近年，有不少紡织服装企业表示自己进入了微利时代，在行业竞争加剧的当下，各种问题可谓蜂拥而至，如订单少、原料价格上涨、人工成本增高、货款难收、经营负担加重等等。随着新科技的不断涌现，用设备代替人工降低成本也成了大势所趋。先投入，提高产量和效益，再考虑盈利，已是不少人的共识。但这也意味着又一个问题的出现，那就是更大的资金投入。同时，如今的纺织服装业，早已不是生产一块布料的事情，它已成了不折不扣的艺术品，一个对个性化要求越来越高的艺术品。服装企业应势而谋，对面料各方面还提出了更为严格的要求，如缩短货期、产品创新度以及更高的质量标准。正所谓，适者生存，不适者淘汰，若没有把控这些的能力，将面临的便是出局。
　　近日，我们特约专访了服装纺织业的龙头企业——晨风集团股份有限公司（以下简称“晨风集团”）董事长——尹国新。晨风集团是一个具有非凡竞争力的缝制工厂，为中国服装出口百强企业。使命不改、稳中求胜的尹国新，致力打造中国最具竞争力的纺织服装生态链，51年的风雨兼程，他的创业历程和经验分享绝不容错过。

第一个10年梦

　　尹国新不仅是一位优秀的企业家，还是第九届、十届、十一届全国人大代表。见到尹国新，西装笔挺的他，还未开始采访，就让记者已心生敬畏，敬畏不是因他企业家、人大代表的身份，而是他由内而外散发出的涵养和他待后生的谦和态度。
　　据记者了解，1983～1987年，尹国新担任金坛县丝绸服装厂科长，1987年便升为厂长。在那个40岁左右才能当厂长的年代，尹国新24岁就做到了。1988年，这位24岁的新厂长刚一上任就提出了晨风的宏伟规划。1988～1998年的第一个十年计划，就被足智多谋的尹国新完成得很漂亮。
　　尹国新告诉记者：“在1989年，我提出了晨风的第一个10年梦，目标年产服装1000万件（套）、染色面料1000万米、床上用品1000万件（套）、销售收入10亿元。当时目标一出，厂内厂外无不震惊，当年整个工厂的销售收入才1000万元，10年之中要增百倍，很多人对此质疑，这只不过是天方夜谭罢了。”
　　1994年年底，总部从五叶集镇迁至开发区，还没站稳脚跟，亚洲金融风暴来袭，让拿到自营出口“绿卡”不久的晨风措手不及。晨风主动出击，以超前储备的生产能力作后盾，跨入国际竞争行列，尹国新带领团队将惊险一跳升华为精彩一跳。1999年，晨风年销售额达到11亿元，进入全国行业百强。在第一个10年梦成为现实以后，晨风又确立了新的梦想。面对世界服装业的重新洗牌，尹国新把“后配额时代”的应对策略归结为不断提高产品技术含量，逐步实现产业升级。在昆山、宿迁、金坛相继布局3个大型服装生产基地后，一个以出口为主导、服装为龙头的大规模综合配套集团应运而生，并逐步走向强大。2009年12月，晨风主打产品衬衫通过出口免验审查，被国家质检总局授予出口企业最高荣誉。`
　　“我们要打造世界最具竞争力的缝制工厂。为了这个梦想，我们一直在努力。”尹国新说，“我们不仅在企业规模上，还要在善待员工和勇担社会责任上，成为世界同行业中最优秀的企业之一。”
　　采访前，记者也特意查阅了晨风集团的详细介绍。据了解，晨风集团股份有限公司创建于1967年，是中国服装出口百强企业、国际可持续服装联盟成员、国际公平劳工协会全球第一家获得认证的供应商会员。
　　集团从生产加工丝绸服装起步，坚持“企业集团化、生产规模化、经营国际化、产学研一体化”的发展战略，经过近51年对服装行业的倾心专注与不懈努力，现已拥有完善、先进的成衣生产流水线。集团下辖金坛、昆山、常熟、宿迁、泗洪、泗阳6个生产基地、12个生产工厂，形成了除正装西服以外的服装产品品类全覆盖，产品主要出口日本、美国、英国、法国、德国、意大利等国家。
　　公司近两年来，不断加大服装产业链建设——收购麻类纺织厂，新建辅料工厂和棉类纺织厂。公司与中国服装协会、北京服装学院合作共建“产学研一体”的创业、创新平台。中国时尚工园、北服晨风时尚工园、东华大学（晨风）时尚科创中心为国内外初创设计师、院校学生、业内新锐设计师提供全方位创意、创业服务，倾力打造中国服装产业创新生态链。
　　面对新的全球化竞争，晨风人将继续秉承“踏踏实实做人，兢兢业业做事”的企业精神和诚信务实的经营理念，努力打造中国最具有竞争力的纺织服装生态链。

为产品形成布局

　　作为一个做服装、做产品的人，尹国新认为：“一定要随着社会的不断发展，去调整自己追求的目标。同时要为自己追求的这个目标付出不懈的努力，一步一个脚印真正地去重视产品。”

　　2003年，晨风集团在昆山设厂，2600人跟着尹国新从金坛搬到了昆山。尹国新告诉记者：“当一个企业在面临重大的调整时，公司领导人会拥有特别大的压力。我很幸运，有这帮优秀的同事，正是因为他们心系公司、义无反顾地与我一同前行，才有了今天的晨风。2003年，是让我难忘的一年，公司名称依旧沿用原来工厂的名称——‘晨风’，但也算是从零开始的又一个起点。所以从这一段经历来讲，我们的创业历程仅15年，我认为我们目前仍然还处在初期阶段，而在企业运行初期，最主要的任务还是布局。”
　　尹国新接着向记者讲道：“公司前5年的工作主要是为了生存，真正重新做一个相对较大的布局是从2013年开始，我们想自己完成整个产品生产的全过程，这个过程包括了设计研发及整个生产链。我们是生产服装的，所以依旧从生产环节开始布局，要完成有一定规模的服装类产品的生产。一定规模是指，现在我们一个月能做650万件（套）衣服，希望到2020年达到每个月1000万件（套）的生产量。我们生产除了正装西服类的所有服装产品，力求实现产品的全品类覆盖。这个布局在2016年基本完成了框架。” 　　2015年，晨风集团与上海西文服饰有限公司合资成立了一家辅料工厂。尹国新表示同样希望辅料工厂能够达到具有一定规模的产品生产能力，现在能够达到月1000万件（套）的辅料配套生产，希望到2020年能达到一个月一亿件规模的生产量。
　　2020年，对于晨风定是非凡的一年，尹国新还告诉记者：“目前，我们已经收购并投产了一家麻类工厂，棉类工厂正在建设当中，今年年底就可以投产。在2020年前，我们还要完成一个丝的和毛的面料工厂建设。所以在五大类面料毛、麻、棉、丝、化纤中，我们把天然纤维的毛、麻、棉、丝自己就做齐了，这样就完成了一个生产链。从面料、辅料到服装生产的一个生产链，作为一个产品的形成，我们还缺少一个设计研发。所以我们在上海设立了自己的设计研发基地，与北京服装学院合作，同时也自己建立了品牌。希望到2020年前做完从服装的辅料、面料到设计的3个研发品牌。这样我们就完成了产品的过程和整个产品链。”

建立自主品牌

　　晨风的实力有目共睹，建立自主品牌是大势所趋，亦是众望所归。2015年在沪的时装发布秀上，晨风旗下的2个时装品牌就各自拿出了精彩的设计作品，以引领前沿潮流之姿，给嘉宾们带来了独特的时尚体验，也引起了大家的广泛关注。
　　尹国新告诉记者：“自2013年起，晨风集团开始自主品牌事业。自主控股品牌有blooming、blinkgallery、commemoi，分别进入大众市场、中端市场和高端市场。2014年，集团开始整合形成全产业链模式，并在各个环节进行细分管理。集团更开展各类研发实训项目，与国内外优质品牌以及学院一起，打造服饰行业多元化新平台。”
　　据记者了解，Blooming就像他的名字一样，在城市中、在每个人心里种下一片清新的花园。用日常所见创造清新的生活，不造作、不夸张、精致简洁。
　　品牌blinkgallery崇尚的生活理念是“快乐的艺术”，风格舒适、年轻，充满艺术感。blinkgallery的核心客户成熟、独立、知性、睿智，她们心态年轻，具有主流价值观；她们寻求和谐，追求突破。品牌融合时尚与艺术体验，通过舒适、活力、艺术感兼具的服饰，用轻松时尚的艺术氛围展示人格魅力。
　　而品牌commemoi主要面向年轻自信、独立自主，喜欢独特个人风格的女性，品牌整体风格分为smart casual运动休闲风和easychic简约时尚风，简洁流暢，带点无伤大雅的摇滚气质和年轻随意的运动感。
　　采访中记者发现，尹国新可以说是一个做事非常较真的人，他表示，社会越发展，分工就越明细，我们一定要把自己的分工做到精、做到细、做到最优。自建立自主品牌以来，尹国新对设计群体这一块便尤为关注。如今的中国消费市场日臻成熟，消费者对服装的需求已经从早期的基本要求上升为追求时尚个性的更高需求，这也促进了设计师群体的成长。然而中国服装业整个产业链仍偏重于后端，一方面是此前产业发展模式的惯性使然；另一方面，设计师在研发能力、资金支持以及销售渠道等产业链条上的缺失，使得中国设计师品牌虽然获得越来越多的关注和曝光，但依然举步维艰。
　　尹国新向记者强调：“站在传统服装生产的角度上看，中国新生的设计师品牌在原材料获取、打样以及与买手沟通等方面都面临挑战。例如，设计师们设计出适合秀场舞台的长款拉链服装，却可能找不到好的打样师把设计落地；在销售中，如果没有和买手很好地沟通，对货品的需求量估计失误，就需要补单，影响生产和销售进度。”近年来，国内各类时尚活动兴起，让许多独立设计师一味追求“曝光率”，将大量时间和精力投入到并没有实际商业回报的社交活动中去。尹国新认为，作为产业资本的布局可以从两个点来考虑：第一，从生产或者从产品的角度怎么帮到设计师完善生产链条；第二，从销售这个角度，由平台对接外部渠道，为设计师提供更好的服务，让设计师把更多的精力用在设计上。

重“信用”和“追求”

　　服装产业是没有捷径的，更没有所谓成功的套路可以去复制。晨风集团无论是品质品位，还是对市场的反应皆快人一步，出口业务更是在改革开放就开始了。一路走来，尹国新认为有一个优秀的团队，同时一步一步很踏实地去增强服务能力非常重要，而如何满足客户需求，与客户建立良好信用合作关系亦是重中之重。
　　尹国新告诉记者：“刚开始做外贸的时候，大概是30年前，我在接受一次采访，刚好有一个法国的客人在，当时新闻媒体问客人和晨风合作了多少年，客人回答道‘很多年了’。当问及为什么愿意和晨风做生意，且能保持这么多年的合作时，客人的回答让我很震惊。他说：‘因为晨风很守信，中国刚刚开始改革开放时，很多基础设施条件都不完善，但是晨风很少以这个作为理由来推迟交货日期，我与其他的厂家合作，经常会遇到以停电、锅炉坏了要维修等为理由来推迟交货日期。与晨风合作多年，我从没有听他们说过停电、要修锅炉之类的。我相信这样的问题晨风肯定会遇到，但他们却从未以此来作为推迟货期的理由。’我讲这个事情想要表达的是，合同的契约你是怎么去对待的，这是做生意一个最基础的东西，你的用心在哪里？又将信用是否放到了首位。”
　　伴随着国家的迅速发展，涌现出很多优秀的公司，也有一些公司表现得有些浮躁。尹国新强调对自身的定位要清晰，对自己所追求的目标也一定要明确。尹国新还表示，就国内将“企业家、商人、老板”三词等同的观点他自己就很不认同。
　　他向记者说道：“商人追求的是盈利，以盈利为目的；而企业家追求的是他的核心精神，将产品和产业做到最有竞争力，这是企业家所追求的目标。当然说企业家、商人、老板可能都没有错，但你自身定位是什么？换句话说，我们自己是如何来看待的？又是如何判定的？现在大多讨论的可能是商业模式、资本市场估值，将这作为终极目标。其实，我觉得我们做企业是做什么呢？我们做品牌，又是做什么？为何而做？我觉得这些才是人生的价值。当然，人的想法不一样，所以不能说谁是对、谁是错，谁对谁错依然要看个人的定位。比如你就是想喝稀饭的人，那你只应该去追求这个稀饭如何更适合自己的胃口。别人可能会去评判甚至质疑，而我却觉得这人的定位其实才是清晰的。” 　　人的终极目标迥然相异，如今，很多企业上市以后，就会被人讨论“身价”，很多人也更乐意让人这样去评价公司。市值是多少，自己的身价又是多少，这样的话题虽早已司空见惯，但尹国新却不喜欢。他还笑称道：“我在想身价到底指的是什么？难道是钱吗？钱是衡量身价的吗？我和我的团队想的更多的是，在服装出口上我如何有竞争力，如何用我的竞争力去让客人更信赖我，更愿意与我合作。这是我追求的，对于身价是什么，对不起，我不知道是什么意思。”

创新成就伟业

　　自1988年起，晨风一直推崇的是努力打造中国有竞争力的服装生产工厂。一直到2016年年底，晨风才改为打造中国有竞争力的纺织服装生态链，但尹国新始终用的是竞争力，而不是大。在他看来不是企业有大销售额或者有大的规模就是好，大和好很多时候根本无法画等号，好所需要涵盖的内容太多。
　　机遇蕴含精彩，创新成就伟业，随着互联网技术的飞跃发展，企业发展亦需要与时俱进。人们耳熟能详的阿迪达斯、优衣库、无印良品、CK等来自日本和欧美的众多个品牌服饰均有出自晨风的缝制车间。晨风作为传统企业的标杆，自是快速启动起精益管理，用智能制造改革。
　　据记者了解，晨风集团已投入大量资金，引进服装悬挂系统，改善制造效率，并已经投入使用了。新生产线将衬衫的部件以悬挂在系统上的状态移动至下一个工序，然后安装上新部件和纽扣。利用这个机制，系统旋转一周即可完成产品。在圆形轨道上移动的悬挂系统的周围排列着近50台缝纫机和员工等。通过传感器来掌握各工序和员工的进展状况，以便将悬挂系统移动至最佳的员工面前，让其完成缝制等工作。缝制由于熟练度等不同，作业速度存在差异，结果由于各工序不同，完成的时机存在差异。通过传感器掌握这种差异，将工作分配给作业更快的人，产品也将更快完成。此前，管理全部47个工序非常困难，只要1个工序出现延误，就会对全部工序产生影响。据称随着悬挂系统的引进，制造效率有望提高15%。
　　尹国新告诉记者说：“过去基本上依赖人手，无论是组装还是部件制造，自动化的空间都还很大。实现自动化，一个人即可完成以往需要多个人承担的工序。无疑智能化的流水线、公司智能化的管理不僅降低了人工压力，同时也提高了生产效率。”
　　采访到最后，记者向尹国新问及了关于目前纺织服装业市场的境况，尹国新说道：“中国是最大的纺织品生产国和出口国，纺织工业产值约占中国国民经济总产值的15%。纺织服装作为纺织行业重要的最终需求端，在2017年结束了连续3年的营收负增长的态势，营收同比增加6.9%，纺织服装利润总额当季同比增速、纺织服装及服饰业近年出口交货值在2017年均呈现回升态势，所以，整个纺织服装行业大的方向吹的是暖风。我很看好这个传统的纺织服装业，在不断创新的同时，我仍然以代工生产为主，致力打造中国最有竞争力的纺织服装生态链。”