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据统计，我国企业的平均寿命不足3年。企业在发展过程中面临着各种各样的困境，这其中就包括企业面临的各种竞争，有些企业在竞争面前没能坚持住，而有些企业正是借助经营过程中遇到的竞争实现了不断的发展。美国著名战略管理学家迈克尔波特在其著作的“竞争三部曲”（《竞争优势》、《竞争战略》、《国家竞争优势》）之一的《竞争优势》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架，即五种竞争力分析，该产业结构分析的基本框架被简称为“五力模型”。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者带来的威胁、替代品带来的威胁、购买者带来的威胁、供应商带来的威胁以及现有竞争对手带来的威胁。
波特认为，在一个产业中，上述五种竞争力共同决定产业竞争的强度以及產业的利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。笔者认为，上述五种竞争力同样适用于对一个企业所面临的竞争环境进行分析。按照波特的“五力模型”，企业所面临的竞争也主要来自五个方面：潜在进入者、替代品、下游企业（购买者）、上游企业（供应者）以及现有竞争者。
一、潜在进入者的进入威胁。一个行业能否吸引资本的投入，最关键的还是要看该行业当前的利润空间。换句话说，如果一个企业所处的行业具有足够的利润空间，那么就必定会“引狼入室”。一旦进入者进入该行业，它主要会从两方面对现有企业造成威胁：第一，通过瓜分市场份额来降低现有企业的市场份额；第二，进入者进入新行业后会加大该行业的竞争，最后会降低价格与成本之间的差额。
就拿我国的房地产行业来说，2007年开始，我国的房地产行业迎来了新一轮的快速发展期，此时，面对着巨大的投资回报率，全国各地的房地产开发商如雨后春笋般涌现出来，企业或个人通过自有资金或商业贷款进入房地产行业，几年后，房地产行业的竞争就进入白热化，很多开放上面临着市场份额和利润空间越来越小的局面，慢慢地，2013年下半年开始，房地产行业开始出现走下坡路的迹象，很多一二线城市的商品房单价出现多年以来的首次下降，很多房地产开发企业在2014年度出现利润比上年下滑的情况，甚至有些小型房地产企业出现亏损的现象，房地产企业员工的平均年终奖有多降低，很多置业顾问在不断下滑的业绩面前选择辞职。直到2015年，政府通过政策性支持，我们似乎再次看到了房地产行业的春天。
二、替代品的替代威胁。替代品的替代威胁有两种：第一，直接产品的替代威胁。比如，苹果手机替代诺基亚手机，替代品预备替代品属于同一个细分品类。第二，间接产品的替代威胁，比如，客户端支付代替柜台支付，此类替代品不属于同一细分品类之间的替代，而是属于功能层面的替代。当然，对某些产品来说，直接替代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰，因而，直接产品替代与间接产品替代只能是一个相对的概念。
替代品往往是建立在社会的新的需求与新技术的产物现有产品能否被新产品替代，或者反过来说，新产品能否取代现有产品，主要取决于两者的性价比。如果新产品的性价比高于现有产品，新产品对现有产品的替代就是必然的，如果新产品的性价比一时还低于现有产品的性价比，那么，新产品还不具备足够的实力与现有产品竞争。
当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对现有产品的替代，几种替代品长期共存也是很常见的现象。比如，在快餐业，肯德基与麦当劳已经共存了许多年，主要是因为，二者都有很高的性价比，但二者同时又具有不同类型的顾客群；在交通工具中，火车、汽车、飞机、轮船长期共存；在城市交通中，公交车、出租车已经地铁长期共存等。尽管如此，替代品之间的竞争规律仍然是不变的，那就是，性价比高的产品有更大的竞争优势。
三、下游企业（购买者）的讨价还价带来的威胁。上述潜在进入者及替代品所带来的竞争威胁是从水平方向角度考虑的。除此之外，企业所面临的纵向竞争也是不可忽略的。这样一来，就涉及到产业价值链的问题，作为产业价值链上的一个环节，大部分企业都是具有双重身份的，对于上游企业，其是购买者，对于下游单位，他是供应者。一个企业所面临的来自上游企业或下游企业的讨价还价能力所带来的威胁的大小主要取决于他们各自以下两个方面的实力的大小：第一，上游企业或下游企业的重要程度。此处的重要程度主要包括两方面的内容：上游企业或下游企业的集中程度或业务量的大小。当购买者的购买力比较集中时，该购买者讨价还价的能力就会增加。例如，就拿家装行业来说，大的家装公司的家电及家具的价格要比笑得家装公司的价格要低，主要原因在于大型家装公司以其规模经济优势增强了对于供应商的讨价还价能力。相应的，当少数几家公司控制着供应商集团，在其将家俱或家电销售给较为零散的家装公司时，供应商通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力。例如，在一些高度竞争的产业中，广大消费者可以享受到物美价廉的产品和服务，反之亦然。第二，产品或服务的差异化水平。差异化指的是某一产品或服务不同于其他产品或服务且能够带来溢价的部分。当某一供应者的产品存在着差异化，其他供应者所销售的产品不能与之相竞争，此时，该供应商的讨价还价能力就会增强。比如，德国汽车的质量和工艺都是世界顶尖的，而我国国产品牌轿车的质量与之相比还有很大的差距，所以，我们会发现，国产车之间的竞争比较激烈，当然，这一竞争主要是针对国产车的目标用户群来说的。而对于德国原装进口汽车，由于我国国产汽车难以预知相抗衡，所以，在定价方面，德国进口汽车就有很大的议价空间。反之，在产品之间的差异度较低时，购买者总是可以找到最低的价格。例如，随着我国家用电器质量水平的提高，国际品牌与国产品牌的质量比较相近，这样一来，国际品牌就不得不参与国内品牌产品的价格竞争。
四、现有竞争对手所带来的威胁。同一产业的企业之间的竞争主要是通过争夺市场占有率进行的。为了实现更高的市场占有率，企业主要通过以下几种方式进行同业竞争：第一，通过降低价格来换取更多的客户。第二，通过广告投放来提高外界对产品的认可度。第三，通过新产品的引进，即产品开发战略来获取更大的市场份额。第四，通过提高服务质量来提高顾客的满意度，进而获取更大的市场分额。
1.应对五种竞争力的战略
首先，公司需要准确的自我定位，通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离。其次，公司应该将资源投放在受五种竞争力影响更少的细分市场中，这就是波特提出的“集中战略”。最后，公司必须去努力改变这五种竞争力。公司可以通过与上游企业或下游企业建立长期的战略合作关系，以减少相互之间的讨价还价；公司还应该寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等。
（作者单位：西华大学管理学院）
参考文献：
[1] 吴晓波：《激荡三十年-1978-2008》，中信出版社，2007
[2] 中国注册会计师协会：《公司战略与风险管理》，经济科学出版社，2014-03
[3] 迈克尔波特：《竞争优势》，华夏出版社，2005
波特认为，在一个产业中，上述五种竞争力共同决定产业竞争的强度以及產业的利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。笔者认为，上述五种竞争力同样适用于对一个企业所面临的竞争环境进行分析。按照波特的“五力模型”，企业所面临的竞争也主要来自五个方面：潜在进入者、替代品、下游企业（购买者）、上游企业（供应者）以及现有竞争者。
一、潜在进入者的进入威胁。一个行业能否吸引资本的投入，最关键的还是要看该行业当前的利润空间。换句话说，如果一个企业所处的行业具有足够的利润空间，那么就必定会“引狼入室”。一旦进入者进入该行业，它主要会从两方面对现有企业造成威胁：第一，通过瓜分市场份额来降低现有企业的市场份额；第二，进入者进入新行业后会加大该行业的竞争，最后会降低价格与成本之间的差额。
就拿我国的房地产行业来说，2007年开始，我国的房地产行业迎来了新一轮的快速发展期，此时，面对着巨大的投资回报率，全国各地的房地产开发商如雨后春笋般涌现出来，企业或个人通过自有资金或商业贷款进入房地产行业，几年后，房地产行业的竞争就进入白热化，很多开放上面临着市场份额和利润空间越来越小的局面，慢慢地，2013年下半年开始，房地产行业开始出现走下坡路的迹象，很多一二线城市的商品房单价出现多年以来的首次下降，很多房地产开发企业在2014年度出现利润比上年下滑的情况，甚至有些小型房地产企业出现亏损的现象，房地产企业员工的平均年终奖有多降低，很多置业顾问在不断下滑的业绩面前选择辞职。直到2015年，政府通过政策性支持，我们似乎再次看到了房地产行业的春天。
二、替代品的替代威胁。替代品的替代威胁有两种：第一，直接产品的替代威胁。比如，苹果手机替代诺基亚手机，替代品预备替代品属于同一个细分品类。第二，间接产品的替代威胁，比如，客户端支付代替柜台支付，此类替代品不属于同一细分品类之间的替代，而是属于功能层面的替代。当然，对某些产品来说，直接替代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰，因而，直接产品替代与间接产品替代只能是一个相对的概念。
替代品往往是建立在社会的新的需求与新技术的产物现有产品能否被新产品替代，或者反过来说，新产品能否取代现有产品，主要取决于两者的性价比。如果新产品的性价比高于现有产品，新产品对现有产品的替代就是必然的，如果新产品的性价比一时还低于现有产品的性价比，那么，新产品还不具备足够的实力与现有产品竞争。
当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对现有产品的替代，几种替代品长期共存也是很常见的现象。比如，在快餐业，肯德基与麦当劳已经共存了许多年，主要是因为，二者都有很高的性价比，但二者同时又具有不同类型的顾客群；在交通工具中，火车、汽车、飞机、轮船长期共存；在城市交通中，公交车、出租车已经地铁长期共存等。尽管如此，替代品之间的竞争规律仍然是不变的，那就是，性价比高的产品有更大的竞争优势。
三、下游企业（购买者）的讨价还价带来的威胁。上述潜在进入者及替代品所带来的竞争威胁是从水平方向角度考虑的。除此之外，企业所面临的纵向竞争也是不可忽略的。这样一来，就涉及到产业价值链的问题，作为产业价值链上的一个环节，大部分企业都是具有双重身份的，对于上游企业，其是购买者，对于下游单位，他是供应者。一个企业所面临的来自上游企业或下游企业的讨价还价能力所带来的威胁的大小主要取决于他们各自以下两个方面的实力的大小：第一，上游企业或下游企业的重要程度。此处的重要程度主要包括两方面的内容：上游企业或下游企业的集中程度或业务量的大小。当购买者的购买力比较集中时，该购买者讨价还价的能力就会增加。例如，就拿家装行业来说，大的家装公司的家电及家具的价格要比笑得家装公司的价格要低，主要原因在于大型家装公司以其规模经济优势增强了对于供应商的讨价还价能力。相应的，当少数几家公司控制着供应商集团，在其将家俱或家电销售给较为零散的家装公司时，供应商通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力。例如，在一些高度竞争的产业中，广大消费者可以享受到物美价廉的产品和服务，反之亦然。第二，产品或服务的差异化水平。差异化指的是某一产品或服务不同于其他产品或服务且能够带来溢价的部分。当某一供应者的产品存在着差异化，其他供应者所销售的产品不能与之相竞争，此时，该供应商的讨价还价能力就会增强。比如，德国汽车的质量和工艺都是世界顶尖的，而我国国产品牌轿车的质量与之相比还有很大的差距，所以，我们会发现，国产车之间的竞争比较激烈，当然，这一竞争主要是针对国产车的目标用户群来说的。而对于德国原装进口汽车，由于我国国产汽车难以预知相抗衡，所以，在定价方面，德国进口汽车就有很大的议价空间。反之，在产品之间的差异度较低时，购买者总是可以找到最低的价格。例如，随着我国家用电器质量水平的提高，国际品牌与国产品牌的质量比较相近，这样一来，国际品牌就不得不参与国内品牌产品的价格竞争。
四、现有竞争对手所带来的威胁。同一产业的企业之间的竞争主要是通过争夺市场占有率进行的。为了实现更高的市场占有率，企业主要通过以下几种方式进行同业竞争：第一，通过降低价格来换取更多的客户。第二，通过广告投放来提高外界对产品的认可度。第三，通过新产品的引进，即产品开发战略来获取更大的市场份额。第四，通过提高服务质量来提高顾客的满意度，进而获取更大的市场分额。
1.应对五种竞争力的战略
首先，公司需要准确的自我定位，通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离。其次，公司应该将资源投放在受五种竞争力影响更少的细分市场中，这就是波特提出的“集中战略”。最后，公司必须去努力改变这五种竞争力。公司可以通过与上游企业或下游企业建立长期的战略合作关系，以减少相互之间的讨价还价；公司还应该寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等。
（作者单位：西华大学管理学院）
参考文献：
[1] 吴晓波：《激荡三十年-1978-2008》，中信出版社，2007
[2] 中国注册会计师协会：《公司战略与风险管理》，经济科学出版社，2014-03
[3] 迈克尔波特：《竞争优势》，华夏出版社，2005