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源出同门，博西互搏
博西集团在1967年由博世公司和西门子公司共同组建，目前是世界排名第三的家用电器制造商。而直到2005年4月，博世才正式进入中国市场——这一时间，比起他的同门兄弟足足晚了10年，这时的西门子已经成功塑造成中国高端家电市场内具有相当号召力的品牌。博世进入中国后利用西门子的渠道进行布阵，免去了前期搭建渠道的成本，但却并没有同时树立起博世品牌的市场形象，相反，西门子的高端化路线却越走越顺。
博西家用电器有限公司总裁兼首席执行官盖尔克说：“据北京中怡康时代市场研究有限公司统计，截至2007年底，西门子滚筒洗衣机在中国市场的销售额高居滚筒洗衣机市场榜首；西门子冰箱的销售额位居外资品牌第一；西门子热水器销售额也已位居外资品牌热水器市场第三。西门子作为德国高端品牌‘在中国的业绩一路瓢红’。”而这时，博世却尴尬地成为西门子的附属品牌，只占据了北京、上海两个市场。博世虽然高端，但却寡众。
博西慕尼黑总部希望看到的是能够与西门子“分庭抗礼”的博世，目前博世在中国的发展状况显然还不能令总总满意。于是，博世采用了一个大胆的策略一与同门兄弟西门子展开双高端的竞争。2009年，博世家电正式宣布其在中国的新五年规划，盖尔克并不担心博世与西门子在中国高端市场的互搏竞争：“事实上，竞争将会让这两个品牌在各自的细分市场同时取得高速增长态势。”
博世品牌因为起点高，竞争目标就是西门子。同样是来自欧洲的高端家电品牌，同属博西集团，博世与西门子的同门之争却由欧洲打到了中国。所以，当博世喊出“对手就是西门子”的时候，人们难免对这一兄弟之争产生些许期待与联想。
抛弃卖场，博世渗透高端楼盘
“在欧洲，博世和西门子家用电器集团40余年的经营，使得博世家电和西门子家电成为其两大支撑品牌。”盖尔克说： “博世与西门子之间的良性竞争可激励不同团队，促使员工不断提供更好的产品和服务给消费者，使博世与西门子都能持续健康地发展。竞争促进了博世与西门子不停地研发更为先进的技术，拿出更出色的产品，提供更加人性化的服务。显而易见，竞争加快了我们双方发展的脚步，此外，在让消费者获得更大利益的同时，最终企业达成了整体利润最大化的市场目标。”
据悉，依然走品牌高端化，并以高端楼盘的渠道模式区别于同样高端定位的西门子，将是博世下一步的重点工作。盖尔克表示：“目前，博世合作的几家开发商像龙湖、杭州华润等几乎都是定位高端的楼盘。在博世看来，大型卖场并不适合自己。博世通过与开发商合作，不管是销量还是品牌提升效果都比卖场要好得多。”
目前博西家用电器销售有限公司已经下设两套队伍分别负责两个品牌的运营。在各个大区，大区经理也已经调整为大区总经理，然后再设两个经理带领博世和西门子的团队。两个品牌在行政上仍然公用一个平台，但财务已经独立，两个销售队伍则是互相竞争的关系，营销手法也是差异化的，团队彼此独立。
说到未来的目标，盖尔克表示： “博世家电已在中国市场确立了十分具有挑战性的目标，将继续通过与房地产跨界合作进驻高档社区、走高端楼盘的渠道等模式，区别于同样高端定位的西门子。现在博世在市场上已拥有冰箱、洗衣机、酒柜和厨房电器等全系产品，这些产品的技术与欧美保持同步。在零售市场之外，博世还将引进顶级的全系列嵌入式电器用于高端地产市场。”
双品牌策略能否成就博西高端家电霸业?
博世西门子的双高端策略是以传统双品牌策略为基础的。双品牌策略就是把企业知名品牌作为主品牌，用其涵盖企业的若干产品，同时给各产品再设定一个副品牌，通过副品牌来突出不同产品的个性形象。这种策略正成为目前中国家电产业的一种扩张模式，这在白电领域尤其明显。国内白电巨头海尔通过推出高端子品牌卡萨帝，变单一品牌策略为双品牌战略。而美的电器则明确将美的定位为高端品牌，主攻一、二级市场，将荣事达定位中低端，致力于三、四级市场，将华凌定位为区域¨生品牌。但博西公司旗下的双品牌——博世与西门子，却同样定位为高端品牌。
对于博世西门子双高端竞争，家电专家、北京工商大学教授孙德芳认为： “品牌策略中，仅按产品形象进行区别，意义并不大。在家电行业，竞争永远在市场和品牌定位上，一般企业会采取高+中、高+低端的市场策略以获得更大的份额，但如果两个品牌都定位成高端品牌，势必会有竞争。”在中国，主要竞争对手都是以中高低端来区别不同品牌，像博西集团这样同走高端市场双品牌策略的实属鲜见。
盖尔克告诉笔者： “博世与西门子虽然是双高端品牌，但从品牌和文化内涵等方面看，二者有很大不同：西门子以前瞻性、现代时尚和创新精神而著称，侧重简约和冷峻的产品设计。而博世侧重为消费者提供卓越品质和完美技术带来的高生活品质，设计优雅，更注重产品的功能，设计和形象更人性化、个性化。”
博西集团在1967年由博世公司和西门子公司共同组建，目前是世界排名第三的家用电器制造商。而直到2005年4月，博世才正式进入中国市场——这一时间，比起他的同门兄弟足足晚了10年，这时的西门子已经成功塑造成中国高端家电市场内具有相当号召力的品牌。博世进入中国后利用西门子的渠道进行布阵，免去了前期搭建渠道的成本，但却并没有同时树立起博世品牌的市场形象，相反，西门子的高端化路线却越走越顺。
博西家用电器有限公司总裁兼首席执行官盖尔克说：“据北京中怡康时代市场研究有限公司统计，截至2007年底，西门子滚筒洗衣机在中国市场的销售额高居滚筒洗衣机市场榜首；西门子冰箱的销售额位居外资品牌第一；西门子热水器销售额也已位居外资品牌热水器市场第三。西门子作为德国高端品牌‘在中国的业绩一路瓢红’。”而这时，博世却尴尬地成为西门子的附属品牌，只占据了北京、上海两个市场。博世虽然高端，但却寡众。
博西慕尼黑总部希望看到的是能够与西门子“分庭抗礼”的博世，目前博世在中国的发展状况显然还不能令总总满意。于是，博世采用了一个大胆的策略一与同门兄弟西门子展开双高端的竞争。2009年，博世家电正式宣布其在中国的新五年规划，盖尔克并不担心博世与西门子在中国高端市场的互搏竞争：“事实上，竞争将会让这两个品牌在各自的细分市场同时取得高速增长态势。”
博世品牌因为起点高，竞争目标就是西门子。同样是来自欧洲的高端家电品牌，同属博西集团，博世与西门子的同门之争却由欧洲打到了中国。所以，当博世喊出“对手就是西门子”的时候，人们难免对这一兄弟之争产生些许期待与联想。
抛弃卖场，博世渗透高端楼盘
“在欧洲，博世和西门子家用电器集团40余年的经营，使得博世家电和西门子家电成为其两大支撑品牌。”盖尔克说： “博世与西门子之间的良性竞争可激励不同团队，促使员工不断提供更好的产品和服务给消费者，使博世与西门子都能持续健康地发展。竞争促进了博世与西门子不停地研发更为先进的技术，拿出更出色的产品，提供更加人性化的服务。显而易见，竞争加快了我们双方发展的脚步，此外，在让消费者获得更大利益的同时，最终企业达成了整体利润最大化的市场目标。”
据悉，依然走品牌高端化，并以高端楼盘的渠道模式区别于同样高端定位的西门子，将是博世下一步的重点工作。盖尔克表示：“目前，博世合作的几家开发商像龙湖、杭州华润等几乎都是定位高端的楼盘。在博世看来，大型卖场并不适合自己。博世通过与开发商合作，不管是销量还是品牌提升效果都比卖场要好得多。”
目前博西家用电器销售有限公司已经下设两套队伍分别负责两个品牌的运营。在各个大区，大区经理也已经调整为大区总经理，然后再设两个经理带领博世和西门子的团队。两个品牌在行政上仍然公用一个平台，但财务已经独立，两个销售队伍则是互相竞争的关系，营销手法也是差异化的，团队彼此独立。
说到未来的目标，盖尔克表示： “博世家电已在中国市场确立了十分具有挑战性的目标，将继续通过与房地产跨界合作进驻高档社区、走高端楼盘的渠道等模式，区别于同样高端定位的西门子。现在博世在市场上已拥有冰箱、洗衣机、酒柜和厨房电器等全系产品，这些产品的技术与欧美保持同步。在零售市场之外，博世还将引进顶级的全系列嵌入式电器用于高端地产市场。”
双品牌策略能否成就博西高端家电霸业?
博世西门子的双高端策略是以传统双品牌策略为基础的。双品牌策略就是把企业知名品牌作为主品牌，用其涵盖企业的若干产品，同时给各产品再设定一个副品牌，通过副品牌来突出不同产品的个性形象。这种策略正成为目前中国家电产业的一种扩张模式，这在白电领域尤其明显。国内白电巨头海尔通过推出高端子品牌卡萨帝，变单一品牌策略为双品牌战略。而美的电器则明确将美的定位为高端品牌，主攻一、二级市场，将荣事达定位中低端，致力于三、四级市场，将华凌定位为区域¨生品牌。但博西公司旗下的双品牌——博世与西门子，却同样定位为高端品牌。
对于博世西门子双高端竞争，家电专家、北京工商大学教授孙德芳认为： “品牌策略中，仅按产品形象进行区别，意义并不大。在家电行业，竞争永远在市场和品牌定位上，一般企业会采取高+中、高+低端的市场策略以获得更大的份额，但如果两个品牌都定位成高端品牌，势必会有竞争。”在中国，主要竞争对手都是以中高低端来区别不同品牌，像博西集团这样同走高端市场双品牌策略的实属鲜见。
盖尔克告诉笔者： “博世与西门子虽然是双高端品牌，但从品牌和文化内涵等方面看，二者有很大不同：西门子以前瞻性、现代时尚和创新精神而著称，侧重简约和冷峻的产品设计。而博世侧重为消费者提供卓越品质和完美技术带来的高生活品质，设计优雅，更注重产品的功能，设计和形象更人性化、个性化。”