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东风日产无疑是中国最懂得营销的车企之一。与其他合资汽车企业相比，东风日产的诞生来得比较晚。自2003年成立以来，从无到有，从有到强，销量从2003年的65，012辆发展到2011年的80.9万辆，仅仅用了八年。
2012年，在先后受到广州限牌和钓鱼岛风波的双重影响下，东风日产依然在10月份登上400万台产销规模的台阶。“尽管我们2012年冲击百万销量的步伐受到阻挠，但我们实现从300万台到400万台的跨越仅仅用了1年。”东风日产副总经理任勇告诉记者。
东风日产的十年历程并非一帆风顺，这家年轻的汽车企业在中国市场的磨炼中也曾陷入低谷，而后又快速做出了调整。东风日产的企业管理理念和创新营销经验，已经成为了中国汽车行业的宝贵财富。
东风日产乘用车公司副总经理任勇。
借助风神汽车后劲的东风日产，在2003年成立之初曾排名行业第九位。不过在随后的2004年却不进反退，销量同比下降10%，被无情地挤出行业前十名，其2.6%的市场份额甚至低于本土品牌。
2004年下线的东风日产阳光（sunny），并未如预期般引起市场热捧——相反，媒体热烈讨论的却是2003年底在东京车展上卡洛斯·戈恩说的那句“东风对合资公司的贡献等于零”。
彼时的任勇以东风日产副总经理身份负责生产制造环节，而跟他一起在风神汽车创业的员工进入合资公司后均被“集体降半职”。不仅如此，中方长袖善舞的营销、市场推广、采购和售后服务等部门正职，均由日方派驻，中方逐渐被边缘化。
在合资企业中，双方高管意见的分歧和权力的竞争是拖累企业发展的重要原因，而中日历史的渊源更容易导致火花的出现。
每次开会，任勇都能够深切体会到弥漫在中日双方之间的不信任和累积起来的怨气。2004年10月14日，面对库房里堆积如山的蓝鸟和阳光，任勇不得不做出决定：东风日产停产35天。
2005年1月23日，一场决定东风日产今后命运的封闭式会议在东莞召开，与会者是东风日产的20多名企业高管。“让我们心平气和地坐下来想想，这个企业到底这么了？”任勇质问道：“我们为什么失去了对市场的敏感性？失去了快速反应能力和行动能力？”
就是在这次会议上，东风日产决定推出《东风日产行动纲领》，这一做法在汽车业界开创了先例，在东莞会议的10个月后，东风日产拿出了1.8万字的《东风日产行动纲领》，明示了“人·车·生活”的企业愿景。
也是在同一年，后来主导东风日产市场销售工作的杨嵩从快消品行业转投东风日产。在此之前，杨嵩“无东风背景、无日产背景、无汽车行业背景”，是典型的“三无”人员。在一般的HR眼里，这样的“三无”人员在东风日产体系内显然是没有竞争力的。
不过任勇坚信，“跨界”的人才不会被固有的汽车销售的思维窠臼所限制，开阔的思维能够为东风日产带来不同行业的经验与优点。
为了激活企业，东风日产招徕了一批来自金融、IT、快消品行业的营销人才。包括执掌东风日产数字营销部的部长郭伟，还有从大型人才选秀节目《绝对挑战》中脱颖而出的东风日产市场部副部长文飞……
“他（任勇）应该会觉得我们这些‘三无人员’是天不怕地不怕的，不怕失败，有这种心理去支撑——大不了不干了呗。”郭伟告诉记者：“到现在也是这样，心里没有什么包袱，因为东风日产允许试错。”
在打造东风日产的营销团队时，任勇首先看重的是人的激情，在他和营销大师科特勒的一场对话中，任勇将一个营销人应该具备的标准浓缩为三个有竖心旁的字——“悟、悍、情”。
郭伟加入东风日产的时候，也比较在意企业的价值观。“但我第一次面试见了任总，就打消了疑虑。女人比较重感觉，当时面试的时候，我就发现任总对市场的理解很通透，不是墨守常规，或是从传统商学院出来的那些概念的。”郭伟准备入职的时候，收到了任勇的一封邮件，他说：“很好，就在等着你来！”这句话当时让郭伟很感动，很振奋，“感觉自己被重视了，想成就自己的愿望一下子就被调动起来。”
任勇打造的这支略显匪夷所思的团队，为东风日产的销售带来了立竿见影的效果，其随后推出的TIIDA、骊威等车型，都获得了巨大的成功。到2009年，东风日产的年销量已经突破了50万辆。
尽管在销量上取得了突破，但日产的品牌力却还没有体现出来。更尴尬的是，从2006年到2009年，东风日产每年约有六成的销量来自小型车TIIDA和骊威，日产因此几乎被贴上了“小型车制造商”的标签。
实际上，在美国，日产在全尺寸SUV、皮卡以及豪华车市场的迅猛表现，使其完全迥异于豪赌小型车的丰田和本田。而到了中国，这两家日系宿敌的品牌形象却与凯美瑞和雅阁这样的中高级车紧密相连，而日产却成为“小型车制造商”，这简直是对日产品牌的一种“侮辱”。
但是任勇心中清楚地知道，以东风日产迟到者的身份，在一开始就大张旗鼓地建设品牌并不现实，老天籁不温不火的主要原因之一也是因为品牌号召力的不足。所以东风日产并没有选择推出一款像凯美瑞、雅阁、CR-V一样一枝独秀的车型，而是像很多自主品牌企业一样“多生孩子打群架”，以“群狼战术”对付“虎豹之师”。
“忍气吞声”地在中国市场站稳脚跟后，从2008开始，东风日产品牌建设的工作被提到首位。“我们明确意识到，品牌的拉动力是东风日产未来增长的动力所在。”任勇告诉记者，而其中最重要的一款车型就是天籁。
“天籁”意为大自然美妙的声音。但是东风日产没有料到，2004年9月28日老天籁在中国上市后的市场表现却并不美妙，月销一直在3000辆左右徘徊。 长期以来，以大众为代表的欧系品牌，通过强调发动机动力、车辆操控性能、被动安全，从而树立起技术领先的品牌认知，而以丰田、本田等品牌为代表的日系车型则获得了省油、舒适的口碑。
那么日产的品牌核心应该怎么定位？对此，在东风日产内部曾有过争论，有观点认为日产应该顺应日系车既有的品牌认知；也有观点认为日产应该强调对潮流的把握，做一个很酷的品牌。
最终的答案在2008年11月的广州车展上揭晓，东风日产首次发布了“技术日产，人、车、生活”的品牌定位。
确立了这一品牌定位之后，东风日产开始着力于启蒙消费者对于日产技术的认识。比如奇骏的南极科考之旅，就是一次成功的对于日产汽车在极限环境下正常工作的展示。
而针对天籁，东风日产更是专门设计了一套细致的试驾流程：顾客上车后，销售代表先将车窗玻璃放下，停一段时间再完全关闭，通过对比让顾客认识到天籁的隔音效果；上路驾驶过程中，有意通过减速坎之类的路面障碍，让顾客体会减震效果；在不同路况下，还会多次变换加速方式，以便感受发动机的动力和无级变速箱的顺滑。
在新天籁上市之前，东风日产就已经把关于“天籁”所有的产品营销、销售这方面的东西统合成一本书，分为上下两册，取名《天籁圣经》。这种做法在行业里也是第一个，上册讲述车型定位、卖点，下册就回答一个问题：怎么卖？
为了新天籁，2009年3月，东风日产内部专门成立一个跨职能团队天籁CFT（Cross Function Team）。它的任务是把不同级别员工召集起来讨论新天籁营销存在的问题和发展机会。
在著名的汽车巨头戈恩复兴日产的前期，他组建了大约10个这样的别动队来推进特殊的重要项目。而在东风日产，天籁CFT是唯一一个为了单一车型而设置的，保证公司在各个方面为新天籁提供最优资源和特事特办的权利。
按照杨嵩的说法，天籁CFT的目的是能够整合各部门资源，从效率、质量、深化度、精细度4方面提升新天籁营销的策划力和执行力。“1 1”的“哥德巴赫猜想”就在那个时候出现的。即“全车系市占率第一 天籁市占率第一”，以此作为考核标准，给予奖励。
这就意味着经销商要在两个方面同时突破，都要做到第一才能拿到这个奖励，哥德巴赫猜想按照上牌量计算，无法做假。因为困难，所以取名哥德巴赫猜想。
关于哥德巴赫猜想的工联单，杨嵩亲自撰写，超过1万多字。“毫无疑问，一万多字的工联单是不多见的。”时任东风日产市场部副部长郭伟告诉记者：“那真的是饱含感情写的，不是一个简单的工作部署。”
这个政策刚提出便遭遇很多经销商的反对，他们理所当然地觉得这是不可能的事，几乎没有一个人有信心。不过在2009年12月广州车展举办的时候，广州做到了“1 1”，北京在2010年9月也做到了“1 1”。
榜样的力量开始显现出来，一个4S店的总经理告诉记者：“我当时睡着了在想着‘1 1’，我每天睁开眼睛想的还是‘1 1’。”这已经成为东风日产人的一个最高荣誉。
值得指出的是，“1 1”的奖励政策非常特别。经销商实现哥德巴赫猜想后，其获得的激励政策是可以对新天籁价格进行浮动调整，以促成消费者购买。具体如何调整，轻重缓急，其实都是“经销商自己去算的”，他们有了根据市场形势进行灵活竞争的更多自主空间。
这是一个非常聪明和安全的商务政策。整个2009年，东风日产在全国13个城市22次实现了哥德巴赫猜想。“开始人人都觉得自己不行，但是每个人都起来后，那个压力和动力是很厉害的，当他做到之后这个信心又可以去带动别人。”杨嵩说。
2009年，天籁年度销售目标是7万辆，最后完成了10.6万辆。而整个东风日产销量超过51万台，远远超过年初预定的38.8万辆的目标。
在此基础上，2010年3月，东风日产成立了T100俱乐部，一个专营店能够在一个月内卖到100台天籁，就进入T100俱乐部，厂家会给予经销商非常高的荣誉和待遇。这是在哥德巴赫猜想之外厂家制定的鼓励经销商专注天籁销售的又一有力举措。
2010年9月，在先前《天籁圣经》的基础上，东风日产成立了天籁图书馆。“这是专门为一款车型成立的电子图书馆，可能是中国第一个。”杨嵩说。
东风日产把在过去两年里提炼的所有销售天籁的经验进行了汇总，比如怎么去进行广宣？怎么去做活动？怎么去做公关？等等，所有的经销商都可以上这个网，以便让天籁的成功营销经验得以迅速地在全中国进行复制。
2010年8月，天籁以超过1.3万辆的成绩一度夺得中高级车市上牌量第一，到2010年年底，天籁全年销量累计高达140842台，稳居中高级车市场三甲。
“持续挖掘每个城市最后一台天籁的销售潜力——直至极限。”这是杨嵩给他的销售团队的营销宗旨。“从总部到经销商，把能够想到的办法和手段，统统都用在天籁上。”
这也是一个“三无”人员带给汽车行业的一个让人耳目一新的销售手段。除了“天籁1 1”以外，奇骏“南极科学考察之旅”、SUV双杰南非世界杯“超级球迷”、“骊威连连看”等案例，都是汽车营销业内的经典。
仅仅是“三无”还不能满足东风日产快速发展的动力需求。针对高级人才，东风日产开展了“海豚PRA育才计划”，打造一支关键人才团队；针对应届毕业生，东风日产制定了绿色成长计划，由资深员工担任导师，使应届生尽快实现从学生到社会人和企业人的转变。 东风日产的灵活性还体现在团队的高效管理。东风日产实现了企业内部扁平化的组织架构，从科员到总经理之间不超过五级。扁平化的管理让东风日产各项工作都能顺畅地上行下达，保证了对市场环境变化的快速响应。
在东风日产内部，这一管理方式一直被称为是“小企业”的经营理念，这一理念使得东风日产在营销管理体系上能够灵活、高效地根据市场变化而变革，始终保持“领先半步”的行业优势。
这样的快速反应能力在风云变幻的市场中，对于竞争对手可以是致命性的。当对手还处于半年或者一年才调整自己策略阶段的时候，东风日产的成功也就有了另外一份重要保证。
东风日产商品规划部的年轻员工。
进入2012年，应对市场发展的全新需求，东风日产推出了“三维管理体系”，在三条主轴上进行变革：地区轴、职能轴、品牌轴。即成立四大地区营销部，实现地区轴的改革；成立启辰事业部和进口车事业室，实现品牌轴的改革；成立全新的职能部门——数字营销部，应对互联网精准营销发展的需要，实现职能轴上的改革。这一举措被业界普遍认为是东风日产应对“微增长”时代的前瞻性布局。
一年下来，东风日产的改革与创新取得了显著成果。东、南、西、北四大地区营销部的设立把总部权力下沉至区域，提高了对市场变化的反应速度。
也正是在这一“扁平化”的基础上，东风日产配套推出的“百城翻番”战略也取得了不错的成效。地区营销体制的改革极大“松绑”了一线营销团队，使其能够根据各自市场的变化做出快速反应。而总部也会恰到好处地提供“大战略”和“工具包”这些营销弹药，让“前沿阵地”没有后顾之忧地打好每一场战斗。
“小企业”理念不仅让东风日产面对市场变化时能够灵活应对，也使东风日产在遭遇市场困局的时候能够快速反应。
2012年7月出台的广州汽车限牌政策，打了众多企业一个措手不及。但东风日产快速反应，在广州限牌细则出台的次日，东风日产就率先出台购车“易计划”，打出了一套在广州购车新政下的便捷购车服务组合拳，并成为众多汽车厂商中首个针对广州限牌推出服务政策的企业。
而在涉日事件发生以后，东风日产快速行动，相继出台了“安全保障承诺”和“品质无忧承诺”，其覆盖之广和力度之大，尚属业内首次。
这两项承诺的及时出台，不光震惊了业界，在行业之外也形成不小的影响。要知道，伴随着这两项承诺而来的，是高昂的代价——没有上亿元的成本，是无论如何也无法有如此底气的。在这么短的时间之内连续推出手笔如此之大的承诺，东风日产的决策气魄和速度只能用“可怕”来形容。
从2013年下半年开始，东风日产又开始试行“牵引式营销”，即以客户的需求来引导，让客户主动去买车，而厂商不是靠价格促销去卖车。东风日产不再给经销商设定年度任务，而是由经销商自己根据当地市场上报销售目标。
“目前的汽车市场已经比较成熟，你要想赢得市场，没有什么可言，就是最彻底满足他们的需求，让消费者来支撑企业的发展。”任勇说。
东风日产设置了一个精英培养计划，以更大机会实现保有客户和在他们生活圈周边扩大影响。“在用户圈子里面开展销售，因为物以类聚人以群分。就像细胞裂变一样，几百万客户里面选出几十万铁杆用户，可以把东风日产的品牌影响力扩散到更大范围。”广东肇庆车主伍伟就是典型的例子。
去过东风日产办公楼的人，都会注意到，办公楼的各种墙上，悬挂着上万张员工的笑脸。在这个企业中，一直推行着“崇尚挑战，渴望成功”的做事文化、“创造价值，分享成功”的快乐文化和“自省变革，追求卓越”的改善文化。
东风日产虽然已经是一家年产值超过1000亿的大型企业，但是它始终在求新求变，洋溢着创业激情的快乐，也感染了每一位走进东风日产的人。
2012年，在先后受到广州限牌和钓鱼岛风波的双重影响下，东风日产依然在10月份登上400万台产销规模的台阶。“尽管我们2012年冲击百万销量的步伐受到阻挠，但我们实现从300万台到400万台的跨越仅仅用了1年。”东风日产副总经理任勇告诉记者。
东风日产的十年历程并非一帆风顺，这家年轻的汽车企业在中国市场的磨炼中也曾陷入低谷，而后又快速做出了调整。东风日产的企业管理理念和创新营销经验，已经成为了中国汽车行业的宝贵财富。
借助风神汽车后劲的东风日产，在2003年成立之初曾排名行业第九位。不过在随后的2004年却不进反退，销量同比下降10%，被无情地挤出行业前十名，其2.6%的市场份额甚至低于本土品牌。
2004年下线的东风日产阳光（sunny），并未如预期般引起市场热捧——相反，媒体热烈讨论的却是2003年底在东京车展上卡洛斯·戈恩说的那句“东风对合资公司的贡献等于零”。
彼时的任勇以东风日产副总经理身份负责生产制造环节，而跟他一起在风神汽车创业的员工进入合资公司后均被“集体降半职”。不仅如此，中方长袖善舞的营销、市场推广、采购和售后服务等部门正职，均由日方派驻，中方逐渐被边缘化。
在合资企业中，双方高管意见的分歧和权力的竞争是拖累企业发展的重要原因，而中日历史的渊源更容易导致火花的出现。
每次开会，任勇都能够深切体会到弥漫在中日双方之间的不信任和累积起来的怨气。2004年10月14日，面对库房里堆积如山的蓝鸟和阳光，任勇不得不做出决定：东风日产停产35天。
2005年1月23日，一场决定东风日产今后命运的封闭式会议在东莞召开，与会者是东风日产的20多名企业高管。“让我们心平气和地坐下来想想，这个企业到底这么了？”任勇质问道：“我们为什么失去了对市场的敏感性？失去了快速反应能力和行动能力？”
就是在这次会议上，东风日产决定推出《东风日产行动纲领》，这一做法在汽车业界开创了先例，在东莞会议的10个月后，东风日产拿出了1.8万字的《东风日产行动纲领》，明示了“人·车·生活”的企业愿景。
也是在同一年，后来主导东风日产市场销售工作的杨嵩从快消品行业转投东风日产。在此之前，杨嵩“无东风背景、无日产背景、无汽车行业背景”，是典型的“三无”人员。在一般的HR眼里，这样的“三无”人员在东风日产体系内显然是没有竞争力的。
不过任勇坚信，“跨界”的人才不会被固有的汽车销售的思维窠臼所限制，开阔的思维能够为东风日产带来不同行业的经验与优点。
为了激活企业，东风日产招徕了一批来自金融、IT、快消品行业的营销人才。包括执掌东风日产数字营销部的部长郭伟，还有从大型人才选秀节目《绝对挑战》中脱颖而出的东风日产市场部副部长文飞……
“他（任勇）应该会觉得我们这些‘三无人员’是天不怕地不怕的，不怕失败，有这种心理去支撑——大不了不干了呗。”郭伟告诉记者：“到现在也是这样，心里没有什么包袱，因为东风日产允许试错。”
在打造东风日产的营销团队时，任勇首先看重的是人的激情，在他和营销大师科特勒的一场对话中，任勇将一个营销人应该具备的标准浓缩为三个有竖心旁的字——“悟、悍、情”。
郭伟加入东风日产的时候，也比较在意企业的价值观。“但我第一次面试见了任总，就打消了疑虑。女人比较重感觉，当时面试的时候，我就发现任总对市场的理解很通透，不是墨守常规，或是从传统商学院出来的那些概念的。”郭伟准备入职的时候，收到了任勇的一封邮件，他说：“很好，就在等着你来！”这句话当时让郭伟很感动，很振奋，“感觉自己被重视了，想成就自己的愿望一下子就被调动起来。”
任勇打造的这支略显匪夷所思的团队，为东风日产的销售带来了立竿见影的效果，其随后推出的TIIDA、骊威等车型，都获得了巨大的成功。到2009年，东风日产的年销量已经突破了50万辆。
美妙的天籁
尽管在销量上取得了突破，但日产的品牌力却还没有体现出来。更尴尬的是，从2006年到2009年，东风日产每年约有六成的销量来自小型车TIIDA和骊威，日产因此几乎被贴上了“小型车制造商”的标签。
实际上，在美国，日产在全尺寸SUV、皮卡以及豪华车市场的迅猛表现，使其完全迥异于豪赌小型车的丰田和本田。而到了中国，这两家日系宿敌的品牌形象却与凯美瑞和雅阁这样的中高级车紧密相连，而日产却成为“小型车制造商”，这简直是对日产品牌的一种“侮辱”。
但是任勇心中清楚地知道，以东风日产迟到者的身份，在一开始就大张旗鼓地建设品牌并不现实，老天籁不温不火的主要原因之一也是因为品牌号召力的不足。所以东风日产并没有选择推出一款像凯美瑞、雅阁、CR-V一样一枝独秀的车型，而是像很多自主品牌企业一样“多生孩子打群架”，以“群狼战术”对付“虎豹之师”。
“忍气吞声”地在中国市场站稳脚跟后，从2008开始，东风日产品牌建设的工作被提到首位。“我们明确意识到，品牌的拉动力是东风日产未来增长的动力所在。”任勇告诉记者，而其中最重要的一款车型就是天籁。
“天籁”意为大自然美妙的声音。但是东风日产没有料到，2004年9月28日老天籁在中国上市后的市场表现却并不美妙，月销一直在3000辆左右徘徊。 长期以来，以大众为代表的欧系品牌，通过强调发动机动力、车辆操控性能、被动安全，从而树立起技术领先的品牌认知，而以丰田、本田等品牌为代表的日系车型则获得了省油、舒适的口碑。
那么日产的品牌核心应该怎么定位？对此，在东风日产内部曾有过争论，有观点认为日产应该顺应日系车既有的品牌认知；也有观点认为日产应该强调对潮流的把握，做一个很酷的品牌。
最终的答案在2008年11月的广州车展上揭晓，东风日产首次发布了“技术日产，人、车、生活”的品牌定位。
任勇打造的这支略显匪夷所思的团队，为东风日产的销售带来了立竿见影的效果，其随后推出的TIIDA、骊威等车型，都获得了巨大的成功。
确立了这一品牌定位之后，东风日产开始着力于启蒙消费者对于日产技术的认识。比如奇骏的南极科考之旅，就是一次成功的对于日产汽车在极限环境下正常工作的展示。
而针对天籁，东风日产更是专门设计了一套细致的试驾流程：顾客上车后，销售代表先将车窗玻璃放下，停一段时间再完全关闭，通过对比让顾客认识到天籁的隔音效果；上路驾驶过程中，有意通过减速坎之类的路面障碍，让顾客体会减震效果；在不同路况下，还会多次变换加速方式，以便感受发动机的动力和无级变速箱的顺滑。
“除了“天籁1 1”以外，奇骏“南极科学考察之旅”、SUV双杰南非世界杯“超级球迷”、“骊威连连看”等案例，都是汽车营销业内的经典。
在新天籁上市之前，东风日产就已经把关于“天籁”所有的产品营销、销售这方面的东西统合成一本书，分为上下两册，取名《天籁圣经》。这种做法在行业里也是第一个，上册讲述车型定位、卖点，下册就回答一个问题：怎么卖？
为了新天籁，2009年3月，东风日产内部专门成立一个跨职能团队天籁CFT（Cross Function Team）。它的任务是把不同级别员工召集起来讨论新天籁营销存在的问题和发展机会。
在著名的汽车巨头戈恩复兴日产的前期，他组建了大约10个这样的别动队来推进特殊的重要项目。而在东风日产，天籁CFT是唯一一个为了单一车型而设置的，保证公司在各个方面为新天籁提供最优资源和特事特办的权利。
按照杨嵩的说法，天籁CFT的目的是能够整合各部门资源，从效率、质量、深化度、精细度4方面提升新天籁营销的策划力和执行力。“1 1”的“哥德巴赫猜想”就在那个时候出现的。即“全车系市占率第一 天籁市占率第一”，以此作为考核标准，给予奖励。
这就意味着经销商要在两个方面同时突破，都要做到第一才能拿到这个奖励，哥德巴赫猜想按照上牌量计算，无法做假。因为困难，所以取名哥德巴赫猜想。
关于哥德巴赫猜想的工联单，杨嵩亲自撰写，超过1万多字。“毫无疑问，一万多字的工联单是不多见的。”时任东风日产市场部副部长郭伟告诉记者：“那真的是饱含感情写的，不是一个简单的工作部署。”
这个政策刚提出便遭遇很多经销商的反对，他们理所当然地觉得这是不可能的事，几乎没有一个人有信心。不过在2009年12月广州车展举办的时候，广州做到了“1 1”，北京在2010年9月也做到了“1 1”。
榜样的力量开始显现出来，一个4S店的总经理告诉记者：“我当时睡着了在想着‘1 1’，我每天睁开眼睛想的还是‘1 1’。”这已经成为东风日产人的一个最高荣誉。
值得指出的是，“1 1”的奖励政策非常特别。经销商实现哥德巴赫猜想后，其获得的激励政策是可以对新天籁价格进行浮动调整，以促成消费者购买。具体如何调整，轻重缓急，其实都是“经销商自己去算的”，他们有了根据市场形势进行灵活竞争的更多自主空间。
这是一个非常聪明和安全的商务政策。整个2009年，东风日产在全国13个城市22次实现了哥德巴赫猜想。“开始人人都觉得自己不行，但是每个人都起来后，那个压力和动力是很厉害的，当他做到之后这个信心又可以去带动别人。”杨嵩说。
2009年，天籁年度销售目标是7万辆，最后完成了10.6万辆。而整个东风日产销量超过51万台，远远超过年初预定的38.8万辆的目标。
在此基础上，2010年3月，东风日产成立了T100俱乐部，一个专营店能够在一个月内卖到100台天籁，就进入T100俱乐部，厂家会给予经销商非常高的荣誉和待遇。这是在哥德巴赫猜想之外厂家制定的鼓励经销商专注天籁销售的又一有力举措。
2010年9月，在先前《天籁圣经》的基础上，东风日产成立了天籁图书馆。“这是专门为一款车型成立的电子图书馆，可能是中国第一个。”杨嵩说。
东风日产把在过去两年里提炼的所有销售天籁的经验进行了汇总，比如怎么去进行广宣？怎么去做活动？怎么去做公关？等等，所有的经销商都可以上这个网，以便让天籁的成功营销经验得以迅速地在全中国进行复制。
2010年8月，天籁以超过1.3万辆的成绩一度夺得中高级车市上牌量第一，到2010年年底，天籁全年销量累计高达140842台，稳居中高级车市场三甲。
“持续挖掘每个城市最后一台天籁的销售潜力——直至极限。”这是杨嵩给他的销售团队的营销宗旨。“从总部到经销商，把能够想到的办法和手段，统统都用在天籁上。”
这也是一个“三无”人员带给汽车行业的一个让人耳目一新的销售手段。除了“天籁1 1”以外，奇骏“南极科学考察之旅”、SUV双杰南非世界杯“超级球迷”、“骊威连连看”等案例，都是汽车营销业内的经典。
变革和超越
仅仅是“三无”还不能满足东风日产快速发展的动力需求。针对高级人才，东风日产开展了“海豚PRA育才计划”，打造一支关键人才团队；针对应届毕业生，东风日产制定了绿色成长计划，由资深员工担任导师，使应届生尽快实现从学生到社会人和企业人的转变。 东风日产的灵活性还体现在团队的高效管理。东风日产实现了企业内部扁平化的组织架构，从科员到总经理之间不超过五级。扁平化的管理让东风日产各项工作都能顺畅地上行下达，保证了对市场环境变化的快速响应。
在东风日产内部，这一管理方式一直被称为是“小企业”的经营理念，这一理念使得东风日产在营销管理体系上能够灵活、高效地根据市场变化而变革，始终保持“领先半步”的行业优势。
这样的快速反应能力在风云变幻的市场中，对于竞争对手可以是致命性的。当对手还处于半年或者一年才调整自己策略阶段的时候，东风日产的成功也就有了另外一份重要保证。
进入2012年，应对市场发展的全新需求，东风日产推出了“三维管理体系”，在三条主轴上进行变革：地区轴、职能轴、品牌轴。即成立四大地区营销部，实现地区轴的改革；成立启辰事业部和进口车事业室，实现品牌轴的改革；成立全新的职能部门——数字营销部，应对互联网精准营销发展的需要，实现职能轴上的改革。这一举措被业界普遍认为是东风日产应对“微增长”时代的前瞻性布局。
一年下来，东风日产的改革与创新取得了显著成果。东、南、西、北四大地区营销部的设立把总部权力下沉至区域，提高了对市场变化的反应速度。
也正是在这一“扁平化”的基础上，东风日产配套推出的“百城翻番”战略也取得了不错的成效。地区营销体制的改革极大“松绑”了一线营销团队，使其能够根据各自市场的变化做出快速反应。而总部也会恰到好处地提供“大战略”和“工具包”这些营销弹药，让“前沿阵地”没有后顾之忧地打好每一场战斗。
“小企业”理念不仅让东风日产面对市场变化时能够灵活应对，也使东风日产在遭遇市场困局的时候能够快速反应。
2012年7月出台的广州汽车限牌政策，打了众多企业一个措手不及。但东风日产快速反应，在广州限牌细则出台的次日，东风日产就率先出台购车“易计划”，打出了一套在广州购车新政下的便捷购车服务组合拳，并成为众多汽车厂商中首个针对广州限牌推出服务政策的企业。
而在涉日事件发生以后，东风日产快速行动，相继出台了“安全保障承诺”和“品质无忧承诺”，其覆盖之广和力度之大，尚属业内首次。
这两项承诺的及时出台，不光震惊了业界，在行业之外也形成不小的影响。要知道，伴随着这两项承诺而来的，是高昂的代价——没有上亿元的成本，是无论如何也无法有如此底气的。在这么短的时间之内连续推出手笔如此之大的承诺，东风日产的决策气魄和速度只能用“可怕”来形容。
从2013年下半年开始，东风日产又开始试行“牵引式营销”，即以客户的需求来引导，让客户主动去买车，而厂商不是靠价格促销去卖车。东风日产不再给经销商设定年度任务，而是由经销商自己根据当地市场上报销售目标。
“目前的汽车市场已经比较成熟，你要想赢得市场，没有什么可言，就是最彻底满足他们的需求，让消费者来支撑企业的发展。”任勇说。
东风日产设置了一个精英培养计划，以更大机会实现保有客户和在他们生活圈周边扩大影响。“在用户圈子里面开展销售，因为物以类聚人以群分。就像细胞裂变一样，几百万客户里面选出几十万铁杆用户，可以把东风日产的品牌影响力扩散到更大范围。”广东肇庆车主伍伟就是典型的例子。
去过东风日产办公楼的人，都会注意到，办公楼的各种墙上，悬挂着上万张员工的笑脸。在这个企业中，一直推行着“崇尚挑战，渴望成功”的做事文化、“创造价值，分享成功”的快乐文化和“自省变革，追求卓越”的改善文化。
东风日产虽然已经是一家年产值超过1000亿的大型企业，但是它始终在求新求变，洋溢着创业激情的快乐，也感染了每一位走进东风日产的人。