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2013—2015年是国家电网公司深化“两个转变”，推进“三集五大”体系建设，加快创建“两个一流”的关键时期，是山西省由电力大省向电力强省跨越发展的战略转型期，是公司全面建成“三集五大”体系、实现晋段发展目标的战略机遇期。抢抓机遇、科学发展、晋段跃升，核心在人，关键在队伍。构建集约化大培训工作格局，推进培训管理模式创新、优化培训资源、建立全职业生涯培训开发机制、创新人力资源开发方式、开展全员教育培训和专项人才培养，加快紧缺人才培养，解决人才结构性矛盾、打造一支具有“三专”特质的复合型、创新型、专家型的员工队伍是建设坚强智能电网、构建“三集五大”生产关系变革的必然要求，是实施人才强企战略的必经之路。
国网山西电力以人才队伍能力建设为核心，以构建集约化大培训体系为基础，形成有利于优秀人才脱颖而出和员工快速健康成长的人力资源管理与开发格局；结合经营、管理、技术、技能各类人才的特点，实行差别化培养与选拔，构建多层次、多渠道的人才成长通道，引导员工多渠道发展，为员工创造“不断完善自己、实现自我价值”的发展空间。2013—2015年，公司计划高技能人才比例突破80%，实现“5252”优秀人才培养工程规划目标（即：国家级优秀人才数量突破5名、省政府级优秀人才数量突破20名、国家电网公司级优秀人才数量突破50名、省公司级优秀人才数量突破200名），公司人才当量密度突破0.93，培养造就一支以经营帅才、管理将才、技术能才、技能干才、紧缺贤才、专业英才、青年俊才为支撑的人才队伍。
实施人才领航工程，
建设七“才”纷呈的员工队伍
一、提升领导能力，造就具有战略思维的经营帅才
培养造就德才兼备、刚毅果断，具有卓越综合分析能力、战略思维能力、组织协调能力的经营帅才。加大领导力开发落实力度，创新领导力开发方式，针对性地制定领导力开发重点项目和课程体系，按照领导人员所在岗位不同成长阶段，建设系列进阶领导力培养项目，形成基础领导力、中级领导力、高级领导力、战略领导力等多层级领导力发展产品体系，开发主任级领导干部培训、科级干部培训、县供电公司党政主要负责人青年后备干部培训等精品项目。
二、强化职业素养，塑造拥有一专多能的管理将才
培养为电力经营尽心尽职、为公司发展倾尽所能的管理将才。以提高专业业务水平和综合管理能力为重点，加快管理人才的职业化建设，强化管理人员的专业管理能力、专业传承能力、组织协调能力培养，引导管理层向一专多能、一岗多技的方向发展。每年举办人资、财务、策划、党务、基建、调控等各专业培训班30期，每年培训1000人以上，至2015年实现所有管理人员轮训一遍的目标。加强管理人员后备培养，与国内知名高校合作办学，开办MBA、EMBA项目，实施管理人才的定制开发培养；每年从入职满三年的一线生产技能岗位选拔100名优秀员工进行定向培养。
三、提高创新能力，培养擅长攻坚克难的技术能才
培养推动电力企业技术创新和实现科技成果转化为现实生产力的技术能才。以提升技术人才队伍专业技术水平和创新能力为核心，以公司重大基建、大修技改、工程设计等项目为依托，作为培养技术人才的“第二课堂”，提高其技术创新能力、技术攻关能力和技术应用能力。
每年按专业分2—3期进行为期10天的履职能力培训，提升技术人员专业能力、管理能力。针对新设备、新技术和现场工作实际需求，在输变、配电、继电保护、通信、自动化、计量等专业开展“入厂到场”（入厂家、到现场）培训，每年按专业派送100名左右技术人员到生产厂家学习，同时，邀请生产厂家研发人员每年开展2—3期现场培训，重点提高技术人员解决生产现场的实际问题能力。公司各专业职能部门牵头落实，3年内完成各专业技术比武活动，通过比武引领技术人员能力素质的持续提升，为公司人才选拔夯实基础。
四、加强岗位实践，历练身怀精湛技艺的技能干才
以“五大”体系专业需求和岗位履职能力为导向，针对技能人员职业素养、专业知识、基本能力、核心能力相关标准，统筹开展技能人才培训工作，培养具有高效实际操作能力、分析和解决复杂问题能力的技能干才。
坚持“先培训后持证，先持证后上岗”原则，继续深化技能岗位全员“持证上岗”培训工作。在公司层面，组织Ⅱ、Ⅲ级技能人员集中轮训，在市公司层面，组织Ⅰ级技能人员轮训，三年内完成公司所有技能人员的周期性合格证复核和转岗员工取证培训考试工作。每年举办10期“班组长素质提升训练营”，提升强化班组长在建设幸福班组、和谐班组中的核心作用，三年内完成一线班组长轮训工作。
充分发挥技能专家工作室的“传帮带”和引领辐射作用，开展技能专家对新员工、优秀青年员工“导师制”培养工作，三年内为公司培养300名技能专家人才。公司各专业职能部门牵头落实，积极开展技能竞赛工作，3年内完成一轮各专业技能竞赛活动，通过技能竞赛引领技能人员能力素质持续提升，为公司优秀技能人才选拔奠定基础。
五、紧跟时代要求，储备助推电网发展的紧缺贤才
培养支撑坚强智能电网建设、“三集五大”体系建设的关键技术岗位紧缺人才。依托公司特高压、智能电网建设投运项目，积极落实高层次人才培养计划，通过重要工程、重大项目培养能力、积累经验；积极与清华大学、华北电力大学、武汉大学、国网电科院等科研院所合作，统筹开展特高压和智能电网研究、规划、设计、建设、调度、运行、维护等各类紧缺型人才培养，拓展专业知识、提升实践能力、把握技术前沿。
每年举办2期特高压、智能电网人才集中脱产培训班，重点对特高压和智能电网等领域的新理论、新技术、新设备进行培训。每年培养100名特高压专项人才，100名智能电网战略储备人才。
六、搭建实战平台，打造具有卓越绩效的专业英才
按照“战略储备、重点培养、统一规划、全面提升”的原则，以公司重大科技项目、重点工程项目为依托，为公司专业领军、优秀专家、优秀专家人才后备培养搭建“实战”平台，通过集中培训、导师制培养、课题研究、挂职锻炼、继续教育等多种手段，提高专业领军人才（后备）人选的理论水平、专业知识和专业能力。 从2013年开始，专业领军人才培养每个专业遴选50名后备人员列入重点培训对象。每年集中培训时间为30天左右，公共知识培训由公司管理培训中心负责，根据专业不同分别由管理培训中心、技能培训中心负责专业知识强化培训。
优秀专家人才培养主要采用不定期组织课题讨论、学术交流、考察进修活动等形式。其中公司级优秀专家人才培养由山西电力技术院负责，地市公司级优秀专家人才培养由各单位负责。优秀专家人才后备通过集中培训和跟踪培养的方式进行，公司培训中心负责为期1个月的集中培训，各阶段跟踪培养由所在单位负责。
2015年实现“5252”优秀人才培养工程规划目标，新增5名国家级，20名省级，50名国家电网公司级，200名公司级优秀人才。
七、适应岗位需要，成就一线优秀实干的青年俊才
注重员工职业生涯发展，以专业技能培训、安全规程知识、现场观摩及研讨交流、跟班实习为主要内容和形式，大力开展新入职员工培训，开发新人力资源，提升组织活力。
培养期内研究生应取得中级专业技术资格证书，本科生应取得初级专业技术资格证书。对于特殊岗位，岗前集中培训期间应取得该岗位规定的资格准入证书，如登高作业证、带电作业证、特种设备操作证等。所有新入职人员均应取得持证上岗Ⅰ级培训合格证。
公司将每年举办一次“五大”专业青年员工竞赛调考，从每个专业中遴选10名重点培养对象，聘任公司级专家担任其职业导师，进行3年的工作辅导，到2015年在各专业力争培养出5名国家电网公司级青年领军后备人才。
实施资源优化工程，
夯实教育培训三大基础支撑
优化支撑体系，建设设施先进的培训中心
按照“持续优化、规范管理、提升效益”的思路，建成高效的“两级两支撑”的管理模式。以公司培训中心作为公司教育培训工作的业务支撑机构，市公司培训中心作为市公司教育培训工作的业务支撑机构，逐步形成以省培训中心为主体、市培训中心为补充、现代化培训手段相配套，优势互补、资源共享，适应公司发展需要的培训基地网络。
省级培训中心：按照“做实做强”的工作思路，积极构建完成两个培训中心优势集群，提高培训资源利用效率，在现有六大基地的基础上，围绕“五大”体系建设需要，在管理培训中心建设廉政教育基地、企业文化教育基地、新闻发言人、媒体应对与危机处理等行为训练设施、心理调适室，满足领导干部和各类管理人员的培训需求；在技能培训中心新建调控一体化、智能配电网、安全应急、特高压变电运行仿真4个培训基地。
市级培训中心：按照“做精做优”的工作思路，重点建设变电运行、输电线路、变电检修、配电线路、抄核收、装表接电等“五大”体系专业相应的技能实训室，满足本单位中级工及以下技能人员培训、鉴定、竞赛的需要。在发挥专业优势的基础上，选取3—4个市级培训中心做为省公司培训中心的分中心，承担相应专业技能人员培训、鉴定、竞赛等任务。
县公司、工区（供电所）按照“大营销、大运行、大检修”体系建设的职能定位，根据地市公司统筹布局，以满足基础理论学习、基本技能训练和岗位练兵需要为目标，建设适量的基本技能训练室。
优化课程资源，构建五纵四横的课程体系
积极落实国家电网公司分类、分层级，基于岗位胜任能力模型为指导的课程体系的建设要求，建立以经营人员、管理人员、技术人员、技能人员、新员工为5个纵向人才系列，以高度（引领性）、深度（专业性）、宽度（综合性）、跨度（持续性）（4D）（Dimension）为4个知识维度，设计涵盖各专业不同层次和不同职业生涯阶段员工的学习与能力发展路径图，加强课程体系的整体设计，根据培训对象层级、类别统筹规划，建成科学、完整的各专业人才不同职业生涯阶段培训课程体系。结合电网前沿技术发展及设备技术更新，组织专家编制、更新各专业培训教材，力求达到培训教材与电网发展相同步。公司所属管理培训中心、技能培训中心要根据各自的培训任务和资源优势，优化提升原有优质课程，并根据公司发展需要积极开发特色课程。每年开展一次精品培训项目、精品课程竞赛活动，到2015年形成培训内容实时更新、体系相对稳定、企业特色明显的培训课程体系。
优化师资资源，培养素质优良培训师队伍
按照“统一规划、分级组织、分步实施”的建设原则，培养和建立一支理念先进、素质卓越、能力突出、水平一流、业绩显著的专兼职培训师队伍，使教育培训工作更好地服务于企业发展。
专职培训师队伍建设。努力疏通专职培训师参加技师资格鉴定的途径，建设“双师型”师资队伍。通过集中培训、现场实践、技能竞赛、科研开发、学术交流、教学竞赛、课件制作比赛等多种形式，促进业务技能和培训能力的提升，实现由教师向培训师，由培训师向技术技能专家的转变，采取“送出去”的方式，每年选拔20名优秀专职培训师到公司系统内生产一线挂岗锻炼2个月，参与技术革新，增强现场经验和实践能力，到2015年“双师型”专职培训师达到80%。加强与国家电网技术学院和先进省公司的合作，选派专职培训师外出学习交流，提高专职培训师的专业实践能力。推行企业培训师职业资格证书制度建设，到2015年省公司培训基地专职培训师全部持证上岗。
兼职培训师建设。按照“统一聘用、集中管理、重点培养、按需调配”的原则建设兼职培训师队伍。建立统一管理、资源共享的培训师信息库，通过信息系统实现各级培训师资的动态管理，建立培训师标准化管理流程，形成涵盖培训策划、课程开发、培训授课、培训评估等一系列的工作表单，形成统一管理制度、培训标准和培训计划，完善兼职培训师选拔、培训、评聘、激励机制。公司重点组织开展培养高、中级培训师的培训，实现培训师人数初具规模、管理标准齐全规范，为培训师队伍整体素质和培训能力的提高打下坚实基础；定期选拔具有丰富经验的生产一线兼职培训师在培训中心挂职教学。 实施培训创新工程，
增强培训的针对性和实效性
坚持把提高培训质量，加强培训策划，重视培训师资选择，增强培训效果放在首位，实施“培训创新工程”，积极探索培训的新模式、新手段、新机制，建设一批体现行业特色、适合发展需要，进一步增强培训的针对性、实效性，每年评选出2-3个教育培训工作典型经验向国家电网公司推荐。
创新人才开发方式，打造多元培养模式
拓宽人才培养渠道，实行多元化培养模式。继续深化“名师带高徒”、“导师制”、“师带徒”培训模式，在总结经验的基础上，不断扩大覆盖面，提高培训效果。充分利用人才团队培训模式，将公司的技能大师工作室、实训室作为培养人才的平台，在团队创新中培养技术技能骨干。强化“训”、“练”结合模式，每年选派100余名年轻骨干，经过培训后安排到公司重点工程、重点项目、科研项目进行挂职锻炼，对青干班等重点培训班，培训结束后安排学员进行挂职锻炼、调研或课题攻关，让受训人员在实践历练中提升综合能力素质。
创新培训教学手段，丰富培训方式
在传统培训模式培训方法的基础上，继承创新，让广大学员乐于参与、学有所得，增强培训的实效性。充分运用现代网络技术，建设网络大学，针对不同层面人员分层分类开发优质课程，实现网上自主选学、在线答疑、在线考试、培训管理等功能，缓解工学矛盾，提高培训效能。遵循成人培训规律，引入行动学习法、研讨法、模拟与角色扮演法等新颖实用的培训方法，将课堂讲授与研讨交流、课题研修、现场实践等有机结合，积极探索开展训练营、俱乐部培训等现代培训方式；推行案例研究法，搜集整理研究各类典型案例、建立案例编写的常态机制，不断充实积累，逐步形成系统的案例库；灵活运用现场教学、考察实习、项目锻炼等实践方式，强化学员参与互动，提高培训效率和水平。
创新项目管理模式，建立闭环管理体系
坚持“完善标准、过程监控、绩效提升”的理念，构建有行业特色的培训管理和质量监控体系。融汇企业管理文化，深入贯彻ISO10015质量管理标准，积极推进培训规范标准化建设，完善培训项目质量管理制度，形成科学规范、高效完整的培训标准体系和考核体系，加强培训全过程的管理与监控；深化应用公司统一的培训信息管理系统，实现需求调查、设计策划、组织实施、效果评估及持续改进等各环节的可控、能控和在控。2013年，完成“培训需求调研和培训效果评估一体化项目”试点工作，形成具备可操作性、易操作性的《培训需求分析与效果评估一体化操作手册》，并推广应用至省公司所属各单位。
创新成果应用机制，提高培训效果指数
要建立培训成果应用转化机制，提升培训效果指数。针对重点培训项目，要围绕公司中心工作和重大决策，确定研修课题，让学员运用所学理论和专业知识，分析问题，研究对策，提出改进工作的新思路、新举措，供相关部门决策参考。培训结束后，要强化对学员的督促指导，促使学员运用所学理论知识解决实际问题、推动工作创新，将培训收获转化为工作成果。
创新激励机制，搭建员工成才渠道
积极打通员工发展通道，加大人才培养力度，创新激励机制，进一步为员工成长成才创造条件，促进员工与企业幸福发展。根据对不同类型不同层级的人才队伍特点，有针对性地为各类人才搭建成长成才渠道，通过职务晋升、专业技术资格晋级、学历学位提升、技能等级提高、优秀人才评选等多种渠道激励人才成长，加大鼓励和奖励措施，让各类员工在各自岗位成长成才，做到“专业对口、人岗匹配”。
创新人才评价机制，建立科学选拔体系
人才评价是人才队伍建设的关键环节，要将人才评价工作贯穿于人才发现、人才培养、人才选拔和人才使用的全过程，构建科学的人才评价机制。要深化并丰富“一考多用，以考促学，依考入队”的工作要求，整合公司各级评价资源，建立分类人才选拔体系；完善全员培训考试机制，以三年为周期，对所有专业进行普调考。以新聘毕业生遴选、专业调考遴选、管理竞赛遴选、竞赛比武遴选、科技成果评选、人才库遴选为基础，运用专业测评、绩效测评、综合测评等手段，分类选拔出各级人才，全面夯实企业选人用人基础。
国网山西电力以人才队伍能力建设为核心，以构建集约化大培训体系为基础，形成有利于优秀人才脱颖而出和员工快速健康成长的人力资源管理与开发格局；结合经营、管理、技术、技能各类人才的特点，实行差别化培养与选拔，构建多层次、多渠道的人才成长通道，引导员工多渠道发展，为员工创造“不断完善自己、实现自我价值”的发展空间。2013—2015年，公司计划高技能人才比例突破80%，实现“5252”优秀人才培养工程规划目标（即：国家级优秀人才数量突破5名、省政府级优秀人才数量突破20名、国家电网公司级优秀人才数量突破50名、省公司级优秀人才数量突破200名），公司人才当量密度突破0.93，培养造就一支以经营帅才、管理将才、技术能才、技能干才、紧缺贤才、专业英才、青年俊才为支撑的人才队伍。
实施人才领航工程，
建设七“才”纷呈的员工队伍
一、提升领导能力，造就具有战略思维的经营帅才
培养造就德才兼备、刚毅果断，具有卓越综合分析能力、战略思维能力、组织协调能力的经营帅才。加大领导力开发落实力度，创新领导力开发方式，针对性地制定领导力开发重点项目和课程体系，按照领导人员所在岗位不同成长阶段，建设系列进阶领导力培养项目，形成基础领导力、中级领导力、高级领导力、战略领导力等多层级领导力发展产品体系，开发主任级领导干部培训、科级干部培训、县供电公司党政主要负责人青年后备干部培训等精品项目。
二、强化职业素养，塑造拥有一专多能的管理将才
培养为电力经营尽心尽职、为公司发展倾尽所能的管理将才。以提高专业业务水平和综合管理能力为重点，加快管理人才的职业化建设，强化管理人员的专业管理能力、专业传承能力、组织协调能力培养，引导管理层向一专多能、一岗多技的方向发展。每年举办人资、财务、策划、党务、基建、调控等各专业培训班30期，每年培训1000人以上，至2015年实现所有管理人员轮训一遍的目标。加强管理人员后备培养，与国内知名高校合作办学，开办MBA、EMBA项目，实施管理人才的定制开发培养；每年从入职满三年的一线生产技能岗位选拔100名优秀员工进行定向培养。
三、提高创新能力，培养擅长攻坚克难的技术能才
培养推动电力企业技术创新和实现科技成果转化为现实生产力的技术能才。以提升技术人才队伍专业技术水平和创新能力为核心，以公司重大基建、大修技改、工程设计等项目为依托，作为培养技术人才的“第二课堂”，提高其技术创新能力、技术攻关能力和技术应用能力。
每年按专业分2—3期进行为期10天的履职能力培训，提升技术人员专业能力、管理能力。针对新设备、新技术和现场工作实际需求，在输变、配电、继电保护、通信、自动化、计量等专业开展“入厂到场”（入厂家、到现场）培训，每年按专业派送100名左右技术人员到生产厂家学习，同时，邀请生产厂家研发人员每年开展2—3期现场培训，重点提高技术人员解决生产现场的实际问题能力。公司各专业职能部门牵头落实，3年内完成各专业技术比武活动，通过比武引领技术人员能力素质的持续提升，为公司人才选拔夯实基础。
四、加强岗位实践，历练身怀精湛技艺的技能干才
以“五大”体系专业需求和岗位履职能力为导向，针对技能人员职业素养、专业知识、基本能力、核心能力相关标准，统筹开展技能人才培训工作，培养具有高效实际操作能力、分析和解决复杂问题能力的技能干才。
坚持“先培训后持证，先持证后上岗”原则，继续深化技能岗位全员“持证上岗”培训工作。在公司层面，组织Ⅱ、Ⅲ级技能人员集中轮训，在市公司层面，组织Ⅰ级技能人员轮训，三年内完成公司所有技能人员的周期性合格证复核和转岗员工取证培训考试工作。每年举办10期“班组长素质提升训练营”，提升强化班组长在建设幸福班组、和谐班组中的核心作用，三年内完成一线班组长轮训工作。
充分发挥技能专家工作室的“传帮带”和引领辐射作用，开展技能专家对新员工、优秀青年员工“导师制”培养工作，三年内为公司培养300名技能专家人才。公司各专业职能部门牵头落实，积极开展技能竞赛工作，3年内完成一轮各专业技能竞赛活动，通过技能竞赛引领技能人员能力素质持续提升，为公司优秀技能人才选拔奠定基础。
五、紧跟时代要求，储备助推电网发展的紧缺贤才
培养支撑坚强智能电网建设、“三集五大”体系建设的关键技术岗位紧缺人才。依托公司特高压、智能电网建设投运项目，积极落实高层次人才培养计划，通过重要工程、重大项目培养能力、积累经验；积极与清华大学、华北电力大学、武汉大学、国网电科院等科研院所合作，统筹开展特高压和智能电网研究、规划、设计、建设、调度、运行、维护等各类紧缺型人才培养，拓展专业知识、提升实践能力、把握技术前沿。
每年举办2期特高压、智能电网人才集中脱产培训班，重点对特高压和智能电网等领域的新理论、新技术、新设备进行培训。每年培养100名特高压专项人才，100名智能电网战略储备人才。
六、搭建实战平台，打造具有卓越绩效的专业英才
按照“战略储备、重点培养、统一规划、全面提升”的原则，以公司重大科技项目、重点工程项目为依托，为公司专业领军、优秀专家、优秀专家人才后备培养搭建“实战”平台，通过集中培训、导师制培养、课题研究、挂职锻炼、继续教育等多种手段，提高专业领军人才（后备）人选的理论水平、专业知识和专业能力。 从2013年开始，专业领军人才培养每个专业遴选50名后备人员列入重点培训对象。每年集中培训时间为30天左右，公共知识培训由公司管理培训中心负责，根据专业不同分别由管理培训中心、技能培训中心负责专业知识强化培训。
优秀专家人才培养主要采用不定期组织课题讨论、学术交流、考察进修活动等形式。其中公司级优秀专家人才培养由山西电力技术院负责，地市公司级优秀专家人才培养由各单位负责。优秀专家人才后备通过集中培训和跟踪培养的方式进行，公司培训中心负责为期1个月的集中培训，各阶段跟踪培养由所在单位负责。
2015年实现“5252”优秀人才培养工程规划目标，新增5名国家级，20名省级，50名国家电网公司级，200名公司级优秀人才。
七、适应岗位需要，成就一线优秀实干的青年俊才
注重员工职业生涯发展，以专业技能培训、安全规程知识、现场观摩及研讨交流、跟班实习为主要内容和形式，大力开展新入职员工培训，开发新人力资源，提升组织活力。
培养期内研究生应取得中级专业技术资格证书，本科生应取得初级专业技术资格证书。对于特殊岗位，岗前集中培训期间应取得该岗位规定的资格准入证书，如登高作业证、带电作业证、特种设备操作证等。所有新入职人员均应取得持证上岗Ⅰ级培训合格证。
公司将每年举办一次“五大”专业青年员工竞赛调考，从每个专业中遴选10名重点培养对象，聘任公司级专家担任其职业导师，进行3年的工作辅导，到2015年在各专业力争培养出5名国家电网公司级青年领军后备人才。
实施资源优化工程，
夯实教育培训三大基础支撑
优化支撑体系，建设设施先进的培训中心
按照“持续优化、规范管理、提升效益”的思路，建成高效的“两级两支撑”的管理模式。以公司培训中心作为公司教育培训工作的业务支撑机构，市公司培训中心作为市公司教育培训工作的业务支撑机构，逐步形成以省培训中心为主体、市培训中心为补充、现代化培训手段相配套，优势互补、资源共享，适应公司发展需要的培训基地网络。
省级培训中心：按照“做实做强”的工作思路，积极构建完成两个培训中心优势集群，提高培训资源利用效率，在现有六大基地的基础上，围绕“五大”体系建设需要，在管理培训中心建设廉政教育基地、企业文化教育基地、新闻发言人、媒体应对与危机处理等行为训练设施、心理调适室，满足领导干部和各类管理人员的培训需求；在技能培训中心新建调控一体化、智能配电网、安全应急、特高压变电运行仿真4个培训基地。
市级培训中心：按照“做精做优”的工作思路，重点建设变电运行、输电线路、变电检修、配电线路、抄核收、装表接电等“五大”体系专业相应的技能实训室，满足本单位中级工及以下技能人员培训、鉴定、竞赛的需要。在发挥专业优势的基础上，选取3—4个市级培训中心做为省公司培训中心的分中心，承担相应专业技能人员培训、鉴定、竞赛等任务。
县公司、工区（供电所）按照“大营销、大运行、大检修”体系建设的职能定位，根据地市公司统筹布局，以满足基础理论学习、基本技能训练和岗位练兵需要为目标，建设适量的基本技能训练室。
优化课程资源，构建五纵四横的课程体系
积极落实国家电网公司分类、分层级，基于岗位胜任能力模型为指导的课程体系的建设要求，建立以经营人员、管理人员、技术人员、技能人员、新员工为5个纵向人才系列，以高度（引领性）、深度（专业性）、宽度（综合性）、跨度（持续性）（4D）（Dimension）为4个知识维度，设计涵盖各专业不同层次和不同职业生涯阶段员工的学习与能力发展路径图，加强课程体系的整体设计，根据培训对象层级、类别统筹规划，建成科学、完整的各专业人才不同职业生涯阶段培训课程体系。结合电网前沿技术发展及设备技术更新，组织专家编制、更新各专业培训教材，力求达到培训教材与电网发展相同步。公司所属管理培训中心、技能培训中心要根据各自的培训任务和资源优势，优化提升原有优质课程，并根据公司发展需要积极开发特色课程。每年开展一次精品培训项目、精品课程竞赛活动，到2015年形成培训内容实时更新、体系相对稳定、企业特色明显的培训课程体系。
优化师资资源，培养素质优良培训师队伍
按照“统一规划、分级组织、分步实施”的建设原则，培养和建立一支理念先进、素质卓越、能力突出、水平一流、业绩显著的专兼职培训师队伍，使教育培训工作更好地服务于企业发展。
专职培训师队伍建设。努力疏通专职培训师参加技师资格鉴定的途径，建设“双师型”师资队伍。通过集中培训、现场实践、技能竞赛、科研开发、学术交流、教学竞赛、课件制作比赛等多种形式，促进业务技能和培训能力的提升，实现由教师向培训师，由培训师向技术技能专家的转变，采取“送出去”的方式，每年选拔20名优秀专职培训师到公司系统内生产一线挂岗锻炼2个月，参与技术革新，增强现场经验和实践能力，到2015年“双师型”专职培训师达到80%。加强与国家电网技术学院和先进省公司的合作，选派专职培训师外出学习交流，提高专职培训师的专业实践能力。推行企业培训师职业资格证书制度建设，到2015年省公司培训基地专职培训师全部持证上岗。
兼职培训师建设。按照“统一聘用、集中管理、重点培养、按需调配”的原则建设兼职培训师队伍。建立统一管理、资源共享的培训师信息库，通过信息系统实现各级培训师资的动态管理，建立培训师标准化管理流程，形成涵盖培训策划、课程开发、培训授课、培训评估等一系列的工作表单，形成统一管理制度、培训标准和培训计划，完善兼职培训师选拔、培训、评聘、激励机制。公司重点组织开展培养高、中级培训师的培训，实现培训师人数初具规模、管理标准齐全规范，为培训师队伍整体素质和培训能力的提高打下坚实基础；定期选拔具有丰富经验的生产一线兼职培训师在培训中心挂职教学。 实施培训创新工程，
增强培训的针对性和实效性
坚持把提高培训质量，加强培训策划，重视培训师资选择，增强培训效果放在首位，实施“培训创新工程”，积极探索培训的新模式、新手段、新机制，建设一批体现行业特色、适合发展需要，进一步增强培训的针对性、实效性，每年评选出2-3个教育培训工作典型经验向国家电网公司推荐。
创新人才开发方式，打造多元培养模式
拓宽人才培养渠道，实行多元化培养模式。继续深化“名师带高徒”、“导师制”、“师带徒”培训模式，在总结经验的基础上，不断扩大覆盖面，提高培训效果。充分利用人才团队培训模式，将公司的技能大师工作室、实训室作为培养人才的平台，在团队创新中培养技术技能骨干。强化“训”、“练”结合模式，每年选派100余名年轻骨干，经过培训后安排到公司重点工程、重点项目、科研项目进行挂职锻炼，对青干班等重点培训班，培训结束后安排学员进行挂职锻炼、调研或课题攻关，让受训人员在实践历练中提升综合能力素质。
创新培训教学手段，丰富培训方式
在传统培训模式培训方法的基础上，继承创新，让广大学员乐于参与、学有所得，增强培训的实效性。充分运用现代网络技术，建设网络大学，针对不同层面人员分层分类开发优质课程，实现网上自主选学、在线答疑、在线考试、培训管理等功能，缓解工学矛盾，提高培训效能。遵循成人培训规律，引入行动学习法、研讨法、模拟与角色扮演法等新颖实用的培训方法，将课堂讲授与研讨交流、课题研修、现场实践等有机结合，积极探索开展训练营、俱乐部培训等现代培训方式；推行案例研究法，搜集整理研究各类典型案例、建立案例编写的常态机制，不断充实积累，逐步形成系统的案例库；灵活运用现场教学、考察实习、项目锻炼等实践方式，强化学员参与互动，提高培训效率和水平。
创新项目管理模式，建立闭环管理体系
坚持“完善标准、过程监控、绩效提升”的理念，构建有行业特色的培训管理和质量监控体系。融汇企业管理文化，深入贯彻ISO10015质量管理标准，积极推进培训规范标准化建设，完善培训项目质量管理制度，形成科学规范、高效完整的培训标准体系和考核体系，加强培训全过程的管理与监控；深化应用公司统一的培训信息管理系统，实现需求调查、设计策划、组织实施、效果评估及持续改进等各环节的可控、能控和在控。2013年，完成“培训需求调研和培训效果评估一体化项目”试点工作，形成具备可操作性、易操作性的《培训需求分析与效果评估一体化操作手册》，并推广应用至省公司所属各单位。
创新成果应用机制，提高培训效果指数
要建立培训成果应用转化机制，提升培训效果指数。针对重点培训项目，要围绕公司中心工作和重大决策，确定研修课题，让学员运用所学理论和专业知识，分析问题，研究对策，提出改进工作的新思路、新举措，供相关部门决策参考。培训结束后，要强化对学员的督促指导，促使学员运用所学理论知识解决实际问题、推动工作创新，将培训收获转化为工作成果。
创新激励机制，搭建员工成才渠道
积极打通员工发展通道，加大人才培养力度，创新激励机制，进一步为员工成长成才创造条件，促进员工与企业幸福发展。根据对不同类型不同层级的人才队伍特点，有针对性地为各类人才搭建成长成才渠道，通过职务晋升、专业技术资格晋级、学历学位提升、技能等级提高、优秀人才评选等多种渠道激励人才成长，加大鼓励和奖励措施，让各类员工在各自岗位成长成才，做到“专业对口、人岗匹配”。
创新人才评价机制，建立科学选拔体系
人才评价是人才队伍建设的关键环节，要将人才评价工作贯穿于人才发现、人才培养、人才选拔和人才使用的全过程，构建科学的人才评价机制。要深化并丰富“一考多用，以考促学，依考入队”的工作要求，整合公司各级评价资源，建立分类人才选拔体系；完善全员培训考试机制，以三年为周期，对所有专业进行普调考。以新聘毕业生遴选、专业调考遴选、管理竞赛遴选、竞赛比武遴选、科技成果评选、人才库遴选为基础，运用专业测评、绩效测评、综合测评等手段，分类选拔出各级人才，全面夯实企业选人用人基础。