劳来的员工都会获得一本员工手册，里面详细地介绍了麦当劳的各种企业文化和经营理念，以及各项人力资源管理工作的开展情况。其中很重要的一点就是麦当劳作风——由麦当劳管理层制定的一系列行为标准，它描述了麦当劳员工如何通过共同工作去达到目标。麦当劳作风有七项原则，分别是注重整体利益；群策群力；在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩；寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益；通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题；积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致；百分之百地支持决定。可以看出，这些原则都与团队合作有关，而这也是成为麦当劳员工的基本要求。
2.2人才录用原则
不用天才，只用最适合的人才。麦当劳招聘员工，只招聘“最适合的人才”。这里所谓的“天才”，是指那些不能够在工作上找到自己适当定位的人。麦当劳招聘最适合的人才，愿意给努力去工作的人机会。
麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道招聘员工。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。
2.3人才选拔策略
重视情商能力、看轻智商文凭。麦当劳一贯坚持务实的选才策略，重视情感态度等情商而不重智商，重能力不重文凭，强调忠诚勤恳踏实等品格。公司创始人克洛克特别看重情感态度方面的因素，他看中那些对事业具有百折不回的精神，能够在工作中体现“努力、毅力、魄力”的人才。而对于高智商的人，他并不去刻意搜求，因为他确信，一般智力水平的人只要有意愿就能够胜任麦当劳的工作，而那些自视天才的人，很难踏实做事，流动性大，与麦当劳的忠诚原则背道而驰。
2.4人才培养模式
第一，麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括人力资源部经理。每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。
第二，没有试用期。麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助麦当劳企业。
第三，完善的培训制度。培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队了，并对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则 。
第四，激励约束策略“走动管理”。“走动管理”是麦当劳管理思想的核心之一，它源自于麦当劳第一代领导人克罗克，如今作为一种管理理念风靡全球。这种管理主要是通过主管深入下去，体察民意，发现问题，沟通意见，解决问题，消除隔阂，凝聚人心。这种基于人本管理理念的走动管理，有利于改善企业高层和下属的关系，增强企业的凝聚力。
3、麦当劳人本管理模式的启示
3.1准确甄选员工，配置合适岗位
要准确把握员工能力的差异性， 配置适当的岗位。不同个体间能力既有水平上的差异， 也有结构上的差异。能力水平过低固然会不能胜任工作，影响效率；能力水平过高同样不可取。因为企业有成本约束，选择能力水平过高的员工意味着在劳动力市场上支付较高的价格。
3.2强化员工培训，寻求长远发展
培训作为人力资源管理所必需的手段和方法，很多企业都非常重视。但是，培训效果往往事与愿违， 培训成效在低效率上徘徊。应当针对各自特点， 制定有差异的员工培训。第一，构建系统的培训体系，这是开展员工培训的基础。第二，营造识共享环境，开发培训资源。企业教育资源有限，不可能所有人员都有机会参与培训， 如果能通过知识分享的途径，就能让资源运用达到事半功倍的效果。第三，构建客观的培训效果评估体系。培训效果评估是培训流程中的重要环节。评估结果将直接作于培训课程的改进和讲师调整等方面。第四，加强培训后管理， 使员工技能依附于企业系统资源。 3.3坚持走动管理，实现以人为本
企业必须认识到“以人为本”并不是以某个或某一群体为本，而是把以员工为本、顾客为本和社会公认为本三者结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置；不是单纯地以物质鼓励为本，也不是单纯地以精神激励为本，而是把握不同层次人的需求，从不同层次满足人的不同需求；不是简单的以关怀照顾为本， 而是以塑造人为本，既为人提供发展的机会，又为企业培育有用之才；不是以短期重视人的口号为本，而是以长期实施尊重人为本。特许企业由于其结构特殊性，往往不能形成统一的管理理念。
3.4切实经营好企业人才
随着中国经济的不断发展，人才市场进一步活跃，就业机会的增加，人才更容易找到工作，但也容易出现频频跳槽的情况，使一些单位出现了“一方面人满为患，一方面人才流失”；“有人没事干，有事没人干”的局面，其原因就是缺乏一整套科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等。经营好企业人才，不仅要从提高人才的薪金待遇等物质利益方面去考虑，还应该注意从人才事业的志向和未来职业的发展方面去关心，以更好地体现人才的个人价值。因材施教，发现每个员工身上独特的闪光点；效率优先，为员工提供个性化、终身制的培训福利；内部激励，形成生生不息的人才培养链。
3.5制定完善的人才激励机制
重视情商能力、看轻智商文凭，重能力不重文凭。运用市場机制激发人才的创新欲望，激励人才的创新精神，激活人才的创新潜能。充分尊重人才的个性，使人才享有贡献社会的成就感、实现自身价值的满足感、得到社会承认和尊重的荣誉感。着眼于人才个体效能的充分发挥，建立劳动和贡献相适应的薪酬、保障制度，落实知识、技术、信息等生产要素参与分配的政策，使人才的贡献得到相应的物质回报；设计合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才，要科学地设计绩效考核与报酬激励体系，开发员工的潜能创造一个和谐的环境，提高劳动生产率。
4、总结
员工对于任何企业来说，都是最为重要的资源。麦当劳在当前的市场竞争中能够保持领先优势，最为重要的原因在于麦当劳独具一格的人本管理思想。针对我国企业普遍存在的遴选员工困难、缺乏长远培训规划、人治观念浓厚、激励机制不完善等问题，本研究通过对麦当劳的人本管理模式进行简要研究，提炼出适用于企业的一般人本管理启示，为我国企人本管理提供实践借鉴。
参考文献：
[1]袁艺.麦当劳在中国取得成功的两条高速公路[J].商场现代化，2013（16）.
[2]郑赤建，童小蕾，龚平.论人本管理下的酒店劳动用工制度[J].武汉商学院学报，2015（2）.
[3]段好勇.新时期坚持人本管理创建和谐企业的思考[J].西安航空技术高等专科学校学报，2012（4）.
作者简介：
邱尔钺（1978—），男，株洲市中心医院创伤骨科，湖南工业大学MBA硕士。