摘 要：财务共享模式是大型企业创新财务管理模式、提升财务管理水平的必经之路和有效途径。本文主要介绍了财务共享模式的建立给油田企业带来的变革，以及油田企业和相关人员如何尽快适应新模式的建立，早日实现提速提效。
　　关键词：共享 变革 探讨
　　2013年，胜利油田开始筹备建立中石化财务共享服务东营分中心，目的在于通过实施财务共享服务，提高财务能力建设，加快实现财务管理转型，实现由过去的“分级管理、分开核算”转变为“分级管理、集中核算”的财务管理模式。
　　一、财务共享的含义及实施意义
　　财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心，依托现代化的信息技术，以财务业务流程处理为基础，将企业会计核算、财务报告、资金收付等分散的、可标准化的同质业务，通过统一的标准和核算流程，集中到集团内部一个新的财务组织进行统一处理。
　　财务共享的实施运行可对企业财务核算流程进行再造，促进集团内部业务流程简化优化、标准统一和集中管控，提高公司整体运行效率，提升公司价值，推动财务管理转型，支持公司发展战略。
　　二、财务共享模式的建立给油田企业带来的变革
　　1.管理模式变革
　　共享中心成立后由现在的“多系统、多企业、多地域”的管理形式整合为“一个系统、一个中心、一个地域”的管理形式，最终解决企业的资源配置优化问题，真正在集团企业内部跨组织、地域、条线进行经营资源的共享以及对业务需求的共享。
　　2.财务组织变革
　　管理变革打破了传统的分权式或集权式财务架构。新模式的运行要求把基础的会计操作与风险管控和决策支持分开，集中管理后台的技术财务和交易处理，解放更多的财务人员参与到所在事业部的风险管控和业务管理中去。
　　3.财务业务的分化
　　建立财务共享服务后，企业财务部门可以从传统的财务事务性管理工作中解脱出来。共享服务中心具体负责基础会计业务，企业财务部门则转向财务管理，为各部门、业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的決策支持上来。
　　4.人力资源问题
　　共享中心的成立必将在财务领域进行深化改革，其中之一就是减少财务运行成本，人员数量的裁减也势在必行。如何合理的安置这些工作人员，是一个不小的尝试和挑战。
　　三、财务共享模式变革中应注意的问题
　　实施财务共享中心，是公司财务工作领域的一次深刻革命，既从宏观上改变公司的财务管理模式、手段，也在微观层面对财务从业者的职业素质、职业规划、工作方法等提出了新要求。企业和相关人员必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
　　1.思想观念要转变
　　实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变。这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。企业的领导必须认识到财务管理职能的重要性，支持财务人员积极参与管理，参与经营决策。
　　2.财务流程再造和财务体系的完善
　　实施财务共享模式需要结合国内外共享服务的经验以及集团公司的实际情况，梳理业务流程，规范财务作业标准与流程，理清并明确职责，制定一套切实适合企业自身的财务共享服务中心方案，由点到面的覆盖标准、集成、高效的财务共享服务。
　　3.财务人员综合素质和专业技能要进一步提高
　　财务人员是财务职能的履行者和媒介，其素质高低和专业技能直接影响到财务职能作用的发挥。财务共享中心的建立对共享中心工作人员的沟通力、相关国际化知识等提出了一个新的更高层次的要求；而对企业财务人员的生产知识、管理技能、平衡能力等也提出了一个高层次的要求。工作人员必须提高自身素质和专业技能，才能适应发展的需求。
　　4.沟通和协调好员工和企业的关系
　　作为大型国有企业的中石化承担了“报效国家、回报社会、造福员工”的社会责任和政治责任，稳定、安全的经营环境也是当前体制的目标之一。在深化改革之前，中石化必须正视自己的社会责任和政治任务，加强员工的业务培训，为财务人员的转型转岗对裁员方面的工作予以妥善管理。
　　财务共享服务中心是企业一项周期长久、影响深远的重大工程，企业只有跟自己公司的实际情况结合起来，综合考虑、合理规划、稳步实施，才能最终获得显著效益。
　　参考文献：
　　[1]陈刚，对中石化构建财务共享服务中心的分析，财务与会计