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摘要:首先讨论了企业集团财务控制模式的类型及其优缺点,在此基础上,探讨了影响企业集团财务控制权的因素;针对我国企业集团现状,提出了企业集团财务控制应采取的模式,并着重论述了我国构建企业集团财务控制体系过程中应注意的事项。
关键词:企业集团;财务控制力;控制模式
中图分类号:F275 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)08-0103-02
企业集团一般是指以资本为连接纽带、以母子公司为主体、以企业章程为共同行为规范的,由母公司、子公司、参股公司共同组成的,具有一定规模的企业法人体。目前,我国经济飞速发展,集团化趋势明显,因此,研究企业集团的财务控制模式显得尤为重要。
一、企业集团财务控制模式
目前,企业集团的财务控制主要有集权式控制、分权式控制、集权分权相结合的三种财务控制模式。
集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一,母公司相关财务部门成为企业集团财务的最高管理机构,不但参与决策和执行决策,而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。
分权式模式是指子公司法人财产权基本上归子公司支配与行使,母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权,子公司相对独立,母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。
集权与分权是企业财务相关权利分配的两种方向相反的控制方式,集权是为了形成规模和整体效益,避免资源重复配置和浪费;分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应,又要面对成员企业在法律上相对独立的事实。因此,在现代经济条件下集权和分权不是绝对的,在不同的企业集团规模、不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由两难中寻求一种集权与分权的平衡,大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。即重要决策集中,其他决策分散;对某些地区的子公司实行财务集中,对另一些地区的公司实行财务分权。它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。
二、财务控制权分配的影响因素
上述三种财务控制模式的主要区别在财务控制权的分配。财务控制权分配是一个动态调整的过程,受制于多种因素。
1.集团层次结构的影响。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看,分为全资子公司、非全资子公司和参股子公司三大类型。企业集团内部的成员企业按照其与母公司紧密程度不同划可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层,集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的,所以具体财务控制的目标和方法也不同。如母公司处于核心层,集团总部应直接实现对其战略、决策、财务的监管与控制,即完全集权;参股子公司位于半紧密层,集团母公司虽然持有这层企业的股份,但不构成对它们的控制,一般通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会,实施有效的财务监控;而对处于松散层的成员企业,它们在财务决策方面完全不受集团母公司的控制,应采用完全分权的方式。
2.集团内部组织结构的影响。一般来讲,职能型(U型)结构是一种典型的集权化结构,相应地,其财务控制模式也应是集权式的;控股型(H型)是一种有机的组织结构,各部门之间联系较松散,部门具有较大的灵活性,在这一组织结构下,采用分权式的财务控制模式较为合适;而事业部型(M型)结构属于相融式组织结构,企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式。
3.企业集团的成长阶段的影响。在初始阶段,企业集团规模较小,企业发展战略求稳,集团管理总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度,可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟,基于总部的战略和企业文化已得到各成员企业的认同而无需集权管理,或由于总部管理层素质能力的限制而无力集权,宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。
4.管理文化差异对控制模式的影响。从财务控制的角度,文化观念的差别既影响政府对企业财务管制的强度和方式,又会在企业内部财务控制的安排上有所体现。比如,在注重集体价值的东方文化的影响下,中国、日本等国财务控制更倾向于集权制。
三、我国企业集团财务控制模式的选择[1]
1.我国的企业集团目前正处于发展的初期,集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行,各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力,没有达到规模经济,完全分权控制的条件还不成熟。所以,母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权控制,依据产权关系,“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。因此,我国企业集团的财务控制宜采用相对集权的财务控制模式。
2.从我国企业集团所处的文化环境看,也适合采用相对集权的财务控制模式。受传统文化的影响,我国更强调集体利益的实现。从现阶段的情况来看,我国的诚信法治环境还不够完善,各种法律法规有待于进一步健全;金融市场尚不发达,企业主要通过银行信贷和发行股票筹资,筹资渠道相对缺乏,筹资成本高、筹资难度大、普遍缺乏后续资金。尤其是筹资、重大投资等项目应由母公司集中控制。
3.从我国企业集团组织结构的特点看,也适合采用相对集权的财务控制模式。我国的企业集团中,以母子公司为基础,同时拥有事业部或职能管理单元的企业集团越来越多,多数大企业集团都采用这种组织结构,而小的企业集团仍然较多的采用职能型的组织结构。特别是近十年来,民营企业集团异军突起,民营企业集团一般采用家族式集权管理。因此,从总体上看,组织结构的特点也适应相对集权的控制模式。
4.计算机和互联网技术发展为实现集团财务相对集中管理提供了强有力的技术支持。
四、 构建企业集团财务控制体系应特别关注的问题[2]
无论选择哪一种财务控制模式,都必须从构建企业集团内部的财务管理权责配置,建立有效的激励约束机制出发,因此需要特别关注以下几点:
1.完善公司财务治理结构
建立健全集团内部财务控制组织架构。理论研究和公司实践都证明,完善的公司治理机制是任何管理制度有效运行的前提条件。加强企业集团财务控制需要有完善的公司治理结构和组织机构的保证。为此,首先需要建立专业化、高效的董事会制度。在董事会下分设各类专门委员会,例如由独立董事组成,负责集团财务活动审查和财务报告审核的审计委员会等。
2.实行全面有效的预算管理
对企业集团来讲,预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段,也是控制主线。为了保证预算制度的有效实施,最关键的是企业集团必须建立信息反馈系统和检查预算执行情况的稽核部门,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整预算偏差,对预算执行情况进行激励或惩罚,保证预算目标的实现。
3.设立资金结算中心
企业集团必须设立资金结算中心或资金调度中心。通过资金结算中心,企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来,按照统一决策,统一管理子公司的银行账户,核定子公司对外付款的额度,审核子公司内部贷款申请,主持集团内部往来结算管理,控制全集团流动资金存量和应收账款总量,跟踪资金在集团内部的流动等。
4.建立派驻财务总监制度
建立或完善财务总监委派制度。规范派驻子公司的财务总监人员管理,保证派驻人员独立不受限制的开展监督工作,从集团一级的企业制度上保证财务总监依法履行职责和行使职权、维护集团公司整体利益。
5.建立业绩考核制度
企业集团对下属子公司的业绩考核框架应包括以下几方面内容:子公司的经营效益指标;子公司的运营指标;子公司的内部管理指标;通过对子公司管理层的业绩评价指标以及管理人员的胜任能力、员工评价、劳资关系等方面的考核,确保集团财务控制力的执行。
财务控制是企业集团管理中非常重要的部分,企业的经营成果最终体现在财务上。实践证明,出现问题的企业集团或多或少与财务管理不善有关。本文探讨了企业集团财务控制的模式以及我国企业集团目前应采取相对集权的财务控制模式,并对构建企业集团财务控制体系应注意的问题进行了探讨。
参考文献:
[1] 万文飞,唐卫宇.论我国企业集团财务控制模式的选择[J].经济研究导刊,2009,(11).
[2] 万文飞.论构建企业集团财务控制体系应注意的问题[J].企业技术开发,2003,(9).
[3] 王月欣.现代企业集团财务控制研究[M]. 北京:经济科学出版社,2004.
关键词:企业集团;财务控制力;控制模式
中图分类号:F275 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)08-0103-02
企业集团一般是指以资本为连接纽带、以母子公司为主体、以企业章程为共同行为规范的,由母公司、子公司、参股公司共同组成的,具有一定规模的企业法人体。目前,我国经济飞速发展,集团化趋势明显,因此,研究企业集团的财务控制模式显得尤为重要。
一、企业集团财务控制模式
目前,企业集团的财务控制主要有集权式控制、分权式控制、集权分权相结合的三种财务控制模式。
集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一,母公司相关财务部门成为企业集团财务的最高管理机构,不但参与决策和执行决策,而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。
分权式模式是指子公司法人财产权基本上归子公司支配与行使,母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权,子公司相对独立,母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。
集权与分权是企业财务相关权利分配的两种方向相反的控制方式,集权是为了形成规模和整体效益,避免资源重复配置和浪费;分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应,又要面对成员企业在法律上相对独立的事实。因此,在现代经济条件下集权和分权不是绝对的,在不同的企业集团规模、不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由两难中寻求一种集权与分权的平衡,大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。即重要决策集中,其他决策分散;对某些地区的子公司实行财务集中,对另一些地区的公司实行财务分权。它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。
二、财务控制权分配的影响因素
上述三种财务控制模式的主要区别在财务控制权的分配。财务控制权分配是一个动态调整的过程,受制于多种因素。
1.集团层次结构的影响。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看,分为全资子公司、非全资子公司和参股子公司三大类型。企业集团内部的成员企业按照其与母公司紧密程度不同划可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层,集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的,所以具体财务控制的目标和方法也不同。如母公司处于核心层,集团总部应直接实现对其战略、决策、财务的监管与控制,即完全集权;参股子公司位于半紧密层,集团母公司虽然持有这层企业的股份,但不构成对它们的控制,一般通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会,实施有效的财务监控;而对处于松散层的成员企业,它们在财务决策方面完全不受集团母公司的控制,应采用完全分权的方式。
2.集团内部组织结构的影响。一般来讲,职能型(U型)结构是一种典型的集权化结构,相应地,其财务控制模式也应是集权式的;控股型(H型)是一种有机的组织结构,各部门之间联系较松散,部门具有较大的灵活性,在这一组织结构下,采用分权式的财务控制模式较为合适;而事业部型(M型)结构属于相融式组织结构,企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式。
3.企业集团的成长阶段的影响。在初始阶段,企业集团规模较小,企业发展战略求稳,集团管理总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度,可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟,基于总部的战略和企业文化已得到各成员企业的认同而无需集权管理,或由于总部管理层素质能力的限制而无力集权,宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。
4.管理文化差异对控制模式的影响。从财务控制的角度,文化观念的差别既影响政府对企业财务管制的强度和方式,又会在企业内部财务控制的安排上有所体现。比如,在注重集体价值的东方文化的影响下,中国、日本等国财务控制更倾向于集权制。
三、我国企业集团财务控制模式的选择[1]
1.我国的企业集团目前正处于发展的初期,集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行,各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力,没有达到规模经济,完全分权控制的条件还不成熟。所以,母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权控制,依据产权关系,“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。因此,我国企业集团的财务控制宜采用相对集权的财务控制模式。
2.从我国企业集团所处的文化环境看,也适合采用相对集权的财务控制模式。受传统文化的影响,我国更强调集体利益的实现。从现阶段的情况来看,我国的诚信法治环境还不够完善,各种法律法规有待于进一步健全;金融市场尚不发达,企业主要通过银行信贷和发行股票筹资,筹资渠道相对缺乏,筹资成本高、筹资难度大、普遍缺乏后续资金。尤其是筹资、重大投资等项目应由母公司集中控制。
3.从我国企业集团组织结构的特点看,也适合采用相对集权的财务控制模式。我国的企业集团中,以母子公司为基础,同时拥有事业部或职能管理单元的企业集团越来越多,多数大企业集团都采用这种组织结构,而小的企业集团仍然较多的采用职能型的组织结构。特别是近十年来,民营企业集团异军突起,民营企业集团一般采用家族式集权管理。因此,从总体上看,组织结构的特点也适应相对集权的控制模式。
4.计算机和互联网技术发展为实现集团财务相对集中管理提供了强有力的技术支持。
四、 构建企业集团财务控制体系应特别关注的问题[2]
无论选择哪一种财务控制模式,都必须从构建企业集团内部的财务管理权责配置,建立有效的激励约束机制出发,因此需要特别关注以下几点:
1.完善公司财务治理结构
建立健全集团内部财务控制组织架构。理论研究和公司实践都证明,完善的公司治理机制是任何管理制度有效运行的前提条件。加强企业集团财务控制需要有完善的公司治理结构和组织机构的保证。为此,首先需要建立专业化、高效的董事会制度。在董事会下分设各类专门委员会,例如由独立董事组成,负责集团财务活动审查和财务报告审核的审计委员会等。
2.实行全面有效的预算管理
对企业集团来讲,预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段,也是控制主线。为了保证预算制度的有效实施,最关键的是企业集团必须建立信息反馈系统和检查预算执行情况的稽核部门,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整预算偏差,对预算执行情况进行激励或惩罚,保证预算目标的实现。
3.设立资金结算中心
企业集团必须设立资金结算中心或资金调度中心。通过资金结算中心,企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来,按照统一决策,统一管理子公司的银行账户,核定子公司对外付款的额度,审核子公司内部贷款申请,主持集团内部往来结算管理,控制全集团流动资金存量和应收账款总量,跟踪资金在集团内部的流动等。
4.建立派驻财务总监制度
建立或完善财务总监委派制度。规范派驻子公司的财务总监人员管理,保证派驻人员独立不受限制的开展监督工作,从集团一级的企业制度上保证财务总监依法履行职责和行使职权、维护集团公司整体利益。
5.建立业绩考核制度
企业集团对下属子公司的业绩考核框架应包括以下几方面内容:子公司的经营效益指标;子公司的运营指标;子公司的内部管理指标;通过对子公司管理层的业绩评价指标以及管理人员的胜任能力、员工评价、劳资关系等方面的考核,确保集团财务控制力的执行。
财务控制是企业集团管理中非常重要的部分,企业的经营成果最终体现在财务上。实践证明,出现问题的企业集团或多或少与财务管理不善有关。本文探讨了企业集团财务控制的模式以及我国企业集团目前应采取相对集权的财务控制模式,并对构建企业集团财务控制体系应注意的问题进行了探讨。
参考文献:
[1] 万文飞,唐卫宇.论我国企业集团财务控制模式的选择[J].经济研究导刊,2009,(11).
[2] 万文飞.论构建企业集团财务控制体系应注意的问题[J].企业技术开发,2003,(9).
[3] 王月欣.现代企业集团财务控制研究[M]. 北京:经济科学出版社,2004.