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全新的“忠良文化”体系，不仅成为中粮战略转型和业务发展的重要推动力，而且在集团并购重组中也发挥了积极的融合作用。
中粮集团有限公司（简称“中粮集团”、“中粮”）成立于1949年，是中央直接管理的国有重要骨干企业之一，是国内最大的农产品加工和食品生产企业，旗下品牌包括“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“蒙牛”牛奶、“五谷道场”方便面、“中茶”茶叶、“悦活”果汁、“我买网”购物网站等，自1994年以来，连续17年位列《财富》杂志“世界500强”，2007年至2009年，连续三年在国资委业绩考核中被评为A级。
近几年，中粮集团党组在积极探索“新国企”发展之路的同时，加强企业文化建设和创新，逐步形成了全新的“忠良文化”体系，不仅成为中粮战略转型和业务发展的重要推动力，而且在集团并购重组过程中也发挥了积极的融合作用。
文化融合背景
2005年以来，中粮引入一系列市场化经营的新理念和管理模式，战略转型步伐进一步加快，主要业务从农产品初级加工转向下游精深加工，从大宗产品转向消费品，商业驱动力从规模、成本领先转向品牌、渠道和研发。与此同时，中粮集团加大了并购、重组力度，不断优化产业布局，完善产业链，这其中，既有以中土畜公司和中谷集团两家央企并入中粮的“并入式重组”，又有包括对“深宝恒”、“新疆屯河”、“丰原生化”、“五谷道场”和“蒙牛乳业”等企业的市场化并购。
重组、并购活动给被重组、被并购企业的管理层和员工队伍带来了巨大的思想震荡，最典型的心理状态体现在两个方面：
其一是“信心”问题，即对自己所在企业发展前途的担忧：被中粮并购重组后，自己企业的业务会如何发展？在中粮的既有业务布局和架构中，自己的部门能找到合适的定位和位置吗？业务整合会不会削弱自己企业的市场竞争力和市场地位？
其二是“信任”问题，即对自己个人“身份”和待遇的担忧：进入中粮后，会不会“沦落”为“二等公民”？自己和自己的部门会不会被“边缘化”？
受“信任”和“信心”双重问题的困扰，使被重组被并购企业的经理人和员工陷入了迷茫和不安。而中粮集团这边的部分员工则担心并购重组一旦不顺，将会拖累中粮自身的发展，影响大家的收入和福利。
文化融合思路
上述思想问题给整个重组并购进程带来了很大的挑战。中粮集团党组认为，企业文化既具有“导向作用”：用统一的大目标引领所有成员，用共有价值觀统一成员的思维和行为；又具有“凝聚作用”：因共同大目标和共有价值观而使成员更容易相互理解、相互认同和相互包容。这不仅可以在并购重组初期帮助稳定队伍、稳定人心，而且可以通过并购重组双方在文化的相融共生、相互渗透，发挥企业文化在企业发展特殊时期的思想引领作用。“忠良文化”在“职业化”素养背后，洋溢着浓郁的人性关怀，注重引导和激发人心中向上的、有尊严的、社会性的东西。“忠良文化”所倡导的团队、协同、处以公心、与人为善、大中粮无边界等内容，其本质是人与人之间的相互尊重、平等、包容和欣赏。这一切恰恰是被并购被重组企业的管理团队和员工所渴求的。这就为解决被并购被重组企业管理团队和员工的“信心”和“信任”问题、减轻思想震动找到了一个非常好的切入口。“心通则百事通”。反过来，并购重组的过程也印证和丰富了“忠良文化”中“以人为本”的理念。中粮集团党组由此确定了“企业并购重组，文化融合先行”的重要原则，充分发挥“忠良文化”在并购重组中的独特作用，为业务整合和架构、人员调整奠定了扎实的思想基础、提供了有效的精神动力。
“忠良文化”的核心是“高境界做人，专业化做事”。“忠”指的是职业操守和精神修养，主要内涵包括：
“放牛娃文化”：作为国有企业的经理人和员工，不把“经理人”与“股东”、“管理者”与“所有者”、“放牛娃”与“老板”的身份相混淆，摆正心态和位置，忠于职守，忠于股东对“经理人”的信任。
“阳光文化”：倡导简单透明、坦率真诚、自然本色、与人为善、快乐做人的生活方式和充满活力、不断成长的精神状态。
“团队文化”：倡导在共同的价值观和大目标下，人人平等、相互协同、相互分享、相互欣赏和相互包容。与此密切相关的是并购重组过程中的“大中粮，无边界文化”，打破不同层级、资历、分工、区域之间的无形“边界”。
“协同文化 ”：强调整体利益至上，强化不同业务之间的协同，提升集团整体竞争力。
“两高文化”：要求经理人树立“高境界”（把精神和理想看得更重，把组织的目标和大局放在更重要的位置）、不碰“高压线”（将国有企业经理人廉洁自律的一系列要求提炼为易懂易记的“中粮经理人职业操守14条”，是经理人不能触碰的“高压线”）。
“忠良文化”的“良”指的是专业素养，主要内涵包括：
“业绩文化”：强调业绩至上、创造价值，所创造的价值大小必须接受市场和客户的检验以及股东、社会、同行（竞争对手）和同事等多维度的评估。
“客户文化”：以客户为导向，深入理解客户需求，为客户提供高品质的产品与服务，致力于客户价值最大化。
“创新文化”：不断研发新技术、新工艺、新产品，鼓励创新商业模式、管理理念与管理方法，以创新提升中粮核心竞争力；鼓励挑战现状，不断改进本职工作；容许失败，鼓励从失败中学习。
“反思文化”：强调“干中学”，在日常工作中进行自我反思、不断总结，提高专业能力。
“安全文化”：强调生命高于一切，安全工作无处不在，安全工作人人有责。
文化融合做法
从“头”做起
一是充分发挥原核心管理团队的“龙头”作用。每个新企业加入中粮之初，集团都会精心组织双方核心团队一起参加融合活动，让双方迅速拉近感情。集团随后指导被并购重组企业原核心管理团队，采用中粮集团统一的研讨模式和研讨方法，通过团队集体研讨，尽快明确自己新的战略定位和发展方向，从根本上解决被并购重组企业经理人和员工的“信心”问题，让大家吃下“定心丸”。
2006年4月，中谷集团与中粮集团实施并入式重组后的第二个月，中粮集团有关部门就将中粮制订战略的主要工具——“战略十步法”导入中谷集团。中谷原核心管理团队运用“战略十步法”，经过深入反思和集体研讨，确定了“促进粮油饲料商品流通，提升客户、股东、员工价值”的使命和“成为中国粮食流通行业市场化经营的领导者”的愿景，找到了业务转型的方向和与中粮核心业务进行“对接”的切入口，为后续的业务整合奠定了基础，迅速稳定了军心。由于整个战略研讨过程采取的是中粮统一的研讨模式和研讨方法，使得战略研讨同时成为了“忠良文化”被中谷原核心管理团队认知、认同的过程。而中谷原核心管理团队对中粮管理理念和文化的认同、接纳，直接带动、影响了他们周围的中谷广大员工。
二是充分发挥双方党工团组织的“带头”作用。在并购重组过程中，中粮集团党组高度重视双方党工团组织的对接，指导被并购重组企业的党工团组织积极开展工作，充分发挥广大党员经理人和党员、团员等先进群体在企业变革阶段的带头作用和辐射作用。2009年7月，中粮集团入股“蒙牛乳业”后，集团党组及时向“蒙牛乳业”选派了党委书记，双方党工团组织也迅速进行对接，交流经验，共享资源，共同应对突发事件，为并购和整合工作创造了良好的内外部氛围。
从“心”做起
一是以情动人开心锁。文化融合的本质是人的融合、人心的融合，是一个需要精心构筑的“人心工程”。“忠良文化”从人心出发，充分运用人性化关怀元素，对所有中粮人产生了强烈的感召力。很多人从接触“忠良文化”的第一刻起，就打心眼里喜欢上了“忠良文化”。“高境界做人”所具有的直达人心的内在感染力，为中粮集团的文化融合工作创造了最大的便利、打下了最好的基础。
在2010年初的中粮集团新春Feng会上，依照惯例致新春贺辞的董事长宁高宁，当身着蓝色蒙古袍出现在舞台上时，Feng会现场爆发出热烈的欢呼。董事长的蒙古风格着装不仅让在场的每一位中粮人深切地感受到“大中粮，无边界”的理念，更对新加入中粮集团短短几个月的蒙牛团队产生了巨大的心灵触动。
中粮集团2005年并购华润生化业务后，中粮派去的管理团队不仅带去管理和技术经验，还带去了全新的“忠良文化”，从员工的倒班宿舍到饭菜保温，甚至新年发放的挂历，时时处处体现“忠良文化”的理念和元素，让华润生化的员工从心里感受到中粮大家庭的温暖。华润生化（公主岭）公司热力车间一名员工自豪地说：“中粮让我们有家的感觉。”正是这种“家”的感觉，让被并购被重组企业的管理层和众多员工，从最初的担心迅速转化为做一名“中粮人”的开心和自豪。贴人心、知人心、暖人心、得人心的“忠良文化”为业务整合解开了思想疙瘩。
二是用心做事暖人心。中粮集团各有关部门在工作中也时时处处将心比心、以心贴心，竭力将“忠良文化”的美好理念体现在并购重组的具体工作和细节中。2005年3月，在中土畜公司加入中粮后的第一次集团经理人年会上，宁高宁董事长在大会第一天提议中土畜公司经理人就座，其余中粮经理人全体起立，用持久的鼓掌欢迎中土畜经理人加入中粮大家庭。这个“意外”的仪式让中土畜经理人感动不已。看似简单的一个小仪式蕴含了中粮人尊重同伴、欣赏他人、团队至上、大中粮无边界等美好理念，如今已成为中粮欢迎新团队加入中粮大家庭的特殊欢迎仪式。
集團在组织大型集体活动时，会给新加入团队一些特殊的“优待”：或多给他们分配一些参加的名额，或在晚会或比赛中把“上座”留给新团队，或把活动的“重头戏”留给新团队，等等。这些看似细微的日常活动和身边小事，却在文化融合过程中产生了十分神奇的效果。
从“新”做起
一是用“新颜”换“旧貌”。被并购重组的企业加入中粮集团后，集团都会针对每个企业的具体情况，向其有序导入中粮的企业形象识别系统（CIS），从中粮的使命、愿景、战略等核心理念，到集团新司徽、司歌，使被并购重组企业在“面貌”上焕然一新。中粮集团收购“新疆屯河”后，把中粮新VI在屯河各下属企业的推广作为文化融合的一项重要措施，短短几个月后，屯河所有分（子）公司的工厂、车间、办公楼、会议室等，到处都能看到中粮的VI，到处都飘扬着中粮的司旗、唱响着中粮的司歌，到处都是中粮独特的“好、很好、非常好、越来越好”的问候语与手势，以“革面”带动了“洗心”。
二是用“旧瓶”酿“新酒”。近年来，中粮集团对一系列传统群体活动进行大胆改造和创新，将传统的职工运动会改造为富有中粮特色和个性的“中粮嘉年华”，将传统的联欢会改造为“中粮新春FENG会”，将职工书画比赛改造为“中粮妙烩”，把“忠良文化”的理念和元素巧妙“渗透”到这些活动中，让被并购重组企业的基层员工直接接触“忠良文化”，亲身感受“忠良文化”。集团还先后将这几年“新春FENG会”的主题确定为“家”、“大家”，渲染“中粮一家亲”、“中粮大家庭”的温馨气氛，传播“大中粮，无边界”文化理念。这些新颖、独特的“体验营销”活动对“忠良文化”的快速传播发挥了非常重要的作用，在轻松的氛围中促进了新老团队的了解和融合。
文化融合成效
文化融合是“润滑剂”。在企业并购重组的特殊时期，中粮集团的文化融合充分发挥了引领思想、统一认识、疏导情绪的作用，坚持唱响“主旋律”，为重组并购过程中的战略转型、业务和人员调整以及员工满意度的提升打下了良好的思想基础，创造了和谐的氛围。中粮屯河、中粮粮油、中土畜等公司，在并入中粮集团后，员工整体满意度一直上升；企业业绩有较好提升。中粮粮油的净利润由2005年并购前的不足2亿元，上升为2009年的5.2亿元。中粮屯河的净利润由2005年的亏损7亿元，上升到2009年的3.4亿元。
文化融合是“粘合剂”。中粮集团的文化融合高度关注“人”的元素，在并购重组的特殊背景下，有效凝聚了人心，促进了新老团队的融合，增进了彼此的信任，特别是激发了被并购重组企业经理人员和员工在中粮大家庭中的归属感、荣耀感，增强了他们对企业发展的信心，使他们成为推动并购重组顺利进行的重要力量。
文化融合是“催化剂”。中粮集团的文化融合不是单向的灌输或移植，也不是两种文化的简单组合，而是一个相融共生、兼收并蓄、取长补短、不断优化和提升主流文化的过程。在这几年的并购重组过程中，“忠良文化”不断从被并购重组企业吸取新的营养，例如：从并购的“蒙牛乳业”、“五谷道场”两家民营企业中学习和吸收了关注客户需求、快速响应市场变化和不间断进行产品创新等新元素，使得“忠良文化”自身不断丰富和发展，也为今后新的文化融合提供了更有力的武器。（责任编辑：李万全）
中粮集团有限公司（简称“中粮集团”、“中粮”）成立于1949年，是中央直接管理的国有重要骨干企业之一，是国内最大的农产品加工和食品生产企业，旗下品牌包括“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“蒙牛”牛奶、“五谷道场”方便面、“中茶”茶叶、“悦活”果汁、“我买网”购物网站等，自1994年以来，连续17年位列《财富》杂志“世界500强”，2007年至2009年，连续三年在国资委业绩考核中被评为A级。
近几年，中粮集团党组在积极探索“新国企”发展之路的同时，加强企业文化建设和创新，逐步形成了全新的“忠良文化”体系，不仅成为中粮战略转型和业务发展的重要推动力，而且在集团并购重组过程中也发挥了积极的融合作用。
文化融合背景
2005年以来，中粮引入一系列市场化经营的新理念和管理模式，战略转型步伐进一步加快，主要业务从农产品初级加工转向下游精深加工，从大宗产品转向消费品，商业驱动力从规模、成本领先转向品牌、渠道和研发。与此同时，中粮集团加大了并购、重组力度，不断优化产业布局，完善产业链，这其中，既有以中土畜公司和中谷集团两家央企并入中粮的“并入式重组”，又有包括对“深宝恒”、“新疆屯河”、“丰原生化”、“五谷道场”和“蒙牛乳业”等企业的市场化并购。
重组、并购活动给被重组、被并购企业的管理层和员工队伍带来了巨大的思想震荡，最典型的心理状态体现在两个方面：
其一是“信心”问题，即对自己所在企业发展前途的担忧：被中粮并购重组后，自己企业的业务会如何发展？在中粮的既有业务布局和架构中，自己的部门能找到合适的定位和位置吗？业务整合会不会削弱自己企业的市场竞争力和市场地位？
其二是“信任”问题，即对自己个人“身份”和待遇的担忧：进入中粮后，会不会“沦落”为“二等公民”？自己和自己的部门会不会被“边缘化”？
受“信任”和“信心”双重问题的困扰，使被重组被并购企业的经理人和员工陷入了迷茫和不安。而中粮集团这边的部分员工则担心并购重组一旦不顺，将会拖累中粮自身的发展，影响大家的收入和福利。
文化融合思路
上述思想问题给整个重组并购进程带来了很大的挑战。中粮集团党组认为，企业文化既具有“导向作用”：用统一的大目标引领所有成员，用共有价值觀统一成员的思维和行为；又具有“凝聚作用”：因共同大目标和共有价值观而使成员更容易相互理解、相互认同和相互包容。这不仅可以在并购重组初期帮助稳定队伍、稳定人心，而且可以通过并购重组双方在文化的相融共生、相互渗透，发挥企业文化在企业发展特殊时期的思想引领作用。“忠良文化”在“职业化”素养背后，洋溢着浓郁的人性关怀，注重引导和激发人心中向上的、有尊严的、社会性的东西。“忠良文化”所倡导的团队、协同、处以公心、与人为善、大中粮无边界等内容，其本质是人与人之间的相互尊重、平等、包容和欣赏。这一切恰恰是被并购被重组企业的管理团队和员工所渴求的。这就为解决被并购被重组企业管理团队和员工的“信心”和“信任”问题、减轻思想震动找到了一个非常好的切入口。“心通则百事通”。反过来，并购重组的过程也印证和丰富了“忠良文化”中“以人为本”的理念。中粮集团党组由此确定了“企业并购重组，文化融合先行”的重要原则，充分发挥“忠良文化”在并购重组中的独特作用，为业务整合和架构、人员调整奠定了扎实的思想基础、提供了有效的精神动力。
“忠良文化”的核心是“高境界做人，专业化做事”。“忠”指的是职业操守和精神修养，主要内涵包括：
“放牛娃文化”：作为国有企业的经理人和员工，不把“经理人”与“股东”、“管理者”与“所有者”、“放牛娃”与“老板”的身份相混淆，摆正心态和位置，忠于职守，忠于股东对“经理人”的信任。
“阳光文化”：倡导简单透明、坦率真诚、自然本色、与人为善、快乐做人的生活方式和充满活力、不断成长的精神状态。
“团队文化”：倡导在共同的价值观和大目标下，人人平等、相互协同、相互分享、相互欣赏和相互包容。与此密切相关的是并购重组过程中的“大中粮，无边界文化”，打破不同层级、资历、分工、区域之间的无形“边界”。
“协同文化 ”：强调整体利益至上，强化不同业务之间的协同，提升集团整体竞争力。
“两高文化”：要求经理人树立“高境界”（把精神和理想看得更重，把组织的目标和大局放在更重要的位置）、不碰“高压线”（将国有企业经理人廉洁自律的一系列要求提炼为易懂易记的“中粮经理人职业操守14条”，是经理人不能触碰的“高压线”）。
“忠良文化”的“良”指的是专业素养，主要内涵包括：
“业绩文化”：强调业绩至上、创造价值，所创造的价值大小必须接受市场和客户的检验以及股东、社会、同行（竞争对手）和同事等多维度的评估。
“客户文化”：以客户为导向，深入理解客户需求，为客户提供高品质的产品与服务，致力于客户价值最大化。
“创新文化”：不断研发新技术、新工艺、新产品，鼓励创新商业模式、管理理念与管理方法，以创新提升中粮核心竞争力；鼓励挑战现状，不断改进本职工作；容许失败，鼓励从失败中学习。
“反思文化”：强调“干中学”，在日常工作中进行自我反思、不断总结，提高专业能力。
“安全文化”：强调生命高于一切，安全工作无处不在，安全工作人人有责。
文化融合做法
从“头”做起
一是充分发挥原核心管理团队的“龙头”作用。每个新企业加入中粮之初，集团都会精心组织双方核心团队一起参加融合活动，让双方迅速拉近感情。集团随后指导被并购重组企业原核心管理团队，采用中粮集团统一的研讨模式和研讨方法，通过团队集体研讨，尽快明确自己新的战略定位和发展方向，从根本上解决被并购重组企业经理人和员工的“信心”问题，让大家吃下“定心丸”。
2006年4月，中谷集团与中粮集团实施并入式重组后的第二个月，中粮集团有关部门就将中粮制订战略的主要工具——“战略十步法”导入中谷集团。中谷原核心管理团队运用“战略十步法”，经过深入反思和集体研讨，确定了“促进粮油饲料商品流通，提升客户、股东、员工价值”的使命和“成为中国粮食流通行业市场化经营的领导者”的愿景，找到了业务转型的方向和与中粮核心业务进行“对接”的切入口，为后续的业务整合奠定了基础，迅速稳定了军心。由于整个战略研讨过程采取的是中粮统一的研讨模式和研讨方法，使得战略研讨同时成为了“忠良文化”被中谷原核心管理团队认知、认同的过程。而中谷原核心管理团队对中粮管理理念和文化的认同、接纳，直接带动、影响了他们周围的中谷广大员工。
二是充分发挥双方党工团组织的“带头”作用。在并购重组过程中，中粮集团党组高度重视双方党工团组织的对接，指导被并购重组企业的党工团组织积极开展工作，充分发挥广大党员经理人和党员、团员等先进群体在企业变革阶段的带头作用和辐射作用。2009年7月，中粮集团入股“蒙牛乳业”后，集团党组及时向“蒙牛乳业”选派了党委书记，双方党工团组织也迅速进行对接，交流经验，共享资源，共同应对突发事件，为并购和整合工作创造了良好的内外部氛围。
从“心”做起
一是以情动人开心锁。文化融合的本质是人的融合、人心的融合，是一个需要精心构筑的“人心工程”。“忠良文化”从人心出发，充分运用人性化关怀元素，对所有中粮人产生了强烈的感召力。很多人从接触“忠良文化”的第一刻起，就打心眼里喜欢上了“忠良文化”。“高境界做人”所具有的直达人心的内在感染力，为中粮集团的文化融合工作创造了最大的便利、打下了最好的基础。
在2010年初的中粮集团新春Feng会上，依照惯例致新春贺辞的董事长宁高宁，当身着蓝色蒙古袍出现在舞台上时，Feng会现场爆发出热烈的欢呼。董事长的蒙古风格着装不仅让在场的每一位中粮人深切地感受到“大中粮，无边界”的理念，更对新加入中粮集团短短几个月的蒙牛团队产生了巨大的心灵触动。
中粮集团2005年并购华润生化业务后，中粮派去的管理团队不仅带去管理和技术经验，还带去了全新的“忠良文化”，从员工的倒班宿舍到饭菜保温，甚至新年发放的挂历，时时处处体现“忠良文化”的理念和元素，让华润生化的员工从心里感受到中粮大家庭的温暖。华润生化（公主岭）公司热力车间一名员工自豪地说：“中粮让我们有家的感觉。”正是这种“家”的感觉，让被并购被重组企业的管理层和众多员工，从最初的担心迅速转化为做一名“中粮人”的开心和自豪。贴人心、知人心、暖人心、得人心的“忠良文化”为业务整合解开了思想疙瘩。
二是用心做事暖人心。中粮集团各有关部门在工作中也时时处处将心比心、以心贴心，竭力将“忠良文化”的美好理念体现在并购重组的具体工作和细节中。2005年3月，在中土畜公司加入中粮后的第一次集团经理人年会上，宁高宁董事长在大会第一天提议中土畜公司经理人就座，其余中粮经理人全体起立，用持久的鼓掌欢迎中土畜经理人加入中粮大家庭。这个“意外”的仪式让中土畜经理人感动不已。看似简单的一个小仪式蕴含了中粮人尊重同伴、欣赏他人、团队至上、大中粮无边界等美好理念，如今已成为中粮欢迎新团队加入中粮大家庭的特殊欢迎仪式。
集團在组织大型集体活动时，会给新加入团队一些特殊的“优待”：或多给他们分配一些参加的名额，或在晚会或比赛中把“上座”留给新团队，或把活动的“重头戏”留给新团队，等等。这些看似细微的日常活动和身边小事，却在文化融合过程中产生了十分神奇的效果。
从“新”做起
一是用“新颜”换“旧貌”。被并购重组的企业加入中粮集团后，集团都会针对每个企业的具体情况，向其有序导入中粮的企业形象识别系统（CIS），从中粮的使命、愿景、战略等核心理念，到集团新司徽、司歌，使被并购重组企业在“面貌”上焕然一新。中粮集团收购“新疆屯河”后，把中粮新VI在屯河各下属企业的推广作为文化融合的一项重要措施，短短几个月后，屯河所有分（子）公司的工厂、车间、办公楼、会议室等，到处都能看到中粮的VI，到处都飘扬着中粮的司旗、唱响着中粮的司歌，到处都是中粮独特的“好、很好、非常好、越来越好”的问候语与手势，以“革面”带动了“洗心”。
二是用“旧瓶”酿“新酒”。近年来，中粮集团对一系列传统群体活动进行大胆改造和创新，将传统的职工运动会改造为富有中粮特色和个性的“中粮嘉年华”，将传统的联欢会改造为“中粮新春FENG会”，将职工书画比赛改造为“中粮妙烩”，把“忠良文化”的理念和元素巧妙“渗透”到这些活动中，让被并购重组企业的基层员工直接接触“忠良文化”，亲身感受“忠良文化”。集团还先后将这几年“新春FENG会”的主题确定为“家”、“大家”，渲染“中粮一家亲”、“中粮大家庭”的温馨气氛，传播“大中粮，无边界”文化理念。这些新颖、独特的“体验营销”活动对“忠良文化”的快速传播发挥了非常重要的作用，在轻松的氛围中促进了新老团队的了解和融合。
文化融合成效
文化融合是“润滑剂”。在企业并购重组的特殊时期，中粮集团的文化融合充分发挥了引领思想、统一认识、疏导情绪的作用，坚持唱响“主旋律”，为重组并购过程中的战略转型、业务和人员调整以及员工满意度的提升打下了良好的思想基础，创造了和谐的氛围。中粮屯河、中粮粮油、中土畜等公司，在并入中粮集团后，员工整体满意度一直上升；企业业绩有较好提升。中粮粮油的净利润由2005年并购前的不足2亿元，上升为2009年的5.2亿元。中粮屯河的净利润由2005年的亏损7亿元，上升到2009年的3.4亿元。
文化融合是“粘合剂”。中粮集团的文化融合高度关注“人”的元素，在并购重组的特殊背景下，有效凝聚了人心，促进了新老团队的融合，增进了彼此的信任，特别是激发了被并购重组企业经理人员和员工在中粮大家庭中的归属感、荣耀感，增强了他们对企业发展的信心，使他们成为推动并购重组顺利进行的重要力量。
文化融合是“催化剂”。中粮集团的文化融合不是单向的灌输或移植，也不是两种文化的简单组合，而是一个相融共生、兼收并蓄、取长补短、不断优化和提升主流文化的过程。在这几年的并购重组过程中，“忠良文化”不断从被并购重组企业吸取新的营养，例如：从并购的“蒙牛乳业”、“五谷道场”两家民营企业中学习和吸收了关注客户需求、快速响应市场变化和不间断进行产品创新等新元素，使得“忠良文化”自身不断丰富和发展，也为今后新的文化融合提供了更有力的武器。（责任编辑：李万全）