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领导是有效管理的一个重要方面，是一项重要的管理职能，并直接影响其他领导职能发挥作用。如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。领导是一种普遍的管理行为，是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。有效的领导往往表现为对下属较强的影响力，或者说，表现为下属对领导者强烈的追随和服从的倾向。因此，下属追随和服从领导的意愿和程度就成为影响领导有效性的关键因素。本文站在员工的视角考察领导行为的有效性，提出了领导感的概念，在此概念的基础上总结出领导感的内容和形成过程及其影响因素，使得管理者能处在一种更和谐的环境中展开工作，更有效地完成组织目标。实践表明，在华人社会，由于上下级权力差距大，主管比组织更接近员工，对员工的影响也就更大，因此，员工对企业的情感往往表现为对某个人的情感。员工在企业中，会找可以依靠的“大树”，对企业情感的基础是对这个人的情感。员工的收益在于通过和“大树”的关系来获得有价值的资源(如可以提前了解企业的内部信息、有更多的晋升机会等)，以及尽量避免可能的逆境带来的损失(如因工作失误而受到的惩罚)。当“大树”从企业离职时，会导致更多人离职意向的增加甚至离职行为的发生。集体跳槽在中国企业中是比较普遍的现象，这与这种传统文化特质相关。因此，在中国企业情境中研究领导感就有着更重要的意义。
一、领导感的定义
有效的领导行为不是领导者对下属的单向影响过程，而是一个领导者与追随者之间的相互作用的双向过程。对于领导者与追随者之间的关系的评价，下级的观点比上级的观点更具可靠性。实证调研结果显示：在领导行为关心任务因素上，下属所感知的到的平均值领导自测值；而在领导行为关心人因素上，下属所感知的到的平均值低于领导自测值。因此，这种差别的存在使得领导者从另一种视角认知领导角色、定义领导行为，从而致力于与下属之间建立以高度信任、尊重和责任为特征的合作关系，使二者能够以一种超越传统工作关系的有效方式联系在一起，更有效地实现组织目标。
领导感(perceived leadership)是下属根据自定的标准对管理者领导水平和领导魅力的一种主观评价，是下属对上司的一种积极肯定的情感体验，是下属愿意追随上司的一种承诺倾向，是衡量下属工作积极性的一种重要的综合性心理指标。领导感是员工依据自定标准对上级领导水平作出的综合判断，它既包括下属员工对其领导水平的认知评价，也包括员工的情感体验。对这个概念的理解中，情感体验是积极情感和消极情感的差值，是一种情感平衡之后的综合的情感体验。承诺倾向是情感承诺(下属对领导者的情感依赖)和连续承诺(下属继续追随领导者的意愿)的集合。情感是一种重要的社会经济资源，具有强大的沟通穿透力和亲和力，运用得好会产生意想不到的管理效果。对于这个概念的理解我们有三点需要注意：
第一，领导感和领导有效不同。所谓领导有效乃是领导活动的效果与效率二者的统一，其中，领导活动的效果与组织目标达成的状况相关，领导活动的效率与组织目标达成的速率相关。因此，领导有效的落脚点在于高效地实现组织的整体目标，而且领导有效与否更多的是站在被试上司的角度，侧重领导完成任务的情况。而领导感不同，它是站在被试下属的角度考察上司的领导活动。工作目标的完成情况固然影响下属的领导感，但不是下属关注的核心内容。如果领导者在致力于完成组织目标的过程中，尽管目标不能很好地实现，但整个过程中领导者与下属之间相互尊重对方的能力，相互信任，沟通透明，下属的利益诉求和情感诉求得到较好的满足，下属心中自然升华出对领导支持、追随、奉献的情感取向。因此，领导感是下属员工很主观的心理倾向。
第二，领导感体现了一种超越传统上下级关系的承诺倾向。上下级关系的传统形式是经济关系，这种关系的基础是雇佣合同，下级通过履行合同的义务换取合同承诺的权益。而领导感体现的是高质量的社会关系，它超越了雇佣合同的限制，换取的是下属对上级领导的情感承诺和付出，有时候这种付出是不能用成本—收益的原则来核算的。
第三，领导感的产生不仅仅局限在“圈内成员”。由于时间和资源的限制，领导者在授权的过程中，势必与某些下属产生较亲密的关系，在中国集体主义文化的导向下，这种亲密的上下级关系就会使一部分下属变成“圈内人”。在“圈外”关系情境中，上下级的交流机会是有限的，信息传递也比较模糊(通常是通过第三方的非直接沟通)，而且较之“圈内成员”经常得不到上下级及时有效的指导和激励。但如果领导在整个过程中坚持分配公正(个人如何看待自己得到的分配结果是否公平)、程序公正(决定分配结果的程序是否公平)和互动公正(涉及分配及分配过程的决策同组织成员进行沟通)，“圈外成员”也会对上司有情感依赖和职业尊重，这也是一种高质量的上下级关系。
二、领导感的产生来源和形成过程
下属对领导感的产生主要来源于三个方面：一是下属对领导是否重视其贡献的感受；二是下属对领导是否关注其个人发展的感受；三是下属对领导是否关注其幸福的感受。研究表明，第一种情况来源于领导对下属员工提供的工具性支持包括资讯、物质和人员等方面的功能性支持，其有助于员工执行工作的相关功能。第二种情况来源于领导对下属职业生涯发展规划的关注，体现在领导注重对下属工作能力和素质的培养，例如在职培训、升职培训等等；第三种情况来源于领导对下属员工的情感性支持包括亲密的、尊重的和网络整合等功能，其有助于员工满足社会和心理的需要。领导感的增强或减弱反映了领导在致力于满足员工多种工作需求过程中的努力程度，是提高其领导有效性的重要参照物。
下属形成其领导感主要通过以下三个途径：⑴下属可能会接受别人的劝导性或暗示性的话语。这是领导感形成的初始阶段。同事或亲属对领导品格和领导行为的态度或行为会间接地影响下属领导感的形成，这种初始的态度会在下属以后的工作中扮演重要的角色。⑵领导者在日常实践中对组织文化、规章制度的执行情况。这一阶段是下属对初始领导感的加深、破坏和重组阶段。社会心理学认为：个体进入组织的同时其内心也同时展开了一个对周围事物的认识和积累过程。某种组织事实一旦被觉察后，一方面以经验形式积累于内部，一方面又会与原初态度形成对比。一旦新的经验与原初态度相吻合, 后者立即得到肯定性加强，一旦二者不符，后者就会得到否定性强化，甚至发生改变。在这一阶段，领导者一方面应注意发现下属的初始领导感，另一方面在日常的接触中应注意培养下属正确的和积极的领导感，摒除刻板印象。⑶领导者在重大事件的处理水平。领导者对重大事件的处理水平会使下属形成剧烈的外伤性经验, 甚至仅仅是一次经验导致的某种特殊反映倾向的凝固。因此，对重大事件的处理上领导者应充分发挥其领导能力，每临大事有静气，充分展现其领导魅力，促进下属领导感的生成和保持。
三、领导感形成的影响因素
员工与上司的关系包括直接主管的奖励、培育下属、绩效考核、个别关注、领袖魅力、沟通能力。在上下级交互作用的整个过程中，很多因素影响了下属对领导的承诺倾向。目前对其前因的相关研究不仅数量比较少，而且从内容上看，大多局限于个体水平的分析，如人口统计方面的年龄、性别、教育水平、种族、兴趣爱好等指标，大多数的研究结果表明这些指标与领导感的生成关系不密切或不显著，因此，本文试图从组织背景和上下级交互作用的角度进行分析。
1.组织公正
上司应首先透过一个公正平等和公开透明的秩序环境施加其影响，展现领导应有的正义感和专业素质，这种人格上的魅力是可以跨越时间和空间的限制影响下属对领导者的态度和情感。本文使用的组织公正有三个维度：分配公平、程序公平和信息公平。
分配公平是指上司对下属的奖惩在多大程度上和工作绩效挂钩。当下属贡献越多，得到的回报越多，以及贡献的越少，得到的回报越少时，分配公平性越高。在当前中国这个物质欲很强的社会，员工们对自己是否收到公平合理的待遇十分敏感，而且，员工不仅关心自己收入的绝对值，更关心自己收入的相对值，即对个人对其工作的付出和所得与他人的付出和所得进行比较。亚当斯曾证明，一个人所获得的奖酬的绝对值与他的积极性高低并无直接的必然的联系，真正影响人的工作积极性的是他所获得报酬的相对值。员工根据报酬、福利和工作保障来考虑分配公平。因此，分配公平与否成为影响下属领导感最重要的因素。
秩序公平是指组织中的规章制度对于每一位员工的公平程度，主要考察个体对达到一定结果所经历的过程是否公平的主观感知。秩序公平具体体现是，在处理不同的人和在不同的时候处理时应有一致性；没有偏见；确保在制定决策时收集并运用准确的信息；有改正错误决策的机制；符合道德伦理标准；确保受决策影响的群体对决策有发言权。秩序公平在领导感的形成中扮演着越来越重要的角色。
信息公平是指是否给当事人传达了应有的信息，是否给当事人一些合情合理的解释。信息不对称性使得上下级对组织政策的理解和执行总会存在偏差。对上下级关系的研究结果显示：“圈内成员”的工作绩效要普遍高于“圈外成员”的20%左右，工作满意感则要高出50%左右，这种差异形成的一个重要原因，就是“圈内”成员由于充分而频繁的信息交流，从而从领导中得到更多的起指导作用的、支持性的和解释性的信息，同样地，作为领导者也能从沟通中得到大量的反馈信息，在信息分享的满意中，下属对领导的依附感、认同感和尊重感就会得到增加。
在中国企业环境中，“圈子”的存在是一种普遍客观的现象。这种混合型的上下级关系不影响领导感的形成、稳定和加强。首先“圈内人”的存在不破坏分配公平，因为这种关系是建立在个人贡献的基础上。Scandu Ra(1999)强调：如果上司领导能在分配过程及所有人的沟通上保持公正的话，圈内成员和圈外成员就能毫不矛盾地存在。如果圈内成员的利益同组织其他人的利益并不冲突，管理者没有理由打破组织的分配程序，将额外的资源分配给圈内成员，也没有理由向圈外成员隐瞒决策。所有的分配决策都可以遵循组织程序。只要保证过程公平，又能和所有员工很好地沟通，圈外成员就不会觉得自己受到了歧视。组织公正的三个维度相互作用，缺一不可。上司领导坚持三管齐下建立下属的领导感，能收到不错的效果。
2.人际水平
企业中人和人之间的关系是敏感的，如果关系受到伤害，可能直接引起下属对领导依附感的降低。在中国社会，关系的特殊之处在于它具有重要的手段性和工具性功能，主要体现了双方在获取资源方面的互惠义务。由于中国是个高权力距离的社会，大多数中国人服从于层级统治，而大量的社会资源被社会中的少数人控制，因此关系成了从控制稀缺资源的权威手中获得好处的途径。在中国企业中，关系的重要性在上下级之间的沟通上得到很好的证明，良好关系的存在会便于管理的进行，也是员工和领导间建立忠诚的纽带，因此，上下级之间的关系是影响下属领导感的重要因素。国内的研究者们发现，良好的人际关系是积极情感体验的重要来源。在这里，本文提出了人际水平的概念，衡量上下级关系互动的密度、质量。
人际水平在这里由三个维度构成，即人际满意度、人际卷入度和人际公平。人际满意度是指上下级关系的亲密程度和发展趋势。领导和下属关系的亲密程度反映了领导对下属知识和技能的依赖程度，以及这种依赖的持续时间。在解决问题过程中，上下级对彼此的专业知识、技能有了更全面的理解，建立起一种同志式的互帮互助的关系，这是下属员工形成领导感的基础；人际卷入度是指领导和下属沟通的广度和频度。上级领导对下属的关怀不仅仅体现在对工作的支持上，还有对其生活的关心和帮助。研究表明下属家庭满意度直接影响下属工作的情绪，领导应针对下属的特殊情况给予理解和支持。尽管如此，领导对下属的工作支持对下属而言是最重要的，这其中包括提供工作时所需的资源、尽量避免角色模糊和角色冲突以及适当缓解下属的工作压力等；而人际公平主要指在执行程序或决定结果时，领导对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等等。领导对待任何一位下属都应显出公正、关怀、信任、友善和理解的态度，让下属觉得自己是受到领导重视的。
上司人际水平高，能和下属建立更有效的沟通，领导者能从沟通中得到下属大量的反馈信息，下属能得到上司更多解释性或支持性的职务信息，在信息分享方面双方都感到非常满意，同时也促进了员工满意度和工作绩效的提高，因此上司的人际水平对下属领导感的形成、加强和稳定作用重大。
3.时间跨度
上级与下属发展合作关系是一个连续渐进的过程，尤其是情感的累积更是一个时间磨合的过程，时间因素在领导感的生成，稳定和加深的过程中扮演了重要的角色。Gregersen的研究表明，组织工龄在两年以下的员工，对领导的承诺水平不高，表现在主管承诺对员工的组织公民行为没有显著影响；组织工龄在二至八年的员工，对上司领导的承诺倾向明显增加；而组织工龄在八年以上的员工对上司领导的承诺倾向要显著大于对高层管理层、同事、顾客和组织的承诺，这时候员工对组织的感情更多的是对上司领导的连续承诺和情感承诺，二者更多地表现为一种朋友式的合作关系，这时领导感就达到了最高的水平。
因此，上司培养下属的领导感是一个持续努力的过程，上司应充分利用情感累计的时间跨度，把下属消极的情感转变成积极的情感及把员工较弱的积极情感转变为较强的积极情感，或把员工较强的消极情感转变为较弱的消极情感。一致的承诺、持续的努力就成为影响下属领导感的关键因素。
四、领导感发挥作用的机制
领导感作为员工组织生活的一种重要的情感体验，反映了员工的工作态度和情感取向，对员工的组织公民行为、工作满意度、组织承诺和留职意向都有不同程度的影响。领导感主要通过以下几个方面的机制发挥其重要作用：一是促使员工产生义务感，不仅完成角色内任务，还会承担起一些角色外(extra-role)任务。主要表现在以远远超出基本工作要求的标准来尽心尽责对待工作，提出具有建设性的改善建议，为应付额外工作形成自我训练；在毫无抱怨的情况下，能够容忍和接受工作中的种种不便之处；二是促使员工更加信任、依附、认同上级领导。它是个体对上级领导的一种肯定性的情感倾向，体现了下属遇到困难主动寻求领导帮助的信念，支持领导工作的决心，愿意和领导共渡难关的勇气，以及不管领导对自己好不好，都愿意继续在领导手下工作，为领导分忧；三是促使员工增强对自身能力的信心。信心是一种力量，它不仅提高了员工工作满意感，也提高了下属独立解决问题的信念和能力；四是促使员工增强对领导能够关注员工生活和奖励其贡献的信念。
五、结论
领导感的存在润滑了上下级之间的关系，使上司的领导行为能在一种更有力的支持和合作的环境中进行。情感是一种积极的力量，这种力量是具有穿越时空的感染性的，它对人的激励作用是巨大且持久的。因此，各层管理者都加强和下属间及时、准确和完整的沟通，营造一种公正、关怀、协商、信任、友善、理解和安全的组织氛围，积极建立、稳定和加深下属员工的领导感，创造一种高质量的上下级合作关系。研究者发现，这种上下级之间的良性互动，可以使下属更自信，工作也会更积极，组织也会更成功。
(大连大学经济管理学院)
一、领导感的定义
有效的领导行为不是领导者对下属的单向影响过程，而是一个领导者与追随者之间的相互作用的双向过程。对于领导者与追随者之间的关系的评价，下级的观点比上级的观点更具可靠性。实证调研结果显示：在领导行为关心任务因素上，下属所感知的到的平均值领导自测值；而在领导行为关心人因素上，下属所感知的到的平均值低于领导自测值。因此，这种差别的存在使得领导者从另一种视角认知领导角色、定义领导行为，从而致力于与下属之间建立以高度信任、尊重和责任为特征的合作关系，使二者能够以一种超越传统工作关系的有效方式联系在一起，更有效地实现组织目标。
领导感(perceived leadership)是下属根据自定的标准对管理者领导水平和领导魅力的一种主观评价，是下属对上司的一种积极肯定的情感体验，是下属愿意追随上司的一种承诺倾向，是衡量下属工作积极性的一种重要的综合性心理指标。领导感是员工依据自定标准对上级领导水平作出的综合判断，它既包括下属员工对其领导水平的认知评价，也包括员工的情感体验。对这个概念的理解中，情感体验是积极情感和消极情感的差值，是一种情感平衡之后的综合的情感体验。承诺倾向是情感承诺(下属对领导者的情感依赖)和连续承诺(下属继续追随领导者的意愿)的集合。情感是一种重要的社会经济资源，具有强大的沟通穿透力和亲和力，运用得好会产生意想不到的管理效果。对于这个概念的理解我们有三点需要注意：
第一，领导感和领导有效不同。所谓领导有效乃是领导活动的效果与效率二者的统一，其中，领导活动的效果与组织目标达成的状况相关，领导活动的效率与组织目标达成的速率相关。因此，领导有效的落脚点在于高效地实现组织的整体目标，而且领导有效与否更多的是站在被试上司的角度，侧重领导完成任务的情况。而领导感不同，它是站在被试下属的角度考察上司的领导活动。工作目标的完成情况固然影响下属的领导感，但不是下属关注的核心内容。如果领导者在致力于完成组织目标的过程中，尽管目标不能很好地实现，但整个过程中领导者与下属之间相互尊重对方的能力，相互信任，沟通透明，下属的利益诉求和情感诉求得到较好的满足，下属心中自然升华出对领导支持、追随、奉献的情感取向。因此，领导感是下属员工很主观的心理倾向。
第二，领导感体现了一种超越传统上下级关系的承诺倾向。上下级关系的传统形式是经济关系，这种关系的基础是雇佣合同，下级通过履行合同的义务换取合同承诺的权益。而领导感体现的是高质量的社会关系，它超越了雇佣合同的限制，换取的是下属对上级领导的情感承诺和付出，有时候这种付出是不能用成本—收益的原则来核算的。
第三，领导感的产生不仅仅局限在“圈内成员”。由于时间和资源的限制，领导者在授权的过程中，势必与某些下属产生较亲密的关系，在中国集体主义文化的导向下，这种亲密的上下级关系就会使一部分下属变成“圈内人”。在“圈外”关系情境中，上下级的交流机会是有限的，信息传递也比较模糊(通常是通过第三方的非直接沟通)，而且较之“圈内成员”经常得不到上下级及时有效的指导和激励。但如果领导在整个过程中坚持分配公正(个人如何看待自己得到的分配结果是否公平)、程序公正(决定分配结果的程序是否公平)和互动公正(涉及分配及分配过程的决策同组织成员进行沟通)，“圈外成员”也会对上司有情感依赖和职业尊重，这也是一种高质量的上下级关系。
二、领导感的产生来源和形成过程
下属对领导感的产生主要来源于三个方面：一是下属对领导是否重视其贡献的感受；二是下属对领导是否关注其个人发展的感受；三是下属对领导是否关注其幸福的感受。研究表明，第一种情况来源于领导对下属员工提供的工具性支持包括资讯、物质和人员等方面的功能性支持，其有助于员工执行工作的相关功能。第二种情况来源于领导对下属职业生涯发展规划的关注，体现在领导注重对下属工作能力和素质的培养，例如在职培训、升职培训等等；第三种情况来源于领导对下属员工的情感性支持包括亲密的、尊重的和网络整合等功能，其有助于员工满足社会和心理的需要。领导感的增强或减弱反映了领导在致力于满足员工多种工作需求过程中的努力程度，是提高其领导有效性的重要参照物。
下属形成其领导感主要通过以下三个途径：⑴下属可能会接受别人的劝导性或暗示性的话语。这是领导感形成的初始阶段。同事或亲属对领导品格和领导行为的态度或行为会间接地影响下属领导感的形成，这种初始的态度会在下属以后的工作中扮演重要的角色。⑵领导者在日常实践中对组织文化、规章制度的执行情况。这一阶段是下属对初始领导感的加深、破坏和重组阶段。社会心理学认为：个体进入组织的同时其内心也同时展开了一个对周围事物的认识和积累过程。某种组织事实一旦被觉察后，一方面以经验形式积累于内部，一方面又会与原初态度形成对比。一旦新的经验与原初态度相吻合, 后者立即得到肯定性加强，一旦二者不符，后者就会得到否定性强化，甚至发生改变。在这一阶段，领导者一方面应注意发现下属的初始领导感，另一方面在日常的接触中应注意培养下属正确的和积极的领导感，摒除刻板印象。⑶领导者在重大事件的处理水平。领导者对重大事件的处理水平会使下属形成剧烈的外伤性经验, 甚至仅仅是一次经验导致的某种特殊反映倾向的凝固。因此，对重大事件的处理上领导者应充分发挥其领导能力，每临大事有静气，充分展现其领导魅力，促进下属领导感的生成和保持。
三、领导感形成的影响因素
员工与上司的关系包括直接主管的奖励、培育下属、绩效考核、个别关注、领袖魅力、沟通能力。在上下级交互作用的整个过程中，很多因素影响了下属对领导的承诺倾向。目前对其前因的相关研究不仅数量比较少，而且从内容上看，大多局限于个体水平的分析，如人口统计方面的年龄、性别、教育水平、种族、兴趣爱好等指标，大多数的研究结果表明这些指标与领导感的生成关系不密切或不显著，因此，本文试图从组织背景和上下级交互作用的角度进行分析。
1.组织公正
上司应首先透过一个公正平等和公开透明的秩序环境施加其影响，展现领导应有的正义感和专业素质，这种人格上的魅力是可以跨越时间和空间的限制影响下属对领导者的态度和情感。本文使用的组织公正有三个维度：分配公平、程序公平和信息公平。
分配公平是指上司对下属的奖惩在多大程度上和工作绩效挂钩。当下属贡献越多，得到的回报越多，以及贡献的越少，得到的回报越少时，分配公平性越高。在当前中国这个物质欲很强的社会，员工们对自己是否收到公平合理的待遇十分敏感，而且，员工不仅关心自己收入的绝对值，更关心自己收入的相对值，即对个人对其工作的付出和所得与他人的付出和所得进行比较。亚当斯曾证明，一个人所获得的奖酬的绝对值与他的积极性高低并无直接的必然的联系，真正影响人的工作积极性的是他所获得报酬的相对值。员工根据报酬、福利和工作保障来考虑分配公平。因此，分配公平与否成为影响下属领导感最重要的因素。
秩序公平是指组织中的规章制度对于每一位员工的公平程度，主要考察个体对达到一定结果所经历的过程是否公平的主观感知。秩序公平具体体现是，在处理不同的人和在不同的时候处理时应有一致性；没有偏见；确保在制定决策时收集并运用准确的信息；有改正错误决策的机制；符合道德伦理标准；确保受决策影响的群体对决策有发言权。秩序公平在领导感的形成中扮演着越来越重要的角色。
信息公平是指是否给当事人传达了应有的信息，是否给当事人一些合情合理的解释。信息不对称性使得上下级对组织政策的理解和执行总会存在偏差。对上下级关系的研究结果显示：“圈内成员”的工作绩效要普遍高于“圈外成员”的20%左右，工作满意感则要高出50%左右，这种差异形成的一个重要原因，就是“圈内”成员由于充分而频繁的信息交流，从而从领导中得到更多的起指导作用的、支持性的和解释性的信息，同样地，作为领导者也能从沟通中得到大量的反馈信息，在信息分享的满意中，下属对领导的依附感、认同感和尊重感就会得到增加。
在中国企业环境中，“圈子”的存在是一种普遍客观的现象。这种混合型的上下级关系不影响领导感的形成、稳定和加强。首先“圈内人”的存在不破坏分配公平，因为这种关系是建立在个人贡献的基础上。Scandu Ra(1999)强调：如果上司领导能在分配过程及所有人的沟通上保持公正的话，圈内成员和圈外成员就能毫不矛盾地存在。如果圈内成员的利益同组织其他人的利益并不冲突，管理者没有理由打破组织的分配程序，将额外的资源分配给圈内成员，也没有理由向圈外成员隐瞒决策。所有的分配决策都可以遵循组织程序。只要保证过程公平，又能和所有员工很好地沟通，圈外成员就不会觉得自己受到了歧视。组织公正的三个维度相互作用，缺一不可。上司领导坚持三管齐下建立下属的领导感，能收到不错的效果。
2.人际水平
企业中人和人之间的关系是敏感的，如果关系受到伤害，可能直接引起下属对领导依附感的降低。在中国社会，关系的特殊之处在于它具有重要的手段性和工具性功能，主要体现了双方在获取资源方面的互惠义务。由于中国是个高权力距离的社会，大多数中国人服从于层级统治，而大量的社会资源被社会中的少数人控制，因此关系成了从控制稀缺资源的权威手中获得好处的途径。在中国企业中，关系的重要性在上下级之间的沟通上得到很好的证明，良好关系的存在会便于管理的进行，也是员工和领导间建立忠诚的纽带，因此，上下级之间的关系是影响下属领导感的重要因素。国内的研究者们发现，良好的人际关系是积极情感体验的重要来源。在这里，本文提出了人际水平的概念，衡量上下级关系互动的密度、质量。
人际水平在这里由三个维度构成，即人际满意度、人际卷入度和人际公平。人际满意度是指上下级关系的亲密程度和发展趋势。领导和下属关系的亲密程度反映了领导对下属知识和技能的依赖程度，以及这种依赖的持续时间。在解决问题过程中，上下级对彼此的专业知识、技能有了更全面的理解，建立起一种同志式的互帮互助的关系，这是下属员工形成领导感的基础；人际卷入度是指领导和下属沟通的广度和频度。上级领导对下属的关怀不仅仅体现在对工作的支持上，还有对其生活的关心和帮助。研究表明下属家庭满意度直接影响下属工作的情绪，领导应针对下属的特殊情况给予理解和支持。尽管如此，领导对下属的工作支持对下属而言是最重要的，这其中包括提供工作时所需的资源、尽量避免角色模糊和角色冲突以及适当缓解下属的工作压力等；而人际公平主要指在执行程序或决定结果时，领导对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等等。领导对待任何一位下属都应显出公正、关怀、信任、友善和理解的态度，让下属觉得自己是受到领导重视的。
上司人际水平高，能和下属建立更有效的沟通，领导者能从沟通中得到下属大量的反馈信息，下属能得到上司更多解释性或支持性的职务信息，在信息分享方面双方都感到非常满意，同时也促进了员工满意度和工作绩效的提高，因此上司的人际水平对下属领导感的形成、加强和稳定作用重大。
3.时间跨度
上级与下属发展合作关系是一个连续渐进的过程，尤其是情感的累积更是一个时间磨合的过程，时间因素在领导感的生成，稳定和加深的过程中扮演了重要的角色。Gregersen的研究表明，组织工龄在两年以下的员工，对领导的承诺水平不高，表现在主管承诺对员工的组织公民行为没有显著影响；组织工龄在二至八年的员工，对上司领导的承诺倾向明显增加；而组织工龄在八年以上的员工对上司领导的承诺倾向要显著大于对高层管理层、同事、顾客和组织的承诺，这时候员工对组织的感情更多的是对上司领导的连续承诺和情感承诺，二者更多地表现为一种朋友式的合作关系，这时领导感就达到了最高的水平。
因此，上司培养下属的领导感是一个持续努力的过程，上司应充分利用情感累计的时间跨度，把下属消极的情感转变成积极的情感及把员工较弱的积极情感转变为较强的积极情感，或把员工较强的消极情感转变为较弱的消极情感。一致的承诺、持续的努力就成为影响下属领导感的关键因素。
四、领导感发挥作用的机制
领导感作为员工组织生活的一种重要的情感体验，反映了员工的工作态度和情感取向，对员工的组织公民行为、工作满意度、组织承诺和留职意向都有不同程度的影响。领导感主要通过以下几个方面的机制发挥其重要作用：一是促使员工产生义务感，不仅完成角色内任务，还会承担起一些角色外(extra-role)任务。主要表现在以远远超出基本工作要求的标准来尽心尽责对待工作，提出具有建设性的改善建议，为应付额外工作形成自我训练；在毫无抱怨的情况下，能够容忍和接受工作中的种种不便之处；二是促使员工更加信任、依附、认同上级领导。它是个体对上级领导的一种肯定性的情感倾向，体现了下属遇到困难主动寻求领导帮助的信念，支持领导工作的决心，愿意和领导共渡难关的勇气，以及不管领导对自己好不好，都愿意继续在领导手下工作，为领导分忧；三是促使员工增强对自身能力的信心。信心是一种力量，它不仅提高了员工工作满意感，也提高了下属独立解决问题的信念和能力；四是促使员工增强对领导能够关注员工生活和奖励其贡献的信念。
五、结论
领导感的存在润滑了上下级之间的关系，使上司的领导行为能在一种更有力的支持和合作的环境中进行。情感是一种积极的力量，这种力量是具有穿越时空的感染性的，它对人的激励作用是巨大且持久的。因此，各层管理者都加强和下属间及时、准确和完整的沟通，营造一种公正、关怀、协商、信任、友善、理解和安全的组织氛围，积极建立、稳定和加深下属员工的领导感，创造一种高质量的上下级合作关系。研究者发现，这种上下级之间的良性互动，可以使下属更自信，工作也会更积极，组织也会更成功。
(大连大学经济管理学院)