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通化城信社历经近十载的风风雨雨，终于摆脱被撤并的厄运，走向统一法人社，并步入一条通向城商行的光明之途，这一切来自于一对搭档十年来的坚持不懈与孜孜以求。
2007年，中国城信社和城市商业银行变革的舞台上依然同时上演着一系列冰火两重天的故事。6月18日，在北国吉林省，通化城市信用社联社刚刚跨出单一法人的一步；四天之后即6月22日，在江南，两家也是由城信社蜕变而来的城商行——南京银行和宁波银行上市申请双双获中国证监会核批。但本文无意付墨渲染此种鲜明的反差。事实上，笔者感触更深的是通化城信社历经近十载的风风雨雨，终于摆脱被撤并的厄运，走向统一法人社，并步入一条通向城商行的光明之途。而托起由29家城信社组成的联社之希望的就是本文所述的执着搭档——通化市城市信用社董事长历建荣和行长臧洪喜。
临危搭档
1997年，迅速膨胀同时迅速溃烂的城信社迎来了漫漫严冬。国务院祭出整改令：部分省市一级且规模在5亿元以上的城信社改制为城商行，其他大部分城信社则服从《国务院转发人民银行关于整顿城市信用社的通知》中提出的专项整治方案：合并重组为单一法人社、更名改制为农村信用社、商业银行收购（收回）、继续保留、撤销关门。通化的29家城信社选择了继续保留，形式是组成信用联社。
刚刚挂牌的通化城信社联社是一个名副其实的烂摊子。全辖5个县市29家城市信用社之总资产：67853万元，其中贷款余额43088万元，不良贷款余额25440万元，不良贷款率达59％；总负债73411万元，其中各项存款71512万元；所有者权益红字5558万元，其中累计亏损8493万元。通化城信社联社这一崭新牌匾之下竟是一串令大多数人望而却步的数字。难怪，笼罩在联社崭新牌匾上的喜气尚未完全消褪，掌门人便“因故离职”。
百废待兴的通化城信社联社在十字街头徘徊，其沉重的脚步随时就可能嘎然而止。就是在这样一个背景下，时任通化市人民银行重要职务的历建荣毅然放弃优越的工作条件挑起了挽救联社于即倒的重任，不久在财政部驻通化专员办挑大梁的臧洪喜也打定主意来啃联社这块硬骨头。俩人从此搭档走上重整通化城信社联社之“河山”的艰辛之途。想不到，这一合作就是近十载。此间，有关监管部门频频出拳，严加整治积重难返的城信社，至2005年，城信社机构数量已由1997年的3000余家下降为300家。2005年12月中国银监会、人民银行等四部委机构又施重拳：2007年底成为剩余城信社改制的最后时限，所提供的几种选择也彻底堵上了继续保留的大门。在近十年来监管部门持续性的“高压”态势下，每一年都有一批城信社被撤销或关闭。通化29家城信社组成的城信社联社在这段难熬的日子里也几近被撤并的边缘，但历建荣和臧洪喜这对搭档却是执着坚守，不言放弃，一点点、一段段修复着通化城信社联社这块破碎的阵地。
他们首先定下的目标是“自救”。而自救中的首选则是采取有效对策将29家城信社积累多年的烂账消化掉，这其中的重中之重就是把高得惊人的不良资产率降下来，把巨大的亏损窟窿填平了。历建荣和臧洪喜的策略之一是强化硬的时间约束和指标约束——三年内22家信用社实现扭亏为盈，五年内全辖实现盈利。为了保证此项目标的实现，以两搭档为核心的领导班子同时与所辖29家城信社签订了目标责任合同，合同明确规定，实现不了目标的城信社负责人就地免职，三年后，5家信用社主任因未实现目标任务而被撤换。策略之二是通过严格规范经营，止住新的不良和亏损。联社成立伊始，只有“形”，没有“神”，各家信用社各行其是的惯性还大得很，个别信用社主任压根就没把联社领导放在眼里，依然我行我素。此种状况显然意味着，新的不良和亏损将在所难免。为改变29家信用社各自为政的混乱局面，历建荣和臧洪喜及其他班子成员当断则断，果断废弃各家信用社自行制定的各项规章制度，在全辖建立统一的内部控制规范，先后制定了包括会计基本制度、储蓄管理制度、信贷管理制度等在内的20多项统一的规章制度，并辅之以强化监督，对顶风而上者坚决处罚，毫不手软。在此番较量中，先后有2名信用社主任因此而被免职。策略之三是他们认准“发展是硬道理”，明确市场定位，千方百计拓展市场空间。面对激烈的市场竞争和随时可能被并入农信社的危险，历建荣和臧洪喜比谁都明白，只将眼睛盯着内部还远远不够，必须通过同自己的竞争对手之间的面对面的较量，才能为自己赢得有效的生存和发展的空间。为此，他们对联社所处的经济和金融环境进行了仔细的研究，特别是对自己的竞争对手进行了合理细分。很快他们抓住国有商业银行“抽血”经营的弱点，高扬“立足于通化、服务于通化、发展于通化、回报于通化”的大旗，实施了带有明显战略突围和战略对垒特点的客户和业务攻坚战，市场份额迅速提升，特别是同农信社的市场对比发生了根本变化。策略之四是历建荣、臧洪喜和其他班子成员为了不放弃他们施展抱负的平台，也为了全联社1400名员工的利益和尊严，抱定“留得青山在，不怕没柴烧”的信念，不停地向当地政府和金融监管部门游说，想方设法留住这块寄托着他们希望的阵地。几年来，他们记不清跑了多少趟腿，递交了多少个报告，费了多少口舌，而目标则是极简单又清晰：请当地政府和金融监管部门手下留情，放联社一条生路。
四大策略成为这对搭档带领通化城信社求存图强的核心武器，在接下来的几年里，“历—臧搭档”和他们麾下1400名员工，正是依凭这四大武器，不断甩掉压在他们身上的一个个重负，突围一个个死亡陷阱，目标就是搭上城商行的末班车。自2002年起，全联社实现了与原主办行脱钩以来的首次轧差盈余，当年实现盈余16万元，之后，全联社盈利成几何级数增长，2003年实现盈利167万元，2004年盈余312万元，2005年达到734万元。不良率同时持续下降，至2005年底下降了29个百分点，共消化3000多万元财产损失和不良贷款。2005年底，联社的资产利润率为0.21%，资本利润率为15.44%，资产费用率为1.35%。自2002年以来，联社的存贷款市场额赶上或超过农信社（如图1、图2 所示）。在客户营销中，联社紧贴市委、市政府确定的建设“医药城”、“钢铁城”和“葡萄酒城”的战略，支持通过GMP改造和认证的医药企业数量占比达31%。累计为中小企业发放贷款167亿元。2005年初，在百年老字号酿酒企业处于举步维艰境地的关键时刻，联社及时注入资金，使该企业顺利重组，这家企业因此也很快焕发出勃勃生机，当年实现产值560万元，上缴税金63万元，安置下岗职工148人，成为深受大众青睐的知名“吉林品牌”。
天道酬勤
“历—臧搭档”近十年的执着与艰辛终于为通化城信社联社换来了希望。依据《中国银行业监督管理委员会办公厅关于在原城市信用社基础上合并重组设立单一法人城市信用社的通知》（银监办发〔2004〕289号），2005年12月通化市政府召开会议专门研究市城市信用联社股份制改造问题，并就有关事项形成如下安排：（1）同意成立通化市城市信用社改制工作领导小组，负责市城市信用社改制工作。（2）原则上通过《通化市城市信用联社单一法人社筹建方案》，待进一步完善后，形成整体筹建方案，报省政府批准后组织实施。（3）关于市城市信用联社系统历史亏损和不良资产问题，按照银监会相关要求，应以货币资金对城市信用社历史亏损和不良资产予以弥补、置换。鉴于通化市总体发展需求和财力状况，对于城市信用社历史亏损和不良资产的处置，主要采取以下两项措施：一是市本级由财政局负责筹集资金3600万元，注入城市联社，对其历史亏损予以部分弥补。其它各县（市、区）也要在详细框算各地信用社实际亏损数额的基础上，由各县（市、区）财政出资，弥补历史亏损；二是对货币资金弥补不足部分，市政府将以注入土地资产的方式，彻底解决城市信用联社系统29家城市信用社的历史亏损问题。同时，用土地资产对各城市信用社因历史原因所形成的不良资产进行置换，所置换出的不良资产原债权债务关系不变；城市信用联社对这部分资产要加大工作力度，继续加强管理，采取转化、重组、诉讼等多种措施进行清收、保全，防止造成新的损失。（4）关于股本金筹集问题。根据银监会标准，设定合并重组后单一法人社股本金1.5亿元。按照股本构成多元化要求，一是由原各城市信用社以发起人身份经清产核资后确认的净资产转入；二是由市（县、区）政府的财政部门以货币资金入股；三是吸收名优企业入股；四是吸收城市信用社内部员工入股。
可想而知，已经是老搭档的历建荣和臧洪喜在获悉市政府的裁决和有关具体安排后是一种什么样的心情，为了这样的结果他们奋斗了近十年；可想而知，全联社1400名职工在得到这一消息后会做出什么样的反应，为了这样的结果他们期待了近十年。虽然通化市城市信用社股份有限公司可行性研究报告将由联社向单一法人社的过度概括为三个阶段，即第一阶段是筹建前准备阶段；第二阶段是筹建阶段；第三阶段是开业阶段。但本质上，接下来的改制工作似乎是沿袭着其他金融机构所遵循的同一种模式——第一步：政府注资；第二步：股份制改造；第三步：换牌……，诸如此类。但细查起来，通化城信社联社向单一法人社的过渡还是带有自身鲜明的特色。不象国有银行的财务美容那样，政府注资全部以货币资金的方式，通化市政府及所辖县区政府机构的注资更多体现为固定资产置换，尤其是土地置换。如市政府分别将预计价值10亿元的国有土地667.7公顷（原军工企业五五二三厂）使用权和预计价值4000万元的国有土地13.8公顷（江南新区）使用权交给市城市信用联社。股份制改造方面少了所谓引进战略投资者的炒作题材，入股者全部是清一色的“土著”机构和个人，要么是各级政府，要么是当地名优企业，要么是城信社内部员工，也因此免去了所谓的贱卖之争。尤为明显的是，以历建荣和臧洪喜为核心的新的领导班子并没有表现出国有银行及其他不少银行改制后的高管层表现出来的春风得意、谈笑风生的满足感，“历—臧搭档”却似乎感受不到这些满足，更自豪和陶醉不起来。他们首先没有别的银行那些炫耀的元素，相反，他们更加切身感受到的是经营管理、自身素养等方面所存在的不足，他们更强烈的冲动是学习、充电。自开始由联社向单一法人社过度以来，领导班子成员先后率领不同层面的职工赴各地先进的银行考察、取经。笔者有幸参与过臧洪喜率包括财务、储蓄、科技等在内的中层经理和一般员工在包头商业银行的一次“拜师学艺”活动，不管方式如何，他们总是认真听、仔细记、不厌其烦地问，然后是内部讨论和消化。笔者尤其记忆犹新的一幕是，一天深夜，笔者被隔壁阵阵大声的争吵吵醒，原来是臧洪喜跟同行的一位财务经理因讨论包头商业银行的借鉴思路的问题而各持己见，互不相让。也是在这次活动中，在联社镇守的历建荣打电话给老搭档臧洪喜说，她已经替臧报了一个在北京的高级研修班。
2006年下半年，通化城信社经过了地方政府的各种形式的支持和包装后，交出了一个像样的财物清单和股份制结构组合。合并清产核资资产总额为412453万元，不良贷款余额30305万元，不良贷款率为13.64％；所有者权益8503万元；风险加权资产总额为158968万元；核心资本充足率为9.87％，资本充足率为11.28%；存贷比例为56.6％。资产利润率为0.22％，资本利润率为15.18%，资产费用率为0.44％。股本金总额为1.56亿元人民币，具体股权构成是：（1）经清产核资和评估后的原城市信用社集体股4500万元，占总股本的28.84%；（2）地方政府投资入股3000万元，占总股本的19.23％；（3）地方名优企业投资入股5100万元，占总股本的32.7％；（4）吸收内部职工入股3000万元，占总股本的19.23％。同年9月，关于单一法人社筹建的申报文本正式提交到了银监会。2006年末,银监会下发了《关于组建通化市城市信用社股份有限公司的批复》（银监复[2006]480号），正式批准了单一法人社的筹建。2007年6月18日，通化城信社股份有限公司由此得以顺理成章的挂牌开业。
老搭档 ，谋新篇
对历建荣和臧洪喜这对已经执着准备和期待了近十年的老搭档来说，单一法人社显然不是他们的最终目标，而只能是一种过渡形式。况且，依据银监会关于城信社的改制规划，单一法人社这块牌子也不可能挂到2007年以后，除非银监会在大限来临之际采取宽容姿态，对残留的城信社再宽限时日。从这个角度看，时势并没有给“历—臧”这对老搭档喘息的机会，他们必须马不停蹄地谋划新的未来―向城商行过渡以及更长远的未来―打造全国一流的区域性精品小银行。
这对搭档给笔者的关于单一法人社未来的规划要点是：
―通过完善公司治理结构，建立高效管理机制，采用先进的技术手段和不断培育创新的企业文化形成自己的核心竞争力。树立以客户为中心的经营理念，提供的产品和服务必须满足客户需求，通过为客户提供的差异化服务，提升客户价值，实现客户和公司的双赢，扩大经营规模，提高赢利水平。
―明确市场定位。确定“以市民为基本客户、小企业、个体工商户为核心客户”的市场拓展战略。
―通过调整资产结构，提高资产质量，降低风险，增加资产收益。对客户进行分类管理，对公司类客户做到有保有压，对经营效益差的公司类客户实行退出机制；加大个人贷款业务力度，分散集中贷款的风险。通过个人贷款业务拉动存款业务，实行存款积数与贷款利率挂钩的政策；通过代收、代付、代发工资等中间业务，增加业务收入；通过票据业务、买卖国债、票据贴现、银行承兑汇票等业务，带动经营业务的发展。
―在业务模式上，探索差异化的经营策略，建立风险管理的长效机制，侧重个人贷款业务，兼顾公司业务，不断拓展业务增长点。在管理模式上，准备实施ISO国际标准质量体系认证，实行过程控制结果的管理模式，实现工作有序、高效运转。
―在风险控制模式上，通过授权、授信管理，控制信用风险；通过加强利率敏感性分析控制利率风险；通过资产负债比例管理控制流动性风险；通过制度规范操作，提高素质，增强防范意识，控制操作风险；通过业务岗位轮换和市场化薪酬制度，控制道德风险。
―在经营决策上，拟选择域外金融战略咨询公司，对公司的决策进行论证，使经营少走弯路，保持稳健经营。
―完善绩效分配模式，建立新的薪酬分配制度。将员工的薪酬同贡献度结合起来，运用薪酬杠杆充分调动员工的积极性。引进岗位评估方法，使员工的价值与薪酬基本相符。在逐步提高员工整体薪酬水平的基础上，建立员工福利与信用社长远利益相结合的薪酬与福利机制。
老搭档，新谋划，承托着通化城信社的新希望。虽然，我们无法由此对这对老搭档和他们所领衔的通化城信社的新未来做任何先知性的断言。但面对这样一对依然执著向前的老搭档，我们可以期待：通化城信社在通向城商行，乃至区域性精品小银行的道路上，一路顺畅！
2007年，中国城信社和城市商业银行变革的舞台上依然同时上演着一系列冰火两重天的故事。6月18日，在北国吉林省，通化城市信用社联社刚刚跨出单一法人的一步；四天之后即6月22日，在江南，两家也是由城信社蜕变而来的城商行——南京银行和宁波银行上市申请双双获中国证监会核批。但本文无意付墨渲染此种鲜明的反差。事实上，笔者感触更深的是通化城信社历经近十载的风风雨雨，终于摆脱被撤并的厄运，走向统一法人社，并步入一条通向城商行的光明之途。而托起由29家城信社组成的联社之希望的就是本文所述的执着搭档——通化市城市信用社董事长历建荣和行长臧洪喜。
临危搭档
1997年，迅速膨胀同时迅速溃烂的城信社迎来了漫漫严冬。国务院祭出整改令：部分省市一级且规模在5亿元以上的城信社改制为城商行，其他大部分城信社则服从《国务院转发人民银行关于整顿城市信用社的通知》中提出的专项整治方案：合并重组为单一法人社、更名改制为农村信用社、商业银行收购（收回）、继续保留、撤销关门。通化的29家城信社选择了继续保留，形式是组成信用联社。
刚刚挂牌的通化城信社联社是一个名副其实的烂摊子。全辖5个县市29家城市信用社之总资产：67853万元，其中贷款余额43088万元，不良贷款余额25440万元，不良贷款率达59％；总负债73411万元，其中各项存款71512万元；所有者权益红字5558万元，其中累计亏损8493万元。通化城信社联社这一崭新牌匾之下竟是一串令大多数人望而却步的数字。难怪，笼罩在联社崭新牌匾上的喜气尚未完全消褪，掌门人便“因故离职”。
百废待兴的通化城信社联社在十字街头徘徊，其沉重的脚步随时就可能嘎然而止。就是在这样一个背景下，时任通化市人民银行重要职务的历建荣毅然放弃优越的工作条件挑起了挽救联社于即倒的重任，不久在财政部驻通化专员办挑大梁的臧洪喜也打定主意来啃联社这块硬骨头。俩人从此搭档走上重整通化城信社联社之“河山”的艰辛之途。想不到，这一合作就是近十载。此间，有关监管部门频频出拳，严加整治积重难返的城信社，至2005年，城信社机构数量已由1997年的3000余家下降为300家。2005年12月中国银监会、人民银行等四部委机构又施重拳：2007年底成为剩余城信社改制的最后时限，所提供的几种选择也彻底堵上了继续保留的大门。在近十年来监管部门持续性的“高压”态势下，每一年都有一批城信社被撤销或关闭。通化29家城信社组成的城信社联社在这段难熬的日子里也几近被撤并的边缘，但历建荣和臧洪喜这对搭档却是执着坚守，不言放弃，一点点、一段段修复着通化城信社联社这块破碎的阵地。
他们首先定下的目标是“自救”。而自救中的首选则是采取有效对策将29家城信社积累多年的烂账消化掉，这其中的重中之重就是把高得惊人的不良资产率降下来，把巨大的亏损窟窿填平了。历建荣和臧洪喜的策略之一是强化硬的时间约束和指标约束——三年内22家信用社实现扭亏为盈，五年内全辖实现盈利。为了保证此项目标的实现，以两搭档为核心的领导班子同时与所辖29家城信社签订了目标责任合同，合同明确规定，实现不了目标的城信社负责人就地免职，三年后，5家信用社主任因未实现目标任务而被撤换。策略之二是通过严格规范经营，止住新的不良和亏损。联社成立伊始，只有“形”，没有“神”，各家信用社各行其是的惯性还大得很，个别信用社主任压根就没把联社领导放在眼里，依然我行我素。此种状况显然意味着，新的不良和亏损将在所难免。为改变29家信用社各自为政的混乱局面，历建荣和臧洪喜及其他班子成员当断则断，果断废弃各家信用社自行制定的各项规章制度，在全辖建立统一的内部控制规范，先后制定了包括会计基本制度、储蓄管理制度、信贷管理制度等在内的20多项统一的规章制度，并辅之以强化监督，对顶风而上者坚决处罚，毫不手软。在此番较量中，先后有2名信用社主任因此而被免职。策略之三是他们认准“发展是硬道理”，明确市场定位，千方百计拓展市场空间。面对激烈的市场竞争和随时可能被并入农信社的危险，历建荣和臧洪喜比谁都明白，只将眼睛盯着内部还远远不够，必须通过同自己的竞争对手之间的面对面的较量，才能为自己赢得有效的生存和发展的空间。为此，他们对联社所处的经济和金融环境进行了仔细的研究，特别是对自己的竞争对手进行了合理细分。很快他们抓住国有商业银行“抽血”经营的弱点，高扬“立足于通化、服务于通化、发展于通化、回报于通化”的大旗，实施了带有明显战略突围和战略对垒特点的客户和业务攻坚战，市场份额迅速提升，特别是同农信社的市场对比发生了根本变化。策略之四是历建荣、臧洪喜和其他班子成员为了不放弃他们施展抱负的平台，也为了全联社1400名员工的利益和尊严，抱定“留得青山在，不怕没柴烧”的信念，不停地向当地政府和金融监管部门游说，想方设法留住这块寄托着他们希望的阵地。几年来，他们记不清跑了多少趟腿，递交了多少个报告，费了多少口舌，而目标则是极简单又清晰：请当地政府和金融监管部门手下留情，放联社一条生路。
四大策略成为这对搭档带领通化城信社求存图强的核心武器，在接下来的几年里，“历—臧搭档”和他们麾下1400名员工，正是依凭这四大武器，不断甩掉压在他们身上的一个个重负，突围一个个死亡陷阱，目标就是搭上城商行的末班车。自2002年起，全联社实现了与原主办行脱钩以来的首次轧差盈余，当年实现盈余16万元，之后，全联社盈利成几何级数增长，2003年实现盈利167万元，2004年盈余312万元，2005年达到734万元。不良率同时持续下降，至2005年底下降了29个百分点，共消化3000多万元财产损失和不良贷款。2005年底，联社的资产利润率为0.21%，资本利润率为15.44%，资产费用率为1.35%。自2002年以来，联社的存贷款市场额赶上或超过农信社（如图1、图2 所示）。在客户营销中，联社紧贴市委、市政府确定的建设“医药城”、“钢铁城”和“葡萄酒城”的战略，支持通过GMP改造和认证的医药企业数量占比达31%。累计为中小企业发放贷款167亿元。2005年初，在百年老字号酿酒企业处于举步维艰境地的关键时刻，联社及时注入资金，使该企业顺利重组，这家企业因此也很快焕发出勃勃生机，当年实现产值560万元，上缴税金63万元，安置下岗职工148人，成为深受大众青睐的知名“吉林品牌”。
天道酬勤
“历—臧搭档”近十年的执着与艰辛终于为通化城信社联社换来了希望。依据《中国银行业监督管理委员会办公厅关于在原城市信用社基础上合并重组设立单一法人城市信用社的通知》（银监办发〔2004〕289号），2005年12月通化市政府召开会议专门研究市城市信用联社股份制改造问题，并就有关事项形成如下安排：（1）同意成立通化市城市信用社改制工作领导小组，负责市城市信用社改制工作。（2）原则上通过《通化市城市信用联社单一法人社筹建方案》，待进一步完善后，形成整体筹建方案，报省政府批准后组织实施。（3）关于市城市信用联社系统历史亏损和不良资产问题，按照银监会相关要求，应以货币资金对城市信用社历史亏损和不良资产予以弥补、置换。鉴于通化市总体发展需求和财力状况，对于城市信用社历史亏损和不良资产的处置，主要采取以下两项措施：一是市本级由财政局负责筹集资金3600万元，注入城市联社，对其历史亏损予以部分弥补。其它各县（市、区）也要在详细框算各地信用社实际亏损数额的基础上，由各县（市、区）财政出资，弥补历史亏损；二是对货币资金弥补不足部分，市政府将以注入土地资产的方式，彻底解决城市信用联社系统29家城市信用社的历史亏损问题。同时，用土地资产对各城市信用社因历史原因所形成的不良资产进行置换，所置换出的不良资产原债权债务关系不变；城市信用联社对这部分资产要加大工作力度，继续加强管理，采取转化、重组、诉讼等多种措施进行清收、保全，防止造成新的损失。（4）关于股本金筹集问题。根据银监会标准，设定合并重组后单一法人社股本金1.5亿元。按照股本构成多元化要求，一是由原各城市信用社以发起人身份经清产核资后确认的净资产转入；二是由市（县、区）政府的财政部门以货币资金入股；三是吸收名优企业入股；四是吸收城市信用社内部员工入股。
可想而知，已经是老搭档的历建荣和臧洪喜在获悉市政府的裁决和有关具体安排后是一种什么样的心情，为了这样的结果他们奋斗了近十年；可想而知，全联社1400名职工在得到这一消息后会做出什么样的反应，为了这样的结果他们期待了近十年。虽然通化市城市信用社股份有限公司可行性研究报告将由联社向单一法人社的过度概括为三个阶段，即第一阶段是筹建前准备阶段；第二阶段是筹建阶段；第三阶段是开业阶段。但本质上，接下来的改制工作似乎是沿袭着其他金融机构所遵循的同一种模式——第一步：政府注资；第二步：股份制改造；第三步：换牌……，诸如此类。但细查起来，通化城信社联社向单一法人社的过渡还是带有自身鲜明的特色。不象国有银行的财务美容那样，政府注资全部以货币资金的方式，通化市政府及所辖县区政府机构的注资更多体现为固定资产置换，尤其是土地置换。如市政府分别将预计价值10亿元的国有土地667.7公顷（原军工企业五五二三厂）使用权和预计价值4000万元的国有土地13.8公顷（江南新区）使用权交给市城市信用联社。股份制改造方面少了所谓引进战略投资者的炒作题材，入股者全部是清一色的“土著”机构和个人，要么是各级政府，要么是当地名优企业，要么是城信社内部员工，也因此免去了所谓的贱卖之争。尤为明显的是，以历建荣和臧洪喜为核心的新的领导班子并没有表现出国有银行及其他不少银行改制后的高管层表现出来的春风得意、谈笑风生的满足感，“历—臧搭档”却似乎感受不到这些满足，更自豪和陶醉不起来。他们首先没有别的银行那些炫耀的元素，相反，他们更加切身感受到的是经营管理、自身素养等方面所存在的不足，他们更强烈的冲动是学习、充电。自开始由联社向单一法人社过度以来，领导班子成员先后率领不同层面的职工赴各地先进的银行考察、取经。笔者有幸参与过臧洪喜率包括财务、储蓄、科技等在内的中层经理和一般员工在包头商业银行的一次“拜师学艺”活动，不管方式如何，他们总是认真听、仔细记、不厌其烦地问，然后是内部讨论和消化。笔者尤其记忆犹新的一幕是，一天深夜，笔者被隔壁阵阵大声的争吵吵醒，原来是臧洪喜跟同行的一位财务经理因讨论包头商业银行的借鉴思路的问题而各持己见，互不相让。也是在这次活动中，在联社镇守的历建荣打电话给老搭档臧洪喜说，她已经替臧报了一个在北京的高级研修班。
2006年下半年，通化城信社经过了地方政府的各种形式的支持和包装后，交出了一个像样的财物清单和股份制结构组合。合并清产核资资产总额为412453万元，不良贷款余额30305万元，不良贷款率为13.64％；所有者权益8503万元；风险加权资产总额为158968万元；核心资本充足率为9.87％，资本充足率为11.28%；存贷比例为56.6％。资产利润率为0.22％，资本利润率为15.18%，资产费用率为0.44％。股本金总额为1.56亿元人民币，具体股权构成是：（1）经清产核资和评估后的原城市信用社集体股4500万元，占总股本的28.84%；（2）地方政府投资入股3000万元，占总股本的19.23％；（3）地方名优企业投资入股5100万元，占总股本的32.7％；（4）吸收内部职工入股3000万元，占总股本的19.23％。同年9月，关于单一法人社筹建的申报文本正式提交到了银监会。2006年末,银监会下发了《关于组建通化市城市信用社股份有限公司的批复》（银监复[2006]480号），正式批准了单一法人社的筹建。2007年6月18日，通化城信社股份有限公司由此得以顺理成章的挂牌开业。
老搭档 ，谋新篇
对历建荣和臧洪喜这对已经执着准备和期待了近十年的老搭档来说，单一法人社显然不是他们的最终目标，而只能是一种过渡形式。况且，依据银监会关于城信社的改制规划，单一法人社这块牌子也不可能挂到2007年以后，除非银监会在大限来临之际采取宽容姿态，对残留的城信社再宽限时日。从这个角度看，时势并没有给“历—臧”这对老搭档喘息的机会，他们必须马不停蹄地谋划新的未来―向城商行过渡以及更长远的未来―打造全国一流的区域性精品小银行。
这对搭档给笔者的关于单一法人社未来的规划要点是：
―通过完善公司治理结构，建立高效管理机制，采用先进的技术手段和不断培育创新的企业文化形成自己的核心竞争力。树立以客户为中心的经营理念，提供的产品和服务必须满足客户需求，通过为客户提供的差异化服务，提升客户价值，实现客户和公司的双赢，扩大经营规模，提高赢利水平。
―明确市场定位。确定“以市民为基本客户、小企业、个体工商户为核心客户”的市场拓展战略。
―通过调整资产结构，提高资产质量，降低风险，增加资产收益。对客户进行分类管理，对公司类客户做到有保有压，对经营效益差的公司类客户实行退出机制；加大个人贷款业务力度，分散集中贷款的风险。通过个人贷款业务拉动存款业务，实行存款积数与贷款利率挂钩的政策；通过代收、代付、代发工资等中间业务，增加业务收入；通过票据业务、买卖国债、票据贴现、银行承兑汇票等业务，带动经营业务的发展。
―在业务模式上，探索差异化的经营策略，建立风险管理的长效机制，侧重个人贷款业务，兼顾公司业务，不断拓展业务增长点。在管理模式上，准备实施ISO国际标准质量体系认证，实行过程控制结果的管理模式，实现工作有序、高效运转。
―在风险控制模式上，通过授权、授信管理，控制信用风险；通过加强利率敏感性分析控制利率风险；通过资产负债比例管理控制流动性风险；通过制度规范操作，提高素质，增强防范意识，控制操作风险；通过业务岗位轮换和市场化薪酬制度，控制道德风险。
―在经营决策上，拟选择域外金融战略咨询公司，对公司的决策进行论证，使经营少走弯路，保持稳健经营。
―完善绩效分配模式，建立新的薪酬分配制度。将员工的薪酬同贡献度结合起来，运用薪酬杠杆充分调动员工的积极性。引进岗位评估方法，使员工的价值与薪酬基本相符。在逐步提高员工整体薪酬水平的基础上，建立员工福利与信用社长远利益相结合的薪酬与福利机制。
老搭档，新谋划，承托着通化城信社的新希望。虽然，我们无法由此对这对老搭档和他们所领衔的通化城信社的新未来做任何先知性的断言。但面对这样一对依然执著向前的老搭档，我们可以期待：通化城信社在通向城商行，乃至区域性精品小银行的道路上，一路顺畅！