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服装和用品不但带来客流，还能贡献毛利，尤其是服装，更是一个有想象空间的品类——如今的85后都是辣妈，她们可不想抱着土孩子在街上走。这就是为什么现在不管大店小店，都在着重打造这两个品类，甚至代工搞自有品牌。
服务联盟
被电商价格冲击之后，线下零售商第一个想到的是“我们可以增加更多服务”，特别是在婴童这个需要“关爱”和“服务”的行业。
“我们现在增加了很多服务，让消费者感受到在我们这里买东西，还能享受到更多更好的体验。”米氏孕婴市场总监单加程说。
米氏孕婴现在在全国直营店有200家，加盟门店近300家，年销售额过10亿元，在全国的婴童门店中算前几名了。
作为这个“大行业”中“小企业”的代表，米氏孕婴和其他同行一样，在经历了2008～2010的“黄金年代”后，却被电商的价格战逼得加紧改革。
其实婴童连锁并非不熟悉价格战、不会价格战。在过去婴童连锁野蛮生长的十年，新切入一个市场，或者周边有新门店开张，谁没动用过价格战？谁没做过“杀敌一千，自损八百”的惨烈决定？
但是电商的低价不但蛮不讲理，而且是个长期系统性的存在。尽管只能跑个流水，盈利能力远逊于实体零售商，但是马云时不时造出来的暴富神话（包括他自己的），迄今依然在吸引着那些不明真相的创业者们奋不顾身地投入电商的价格大战中，导致电商基本以不赚钱的姿态，强势夺走了年轻顾客群。
实际上在电商崛起之前，实体门店之间的价格战正逐渐走向理性。以前的价格战就是直接降价，后来大家学乖了，多采取返“游泳券”“理发券”等，将单纯的降价变为赠送附加服务；也有些门店更隐蔽，采取积分换购。毕竟，长期不要毛利的价格战，谁也受不了。
因此，在对抗电商时，这些招数被首先重视起来。米氏孕婴更加积极地与周边的早教、游泳、摄影机构建立合作关系，在各个城市签约一些合作商，甚至在天津自建月子中心。为了降低成本，他们开始培训自己的店员，免费去顾客家里帮小孩理发。
为了进一步锁定顾客，米氏孕婴还会推出一个VIP储值卡的服务项目。VIP储值卡不同于普通的会员积分卡，顾客填写会员信息时，会看到一些选项，让顾客选择服务项目，然后再将顾客“批发”给合作商。
大店短与长
之所以要把顾客“批发”出去，是因为米氏孕婴的门店都不大，300平方米左右居多，而早教、游泳、摄影这些服务项目需要专门的场地，不可能像7-11那样，各种缴费服务，只要一个基本不占地方的终端机就可以了。
顾客在门店付费，却要出门店才能享受到服务，从消费动线上看，实在是别扭。正是看到了这一点，像孩子王这样的后来者，直接就开大店，动辄几千平方米，配套设施一应俱全，早教、游泳都可以直接在门店里搞定。
孩子王一进入市场，定位就是“大店策略”，或许跟五星电器的团队出身有关。被百思买收购之后，从五星电器出走的汪建国创立孩子王，显然深受百思买的影响。汪建国曾说，“在百思买工作这段时间，比上两年MBA学得都多。”
比如跟国美苏宁以品牌划分区域的陈列方式不一样，百思买是以品类和型号来划分的，很多品牌的同类型产品都摆着一块。导购在推荐产品时，也并不是以品牌为主导，他们的导购时常一脸“正气”地说自己只是做服务的，讲解和演示产品，而不是在推销。
因此，走进孩子王总有一种熟悉的感觉。品类齐全产品多，过道宽得够气派，试玩区和游乐区毫不吝啬地皮，导购人员够专业，有活力，也更年轻化。
而早教、游泳这些逐渐成为刚需的服务项目，毫无疑问能吸引消费者进店，进行更为完整的一站式购物。
但是大店也有自己的难处。母婴是一个消费者教育还没有完成的行业，85后的妈妈们养育孩子的方式已经与她们的母亲完全不同，但还是不能全部认清大店里陈列的那些品类和产品。很多在国外伴随几代孩子成长的产品，国内的新妈妈们还没有基本的认知。
单加程说，这个行业的核心用户层年龄段很窄，0～3岁。0～1岁半，妈妈们每个月进店2～3次，过了一岁半之后进店就很少了。根本原因，她们并不认为孩子需要那么多东西。因此，大店固然看起来排场，产品丰富，但是整体周转是个问题。
到了3岁之后，孩子消费更多的是服装、用品。这就是为什么现在不管大店小店，都在着重打造这两个品类，甚至代工搞自有品牌。服装和用品不但带来客流，还能贡献毛利，尤其是服装，更是一个有想象空间的品类——如今的85后都是辣妈，她们可不想抱着土孩子在街上走。
医务基因
米氏孕婴也曾考虑过大店，但是冷静下来之后，判断自己的市场环境不适合大店生存。米氏还是定位多开社区店，便利是基本点，主打的则是医务。
“每个店的核心竞争力也不一样，我们的核心竞争力是医务。”单加程说。
医务资源是米氏的一个优势，创始人曾是医生，在抓医务资源上有先天优势。“我们医务专家团队现在有200多人，按照每个城市的门店数来配备，店比较多的长春和天津有20多个。他们都是我们高薪返聘的有经验的医师，主要工作就是跟顾客沟通，每天每个人都是电话不断。”单加程说。
这些医师偶尔也会去门店，做一些免费的体检和咨询等地面活动，给顾客更多购买的信心。
医务资源并不仅仅是集合医务人员，就算最资深的医务人员，也要经过培训，比如基本话术，标准服务流程。这能提高服务效率，大大改善服务体验。
门店根基
当整个行业都在充满激情地讨论各项附加服务时，有一个问题似乎被有意无意地忽略了：零售店铺存在的基本价值就是卖产品。如果不能为消费者提供好的产品，以上服务又有何用？
为了挑选到好的产品和品牌，有价格优势的，甚至独家的产品，一些零售商开始在自己的采购上下功夫：有的精细化运营到单品，对看好的单品实行买断；有的深耕某一些品类，比如服装，向厂家直采，或者自己贴牌；有的专注开发中国市场上少见的品牌，比如一些只在国外销售、在中国没见过的奶粉或者玩具，作为差异化的卖点。
而不论是买断、贴牌，还是独家引进，这些产品往往都不是大品牌，甚至不为人知，其销售基本要靠门店和连锁品牌的背书。这就需要在“独有”之外，还要有足够的价格诱惑，让顾客感受到性价比，敢于尝试。这就需要采购上规模。米氏从去年开始开放加盟，乐友从今年开始开放加盟，多少也有这方面的考虑。
不管怎样，对于本身还在成长期的婴童零售商来说，要自己投入精力和资源来推广这些品牌，压力可想而知。
而促使婴童连锁知难而上的，是“大行业，小企业”的产业格局——这不仅适用于婴童零售企业，上游厂家也一样。上游整合不足，强势品牌和大企业不多，这才给了零售商培育品牌的机会，从中成长出几个零售制造商，也未可知。
上游整合不足，强势品牌和大企业不多，这才给了零售商培育品牌的机会，从中成长出几个零售制造商，也未可知。
服务联盟
被电商价格冲击之后，线下零售商第一个想到的是“我们可以增加更多服务”，特别是在婴童这个需要“关爱”和“服务”的行业。
“我们现在增加了很多服务，让消费者感受到在我们这里买东西，还能享受到更多更好的体验。”米氏孕婴市场总监单加程说。
米氏孕婴现在在全国直营店有200家，加盟门店近300家，年销售额过10亿元，在全国的婴童门店中算前几名了。
作为这个“大行业”中“小企业”的代表，米氏孕婴和其他同行一样，在经历了2008～2010的“黄金年代”后，却被电商的价格战逼得加紧改革。
其实婴童连锁并非不熟悉价格战、不会价格战。在过去婴童连锁野蛮生长的十年，新切入一个市场，或者周边有新门店开张，谁没动用过价格战？谁没做过“杀敌一千，自损八百”的惨烈决定？
但是电商的低价不但蛮不讲理，而且是个长期系统性的存在。尽管只能跑个流水，盈利能力远逊于实体零售商，但是马云时不时造出来的暴富神话（包括他自己的），迄今依然在吸引着那些不明真相的创业者们奋不顾身地投入电商的价格大战中，导致电商基本以不赚钱的姿态，强势夺走了年轻顾客群。
实际上在电商崛起之前，实体门店之间的价格战正逐渐走向理性。以前的价格战就是直接降价，后来大家学乖了，多采取返“游泳券”“理发券”等，将单纯的降价变为赠送附加服务；也有些门店更隐蔽，采取积分换购。毕竟，长期不要毛利的价格战，谁也受不了。
因此，在对抗电商时，这些招数被首先重视起来。米氏孕婴更加积极地与周边的早教、游泳、摄影机构建立合作关系，在各个城市签约一些合作商，甚至在天津自建月子中心。为了降低成本，他们开始培训自己的店员，免费去顾客家里帮小孩理发。
为了进一步锁定顾客，米氏孕婴还会推出一个VIP储值卡的服务项目。VIP储值卡不同于普通的会员积分卡，顾客填写会员信息时，会看到一些选项，让顾客选择服务项目，然后再将顾客“批发”给合作商。
大店短与长
之所以要把顾客“批发”出去，是因为米氏孕婴的门店都不大，300平方米左右居多，而早教、游泳、摄影这些服务项目需要专门的场地，不可能像7-11那样，各种缴费服务，只要一个基本不占地方的终端机就可以了。
顾客在门店付费，却要出门店才能享受到服务，从消费动线上看，实在是别扭。正是看到了这一点，像孩子王这样的后来者，直接就开大店，动辄几千平方米，配套设施一应俱全，早教、游泳都可以直接在门店里搞定。
孩子王一进入市场，定位就是“大店策略”，或许跟五星电器的团队出身有关。被百思买收购之后，从五星电器出走的汪建国创立孩子王，显然深受百思买的影响。汪建国曾说，“在百思买工作这段时间，比上两年MBA学得都多。”
比如跟国美苏宁以品牌划分区域的陈列方式不一样，百思买是以品类和型号来划分的，很多品牌的同类型产品都摆着一块。导购在推荐产品时，也并不是以品牌为主导，他们的导购时常一脸“正气”地说自己只是做服务的，讲解和演示产品，而不是在推销。
因此，走进孩子王总有一种熟悉的感觉。品类齐全产品多，过道宽得够气派，试玩区和游乐区毫不吝啬地皮，导购人员够专业，有活力，也更年轻化。
而早教、游泳这些逐渐成为刚需的服务项目，毫无疑问能吸引消费者进店，进行更为完整的一站式购物。
但是大店也有自己的难处。母婴是一个消费者教育还没有完成的行业，85后的妈妈们养育孩子的方式已经与她们的母亲完全不同，但还是不能全部认清大店里陈列的那些品类和产品。很多在国外伴随几代孩子成长的产品，国内的新妈妈们还没有基本的认知。
单加程说，这个行业的核心用户层年龄段很窄，0～3岁。0～1岁半，妈妈们每个月进店2～3次，过了一岁半之后进店就很少了。根本原因，她们并不认为孩子需要那么多东西。因此，大店固然看起来排场，产品丰富，但是整体周转是个问题。
到了3岁之后，孩子消费更多的是服装、用品。这就是为什么现在不管大店小店，都在着重打造这两个品类，甚至代工搞自有品牌。服装和用品不但带来客流，还能贡献毛利，尤其是服装，更是一个有想象空间的品类——如今的85后都是辣妈，她们可不想抱着土孩子在街上走。
医务基因
米氏孕婴也曾考虑过大店，但是冷静下来之后，判断自己的市场环境不适合大店生存。米氏还是定位多开社区店，便利是基本点，主打的则是医务。
“每个店的核心竞争力也不一样，我们的核心竞争力是医务。”单加程说。
医务资源是米氏的一个优势，创始人曾是医生，在抓医务资源上有先天优势。“我们医务专家团队现在有200多人，按照每个城市的门店数来配备，店比较多的长春和天津有20多个。他们都是我们高薪返聘的有经验的医师，主要工作就是跟顾客沟通，每天每个人都是电话不断。”单加程说。
这些医师偶尔也会去门店，做一些免费的体检和咨询等地面活动，给顾客更多购买的信心。
医务资源并不仅仅是集合医务人员，就算最资深的医务人员，也要经过培训，比如基本话术，标准服务流程。这能提高服务效率，大大改善服务体验。
门店根基
当整个行业都在充满激情地讨论各项附加服务时，有一个问题似乎被有意无意地忽略了：零售店铺存在的基本价值就是卖产品。如果不能为消费者提供好的产品，以上服务又有何用？
为了挑选到好的产品和品牌，有价格优势的，甚至独家的产品，一些零售商开始在自己的采购上下功夫：有的精细化运营到单品，对看好的单品实行买断；有的深耕某一些品类，比如服装，向厂家直采，或者自己贴牌；有的专注开发中国市场上少见的品牌，比如一些只在国外销售、在中国没见过的奶粉或者玩具，作为差异化的卖点。
而不论是买断、贴牌，还是独家引进，这些产品往往都不是大品牌，甚至不为人知，其销售基本要靠门店和连锁品牌的背书。这就需要在“独有”之外，还要有足够的价格诱惑，让顾客感受到性价比，敢于尝试。这就需要采购上规模。米氏从去年开始开放加盟，乐友从今年开始开放加盟，多少也有这方面的考虑。
不管怎样，对于本身还在成长期的婴童零售商来说，要自己投入精力和资源来推广这些品牌，压力可想而知。
而促使婴童连锁知难而上的，是“大行业，小企业”的产业格局——这不仅适用于婴童零售企业，上游厂家也一样。上游整合不足，强势品牌和大企业不多，这才给了零售商培育品牌的机会，从中成长出几个零售制造商，也未可知。
上游整合不足，强势品牌和大企业不多，这才给了零售商培育品牌的机会，从中成长出几个零售制造商，也未可知。