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“基础不牢，地动山摇”是人们总结的道理，大到国家决策治理，小到企业管理也都如此。如今煤矿要发展，要做大做强，要在行业中崭露前茅，首先必须“做优”，而要“做优”的关键就是要打牢根基，将地方煤矿现行的管理方式，管理制度进一步加强，改进和完善，实现“基层管理精细化、标准化；基础管理规范化、程序化；基本素质要提升为常规化”。以促进地方煤矿整体管理水平不断提高。
因为受到环境和习惯思维方式的影响，大部分地方煤矿尽管实施了改制转型，但新的管理方式，管理制度在贯彻执行中落实不到位，仍然得以延续，主要表现为以下几个方面。
首先，煤矿在第一线管理者和职工对管理制度接受差，抵触大，普遍存在应付现象。比如在煤管部门组织培养教育行为方面，矿工们对过去的行为习惯习以为常，总认为标准化、规范化、科学化管理太繁琐，是多余的。“无事找事干”，很多人认为煤矿工作本来很辛苦、很累，还在八小时之外搞这些“培训名堂”根本没有必要，凭自己入井时间长，见过的世面广，经验丰富，靠胆量大，运气好等思想管理或作业。所以对部门要求培训管理规定不认真执行。
其次，管理权限不明晰，制度措施执行力度差。
比如在普古辖区内个别煤矿的矿领导直接插手班组管理，干涉考核执法，介入承包单价，介入考核等，使考核缺乏公开、公正、公平性，一些规章制度从矿队、班组到现场每名员工、层层下去，被层层“折扣”，使得文件、法规根本严格不起来，落实不下去，贯彻不到底。虽然讲到，做不到位，造成“出的文件调子高，执行起来一团糟”的被动局面。
第三是基础管理薄弱，远离市、县区，信息相对闭塞。部分班组长文化水平不高，责任心不强，技术水平欠缺，管理方式原始，素质偏低，整体观念、安全意识淡薄。中高层管理者对基层监督力度也比较弱，基层员工自觉性差，未采取很好的联动管理机制，部分管理者监督工作不力，怕得罪人当老好先生，在考核或处罚中讲情面，论哥们弟兄关系，喜欢留一手。
要解决上述三方面的问题，就要抓好“三基”建设，即：抓住基层，夯实基础，苦练基本功。从“抓脑子”着手，解决思想认识问题，通过“抓票子”，规范员工行为，提高员工的安全意识，忧患意识，责任意识及整体素质，完善和深化现行管理制度，构建行之有效的“三基”管理体系。（风险管理世界网-安全员之家）
“三基”建设的内在要求就是重心下移抓基层，员工前移抓基础，以人为本提素质。重心下移抓基层就是把基层科队、班组视为煤矿安全生产的前沿阵地，把基层科队长、班组长视为一线的兵头将尾。
“三基建设就是要在现行管理制度基础上不断完善、深化，使之精、细、化为体系。那么怎样才能抓好“三基”建设呢？
首先要强化基层建设方面，在基层管理方面要从“精、细”着手，落脚于“五精五细”（即：工作细致、产品精良，深研细究、技术精湛、指标细化，管理精心，注重细节、协作精密，行事细腻、文化精彩丰富），抓好通风、瓦斯等各项记录、台帐、考核资料的建立，并重点抓好科队自治、班组自主、员工自律为主要内容的自主管理，加强科队长、班组长、员工三支队伍建设。通过开展优质科队评比，加大科队自治权利，使科队员工充分发挥能动性、创造性、强化班组自主管理，选聘好班组长，并提升其地位和待遇，促进其职能转变，把责任、压力传递到班组。努力增强班组活力，重视员工自律，努力实现“制约加自觉”向“自觉加制约”转变，在制度管理中融入文化管理、人本管理的基本要求，不断提高更加有效的管理机制。
其次在夯实基础方面，要求各个二级单位进一步抓好建章建制、流程再造，依靠制度的规范性、程序性来保证煤矿企业的有效运转。先要建立起质量标准化体系。人本精细管理是以标准化建设为前提，从细微处入手，以人为本，质量为基，就是对每一天、每件事、每个人、每个岗位，每个作业环境都要根据工作实际建立起标准体系，还要建立起文化引领体系。要以企业发展战略目标和共同愿景“举旗”，以安全机制“塑形”，以选进理念渗透开发“铸魂”，以环境刷新行为养成和视听觉识别进行支持。用严格的制度来规范管理人，用完善的制度来保障人，在深化“市场化安全管理”的基础上，创新实施“员工安全档案管理，”提高员工安全意识。最后建立起岗位管理的激励机制。通过管理看报，公开讲评，素质金字塔攀升，高、中、初级工、商技能人才评选等有效的内部激励机制，持续推进精细化管理。在员工素质方面，要全方位实施素质登高工程，开展全员梯次培训，强化综合素质提升，搞好星级人才，高技能人才、初、中、高级工的评选活动，发挥特长和管理技术水平，搭建管理人员队伍、技术人才队伍、员工队伍发展平台。通过打造近年来学习型组织，实现思想观念的与时俱进，实现煤矿企业管理的水平提升，事故起数和百万吨死亡率均为零的文化管理模式，实现专业技术的自主创新，大量引进应用推广壁式采煤，有掘必探，先探后掘，监测监管，以风定产，取缔木支护等先进技术成果。最终实现企业核心竞竟力的提升，实现煤矿企业可持发展和安全生产的良好氛围。煤矿的一个班组、一个队、甚至一个科室，都可以创建为学习型组织，通过创建学习型组织，激发职工的学习积极性，激励职工创新精神，从而打造出煤矿本质型安全人，提升煤矿的安全性能。才能真正做到以人为本，创建社会和谐与平安稳定发展。
因为受到环境和习惯思维方式的影响，大部分地方煤矿尽管实施了改制转型，但新的管理方式，管理制度在贯彻执行中落实不到位，仍然得以延续，主要表现为以下几个方面。
首先，煤矿在第一线管理者和职工对管理制度接受差，抵触大，普遍存在应付现象。比如在煤管部门组织培养教育行为方面，矿工们对过去的行为习惯习以为常，总认为标准化、规范化、科学化管理太繁琐，是多余的。“无事找事干”，很多人认为煤矿工作本来很辛苦、很累，还在八小时之外搞这些“培训名堂”根本没有必要，凭自己入井时间长，见过的世面广，经验丰富，靠胆量大，运气好等思想管理或作业。所以对部门要求培训管理规定不认真执行。
其次，管理权限不明晰，制度措施执行力度差。
比如在普古辖区内个别煤矿的矿领导直接插手班组管理，干涉考核执法，介入承包单价，介入考核等，使考核缺乏公开、公正、公平性，一些规章制度从矿队、班组到现场每名员工、层层下去，被层层“折扣”，使得文件、法规根本严格不起来，落实不下去，贯彻不到底。虽然讲到，做不到位，造成“出的文件调子高，执行起来一团糟”的被动局面。
第三是基础管理薄弱，远离市、县区，信息相对闭塞。部分班组长文化水平不高，责任心不强，技术水平欠缺，管理方式原始，素质偏低，整体观念、安全意识淡薄。中高层管理者对基层监督力度也比较弱，基层员工自觉性差，未采取很好的联动管理机制，部分管理者监督工作不力，怕得罪人当老好先生，在考核或处罚中讲情面，论哥们弟兄关系，喜欢留一手。
要解决上述三方面的问题，就要抓好“三基”建设，即：抓住基层，夯实基础，苦练基本功。从“抓脑子”着手，解决思想认识问题，通过“抓票子”，规范员工行为，提高员工的安全意识，忧患意识，责任意识及整体素质，完善和深化现行管理制度，构建行之有效的“三基”管理体系。（风险管理世界网-安全员之家）
“三基”建设的内在要求就是重心下移抓基层，员工前移抓基础，以人为本提素质。重心下移抓基层就是把基层科队、班组视为煤矿安全生产的前沿阵地，把基层科队长、班组长视为一线的兵头将尾。
“三基建设就是要在现行管理制度基础上不断完善、深化，使之精、细、化为体系。那么怎样才能抓好“三基”建设呢？
首先要强化基层建设方面，在基层管理方面要从“精、细”着手，落脚于“五精五细”（即：工作细致、产品精良，深研细究、技术精湛、指标细化，管理精心，注重细节、协作精密，行事细腻、文化精彩丰富），抓好通风、瓦斯等各项记录、台帐、考核资料的建立，并重点抓好科队自治、班组自主、员工自律为主要内容的自主管理，加强科队长、班组长、员工三支队伍建设。通过开展优质科队评比，加大科队自治权利，使科队员工充分发挥能动性、创造性、强化班组自主管理，选聘好班组长，并提升其地位和待遇，促进其职能转变，把责任、压力传递到班组。努力增强班组活力，重视员工自律，努力实现“制约加自觉”向“自觉加制约”转变，在制度管理中融入文化管理、人本管理的基本要求，不断提高更加有效的管理机制。
其次在夯实基础方面，要求各个二级单位进一步抓好建章建制、流程再造，依靠制度的规范性、程序性来保证煤矿企业的有效运转。先要建立起质量标准化体系。人本精细管理是以标准化建设为前提，从细微处入手，以人为本，质量为基，就是对每一天、每件事、每个人、每个岗位，每个作业环境都要根据工作实际建立起标准体系，还要建立起文化引领体系。要以企业发展战略目标和共同愿景“举旗”，以安全机制“塑形”，以选进理念渗透开发“铸魂”，以环境刷新行为养成和视听觉识别进行支持。用严格的制度来规范管理人，用完善的制度来保障人，在深化“市场化安全管理”的基础上，创新实施“员工安全档案管理，”提高员工安全意识。最后建立起岗位管理的激励机制。通过管理看报，公开讲评，素质金字塔攀升，高、中、初级工、商技能人才评选等有效的内部激励机制，持续推进精细化管理。在员工素质方面，要全方位实施素质登高工程，开展全员梯次培训，强化综合素质提升，搞好星级人才，高技能人才、初、中、高级工的评选活动，发挥特长和管理技术水平，搭建管理人员队伍、技术人才队伍、员工队伍发展平台。通过打造近年来学习型组织，实现思想观念的与时俱进，实现煤矿企业管理的水平提升，事故起数和百万吨死亡率均为零的文化管理模式，实现专业技术的自主创新，大量引进应用推广壁式采煤，有掘必探，先探后掘，监测监管，以风定产，取缔木支护等先进技术成果。最终实现企业核心竞竟力的提升，实现煤矿企业可持发展和安全生产的良好氛围。煤矿的一个班组、一个队、甚至一个科室，都可以创建为学习型组织，通过创建学习型组织，激发职工的学习积极性，激励职工创新精神，从而打造出煤矿本质型安全人，提升煤矿的安全性能。才能真正做到以人为本，创建社会和谐与平安稳定发展。