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摘要：金融危机以来，为了规避风险，不少企业开始探索新的业绩评价与价值管理模式。人们意识到片面的追求利润最大化、投资报酬率及现金流量等财务指标，早已不能满足现代企业管理的要求。于是大家不再单纯从企业的财务指标来衡量它的业绩好坏，而是从包括生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习与成长等全方位多角度进行考核。于是，平衡计分卡这种先进的业绩评价模式在我国开始悄然流行起来。然而，这种先进的业绩评价模式却在很多企业应用中出现“水土不服”的情况。
关键词：平衡计分卡；应用失败；对策
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01
一、关于平衡计分卡的有关说明
平衡计分卡是以企业发展战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。以上四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目的、指标、指标值和措施，则是愿景与战略转化的四个阶段。
为综合评价业绩，企业在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要(如价格、质量、功能、品牌、服务等)为前提条件。如何最优的满足客户需要，须优化内部业务流程(如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等)。而内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”，如图示：
二、企业应用平衡计分卡失败的原因
从上图我们可以看出，平衡计分卡在理论上是十分完善和科学的。如果每个企业都能成功运用平衡计分卡的原理进行管理和绩效考核，则受益匪浅。然而事实却并非如此，我国很多企业应用平衡计分卡失败的原因主要有以下几种：
(一)设计不合理
1.战略规划缺失。我们通过调查发现，很多企业在实施平衡计分卡之前，并没有深入分析自身面临的内部因素(如企业资源、企业能力、核心竞争力、自身优势和劣势等)和外部因素(如宏观环境、行业环境和经营环境等)，不结合各自的特点，制定科学的发展战略，有的企业干脆花钱委托咨询公司设计。而平衡计分卡理论的首要目标就是制定企业的“愿景与战略规划”。只有制定正确的目标，才能指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。
2.盲目地模仿或抄袭。不少企业的管理层对平衡计分卡的理解一知半解，大多照搬照抄，断章取义，流于形式，走过程。由于未能结合企业真实情况，采取理论联系实际的办法，制定适合自己的业绩评价模式，所直接以导致平衡计分卡应用失败。
3.指标值设计不科学。指标值要采取定性和定量的方法科学制定，要充分考虑历史因素和行业因素，预测未来可能存在的经营风险和财务风险。而有的企业指标值设计只凭经验估计测算，缺乏科学和动态，随意性强。有的只考虑财务指标，而或略了非财务指标，没有制定一套有机完整的业绩评价系统。
(二)执行不到位
有了好的战略规划，并不代表就能取得好的结果。在绩效考核的执行关节中，很多管理人员由于自身缺乏管理意识，对绩效管理认识不足，不能把业绩考核和企业发展战略相挂钩，盲目执行。有的单位只重结果，轻过程，重财务指标，轻非财务指标，造成执行片面。有的企业只注重市场占有率，却忽略老客户的维护等。
还有的企业高层管理人员，学历偏低，对平衡计分卡的认识不足，态度反复无常，不支持平衡计分卡的应用，觉得太繁琐。对制定的目标体系不严格执行，对执行中发现的问题又视而不见，导致执行流于形式。
(三)考核不严格
实施有效的绩效管理，不仅对企业管理层的沟通、协调和决策能力提出很高的要求，而且也需要全体员工的有效配合和支持。很多企业员工对绩效考核目标更缺乏深入了解，甚至產生抵制情绪，片面认为绩效考核就是为了实行奖惩，是奖金发放、红利分配的工具，因此考核阻力重重。有的管理人员在考核过程中，好差不分，奖罚不明，一视同仁，即使考核效果大打折扣，又直接导致平衡计分卡应用失败。
有的企业并没有把考核结果及时分析原因和反馈给全体员工，进行沟通交流。各种报表在花了大量精力填制完毕后却束之高阁，毫无用处。使得员工在被考核完后，工作和学习没有明显改进，业务内部流程也没有得到改善。
三、采取的对策和措施
(一)制定清晰的战略目标
企业发展战略目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。企业在实施平衡计分卡之前，首先要结合自身特点，制定清晰科学的战略目标，突出主业，为自己找准市场定位，明确发展方向。
在确定发展目标后，就要运用平衡计分卡的四个方面编制具体战略规划，在战略规划中明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。
(二)制定科学合理的指标值
一套完整科学的业绩评价指标必须同时兼顾内部效率与外部效果的改善，平衡计分卡应用成功与否的关键是指标值的设计是否合理。对于传统的财务指标设计，既不能超前，又不能太过保守，否则会丧失发展机遇和动力。比如制定利润增长率、总资产收益率、投资回报率及股票支付率等，要充分考经营状况和财务状况以及可能面临的风险，从而制定合理的指标值。
在客户方面：平衡计分卡将企业使命和战略以及核心财务指标拓展为与客户相关的具体要素、目标和指标，企业应以目标客户和目标市场为导向，关注满足核心客户的需求。客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。企业需要为这五个要素确立明确的具体目标，再将这些目标细化为具体指标，譬如市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户贡献的利润等。
在内部业务流程方面：需要关注的重点是与股东和客户目标密切相关的运营过程，譬如客户满意度和股东回报率。内部业务流程指标既包括短期的现有业务的改善，又包括长远的产品和服务，涉及创新、经营和服务等过程，体现全程管理与服务的理念。
在学习与增长方面，重点关注员工的业务培训、岗位胜任能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果如何。
(三)加大考核力度，提高全体员工素质
考核首先要制定考核目标和具体考核指标，明确各个岗位要达到的具体目标分值。确定优秀、良好、合格和不合格四个等级。采用定性和定量相结合的方法，得出科学的考核结果。对表现好或差的员工和岗位采取奖罚分明的策略，考核结果直接和职工薪金、迁升、降职等挂钩。与此同时，既要重视个体绩效考核，也要重视企业整体业绩考核。
此外，平衡计分卡应用必须由企业全体人员的参与，才可能成功。从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。企业中层要起到承上启下的作用，基层员工要全面理解和配合。所以，企业要加强全体人员的业务素质培训，使全体员工都要树立高度的责任感和使命感，加强团队合作精神，为提高企业整体管理水平，增强核心竞争力而努力。
参考文献：
[1]伊藤嘉博,渠海霞.平衡计分卡实战手册[M].机械工业出版社,2009.
[2]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].中国经济出版社,2009.
关键词：平衡计分卡；应用失败；对策
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01
一、关于平衡计分卡的有关说明
平衡计分卡是以企业发展战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。以上四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目的、指标、指标值和措施，则是愿景与战略转化的四个阶段。
为综合评价业绩，企业在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要(如价格、质量、功能、品牌、服务等)为前提条件。如何最优的满足客户需要，须优化内部业务流程(如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等)。而内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”，如图示：
二、企业应用平衡计分卡失败的原因
从上图我们可以看出，平衡计分卡在理论上是十分完善和科学的。如果每个企业都能成功运用平衡计分卡的原理进行管理和绩效考核，则受益匪浅。然而事实却并非如此，我国很多企业应用平衡计分卡失败的原因主要有以下几种：
(一)设计不合理
1.战略规划缺失。我们通过调查发现，很多企业在实施平衡计分卡之前，并没有深入分析自身面临的内部因素(如企业资源、企业能力、核心竞争力、自身优势和劣势等)和外部因素(如宏观环境、行业环境和经营环境等)，不结合各自的特点，制定科学的发展战略，有的企业干脆花钱委托咨询公司设计。而平衡计分卡理论的首要目标就是制定企业的“愿景与战略规划”。只有制定正确的目标，才能指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。
2.盲目地模仿或抄袭。不少企业的管理层对平衡计分卡的理解一知半解，大多照搬照抄，断章取义，流于形式，走过程。由于未能结合企业真实情况，采取理论联系实际的办法，制定适合自己的业绩评价模式，所直接以导致平衡计分卡应用失败。
3.指标值设计不科学。指标值要采取定性和定量的方法科学制定，要充分考虑历史因素和行业因素，预测未来可能存在的经营风险和财务风险。而有的企业指标值设计只凭经验估计测算，缺乏科学和动态，随意性强。有的只考虑财务指标，而或略了非财务指标，没有制定一套有机完整的业绩评价系统。
(二)执行不到位
有了好的战略规划，并不代表就能取得好的结果。在绩效考核的执行关节中，很多管理人员由于自身缺乏管理意识，对绩效管理认识不足，不能把业绩考核和企业发展战略相挂钩，盲目执行。有的单位只重结果，轻过程，重财务指标，轻非财务指标，造成执行片面。有的企业只注重市场占有率，却忽略老客户的维护等。
还有的企业高层管理人员，学历偏低，对平衡计分卡的认识不足，态度反复无常，不支持平衡计分卡的应用，觉得太繁琐。对制定的目标体系不严格执行，对执行中发现的问题又视而不见，导致执行流于形式。
(三)考核不严格
实施有效的绩效管理，不仅对企业管理层的沟通、协调和决策能力提出很高的要求，而且也需要全体员工的有效配合和支持。很多企业员工对绩效考核目标更缺乏深入了解，甚至產生抵制情绪，片面认为绩效考核就是为了实行奖惩，是奖金发放、红利分配的工具，因此考核阻力重重。有的管理人员在考核过程中，好差不分，奖罚不明，一视同仁，即使考核效果大打折扣，又直接导致平衡计分卡应用失败。
有的企业并没有把考核结果及时分析原因和反馈给全体员工，进行沟通交流。各种报表在花了大量精力填制完毕后却束之高阁，毫无用处。使得员工在被考核完后，工作和学习没有明显改进，业务内部流程也没有得到改善。
三、采取的对策和措施
(一)制定清晰的战略目标
企业发展战略目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。企业在实施平衡计分卡之前，首先要结合自身特点，制定清晰科学的战略目标，突出主业，为自己找准市场定位，明确发展方向。
在确定发展目标后，就要运用平衡计分卡的四个方面编制具体战略规划，在战略规划中明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。
(二)制定科学合理的指标值
一套完整科学的业绩评价指标必须同时兼顾内部效率与外部效果的改善，平衡计分卡应用成功与否的关键是指标值的设计是否合理。对于传统的财务指标设计，既不能超前，又不能太过保守，否则会丧失发展机遇和动力。比如制定利润增长率、总资产收益率、投资回报率及股票支付率等，要充分考经营状况和财务状况以及可能面临的风险，从而制定合理的指标值。
在客户方面：平衡计分卡将企业使命和战略以及核心财务指标拓展为与客户相关的具体要素、目标和指标，企业应以目标客户和目标市场为导向，关注满足核心客户的需求。客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。企业需要为这五个要素确立明确的具体目标，再将这些目标细化为具体指标，譬如市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户贡献的利润等。
在内部业务流程方面：需要关注的重点是与股东和客户目标密切相关的运营过程，譬如客户满意度和股东回报率。内部业务流程指标既包括短期的现有业务的改善，又包括长远的产品和服务，涉及创新、经营和服务等过程，体现全程管理与服务的理念。
在学习与增长方面，重点关注员工的业务培训、岗位胜任能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果如何。
(三)加大考核力度，提高全体员工素质
考核首先要制定考核目标和具体考核指标，明确各个岗位要达到的具体目标分值。确定优秀、良好、合格和不合格四个等级。采用定性和定量相结合的方法，得出科学的考核结果。对表现好或差的员工和岗位采取奖罚分明的策略，考核结果直接和职工薪金、迁升、降职等挂钩。与此同时，既要重视个体绩效考核，也要重视企业整体业绩考核。
此外，平衡计分卡应用必须由企业全体人员的参与，才可能成功。从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。企业中层要起到承上启下的作用，基层员工要全面理解和配合。所以，企业要加强全体人员的业务素质培训，使全体员工都要树立高度的责任感和使命感，加强团队合作精神，为提高企业整体管理水平，增强核心竞争力而努力。
参考文献：
[1]伊藤嘉博,渠海霞.平衡计分卡实战手册[M].机械工业出版社,2009.
[2]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].中国经济出版社,2009.