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郑坚江对奥克斯进行了重新塑造，而他所跨过的坎坷，也是其他规模企业正在经历或即将经历的。
在战事纷繁的家电业，一个江湖称号对应一位企业家。如格兰仕梁庆德人称“价格屠夫”，格力董明珠被称为“铁娘子”，对于奥克斯的郑坚江，人们则习惯直呼“搅局者”。
郑坚江的个性是复合多面的。首先，他非常低调，可能是家电业大佬中公开露面最少的企业家。其次，他所率领的奥克斯又堪称家电领域最张扬的商战鼓动者，甚至有竞争对手称最怕不过奥克斯。
然而，就是这么一位个性奇特的家电业枭雄，却也曾深陷中国企业界一个看似普世的陷阱：在规模与利润，做大与做强、多元与专注的选择上，饱受成熟与再成熟、挣扎与再挣扎、放弃与再放弃的漫长历练。曾有一段时间，奥克斯漫无战略、市场低迷、人心涣散，在强手如云的家电业中处境尴尬。
正是如此险恶，胡志标、顾雏军等大佬都曾铩羽而归，悻悻而退。值得庆幸的是，郑坚江熬了过来，经过数年调整，奥克斯从2009年起在复苏中让人们看到了新的希望。
不在逆境中爆发，就在逆境中死亡，郑坚江是如何完成这惊险一跃的呢?2010年3月，记者亲临宁波奥克斯总部，带回一个企业重构的全貌。
诊断郑坚江
一位企业家的个性，影响一个企业的文化。
郑坚江从小家境贫寒，最常吃的是油条蘸酱油，17岁初中毕业便自谋生路干起汽车修理工，朴实的家风促使其勤劳、坚强。最关键的是，1986年，承包制的萌芽较早沐浴了宁波这方热土，郑坚江由此承包当地乡办钟表厂，为别人代工电能表零件，走上创业之路。
但郑坚江的起步也难言一帆风顺，创业之初只有7个员工，住在牛棚里，负债20万元。郑坚江自诩“毛头小伙子”，为贷款3000元就能在银行软磨硬泡一星期，一张操着很重宁波口音的嘴巴就是最大的资本。
正是这种在生存边缘徘徊的境遇，促使郑坚江穷则思变。
郑坚江发现，如果用塑料做电能表的罩口，便能极大降低成本，而且并不影响产品质量，但是其他电能表厂却固执地坚持使用传统材质。于是，郑坚江干脆自立门户，别人的电能表卖30多元，他的新型电能表只卖20元，市场渐渐地选择了后者。
这是郑坚江第一次运用低价策略。1989年，郑坚江创办宁波三星仪表厂，其电能表产能据称与当时国内第一相距500倍。但郑坚江不断扩张生产规模，降低成本，到1994年就称霸全国，2000年更成为全球第一。
13年积攒的成功，漫长而艰辛，但其中蕴含的机理却朴实简捷。郑坚江坚信，将企业做大，就是低成本，进而多元化，获得更低成本和更低价格，最终抢占市场。
抱着如此信念，1994年郑坚江闯入战火纷飞的空调市场，这位新人首先目睹的就是美的、春兰等品牌掀起的价格战，低成本生产、大规模营销渐渐深入他的心扉。在这期间，郑坚江偶然间与他的一位精通营销的技术员来了一次“零距离”对话，对话给那位技术员留下的是几分匪气和果敢的印象。
2001年，初具实力的郑坚江发话了，用仿效前人却又超越前人的手段在空调市场上打出“爹娘革命”的旗帜：“免检是爹，平价是娘”。而在前线挥舞这面旗帜的，正是那位当年的技术员吴方亮，彼时他已是奥克斯空调公司总经理。同在郑坚江麾下的，还有事件营销专家黄江伟、价格战悍将聂仕飞、石国刚等人。
前方猛将如云，后方郑坚江却依旧本色不改，他的普通话尚未纯熟，办公室里挂着汉语拼音表。但是，郑坚江已经习惯高调地鼓动他的属下们：杀出去!
低调人，张扬事
在一批营销强人的包装下，郑坚江的奥克斯冲杀而至。
2002年，奥克斯冒天下之大不韪揭幕《空调成本白皮书》，暴露行业成本之谜．其同型号空调产品售价拉下市场最高售价三分之一。
这一事件标志着奥克斯空调进入“吴方亮营销时代”，这位锐气十足的总经理唯一的理论就是“在战争中突围，在战火中永生”。
2002年9月，吴方亮等人又揭幕“9·11反恐计划”，一反价格“恐怖”，二反质量“恐怖”。吴方亮甚至含沙射影地立下这样的战书：我们就是要打广东市场，我们习惯告诉别人就是要打你。当有人表示质疑，吴方亮很高傲地回答：“我们没有战略、战术，我们只有想法、办法和打法。”
能够接受如此“陡”的营销方式，对属下充分放权的郑坚江是一个关键，他常对属下们说，我们不追逐太高的利润，而要追逐赚钱的行业，当我们具备了低成本的能力，我们就要抓住机会。当时，奥克斯空调潜伏七年，建立了全球采购网络，90％配件自制，确实具备着一飞冲天的实力。
但是，郑坚江还是对这种高歌猛进估计不足。当时，奥克斯请来知名足球教头米卢代言，闻风而至的经销商堵住厂房大门，排下几公里长的队伍提货，场面颇为壮观。但当时奥克斯产能只有十几万，面对一百万产能需求总不可能打白条吧!无奈之下，郑坚江领着一千人等到处找贴牌厂，抓一个就贴一个，忙得不亦乐乎。这当然是以产品质量为赌注的，而早期消费者对低价就是低质的印象也源于贴牌泛滥的无奈。
不过，激情是难以消退的，尤其在暴涨的市场面前。2003年4月，在全线空调产品降价30％后，奥克斯又火热发布《空调技术白皮书》，对行业内伪高科技全力炮轰，吴方亮的一句“五年之内行业内再无革命性技术突破”引来诸多讨伐。然而，就是类似这样一个接一个的炮轰之后，奥克斯空调销量从2000年的20万套上升到2004年的250万套，位列全国三甲，成功地从一个地方小品牌成长为全国一线品牌。
如果此时郑坚江能够顺应空调市场大造势，从价格竞争过渡到渠道、品牌以及技术竞争，做精做强空调项目，今天的空调产业可能就是另外一片天地。遗憾的是，郑坚江和他的团队错误地将低成本生产、大规模营销的低价策略当成“万金油”，开启了多元化之路。
2002年，并未获得手机牌照的奥克斯便仓促进军手机产业，两年间就投入10个亿，但是其背后却是使用他人牌照与品牌的尴尬，以至于奥克斯手机甚至不能送检。
更加错误的是，2004年奥克斯手机竟然复制起奥克斯空调的“反恐计划”，力图以“手机白菜价”血洗手机业。事实上，手机制造业比空调产业更早进入“后端时代”，即价格、市场、渠道等“前端优势”不再是核心竞争力，取而代之的是依靠技术、供应链和品牌管理的“后端优势”——即便坚持打价格战，奥克斯又如何是山寨机的对手?
不过，相比汽车项目，手机项目尚不能称为郑坚江的完败。
2003年10月，在郑坚江亲自挂帅下，奥克斯斥资5000万元收购沈阳双马汽车，加入火热一时的民营造车阵营。曾下过汽车修理工的郑坚江付出了大量热情，他挖来长安樊成伟、一汽于文扣、吉利蒋书彬…-付出的总“转会费”高达 3000万元，确实表现出了“追赶同乡李书福”的干劲……
2004年5月，奥克斯汽车连续发动“夏日风暴”和“秋收起义”，宣战语气中透露着奥克斯的惯有杀气：“我们要给国内汽车行业虚高利润减肥!”
可惜，这一次郑坚江的杀气实在过于自不量力。从2004年F半年开始，汽车制造业真正的主角外资品牌与合资品牌连续高密度发布新车，加大产能，整个汽车产业瞬间价格战漫天飞舞，一向以低价策略著称的奥克斯玩不下去了，即便是情况最好的2004年也仅卖出去2000辆轿车。
没有品牌优势，技术优势，高调的奥克斯造车计划只是一场美梦。2005年3月，造车13个月后，郑坚江带着无尽的遗憾与伤痛隐退汽车制造业，即便是在今天，汽车在奥克斯也是一个极其敏感的词汇。
在规模与利润、多元与专注的问题上，郑坚江要埋单了。
埋单时间
如果一个人习惯用右手拿筷子，突然让他改用左手，定然不易。
低价策略就相当于郑坚江的右手，依靠这只右手郑坚江不仅把资本触角伸到空调业、手机业和汽车业，还有房地产、医院、变压器、投资等领域。然而到2006年，奥克斯旗下只有电能表、空调两大项目尚属强势，其他项目均低于预期。
更致命的是，奥克斯空调积攒下的优势也正在消失。
炮轰伪高科技后，吴方亮团队及其后任者再未达到类似高度。价格战最大的痛脚就在于你能打，别人也能打，极易复制，而父亲是新四军战士的郑坚江信仰的则是我打我的，你打你的。当无法避免别人跟风，郑坚江能拿到的绝对利润越来越薄，100多亿产值只有几亿元利润，品牌、技术的进步又在哪里?当行业从红海变成死海，奥克斯能否跑过实力更优的美的、格力呢?
事实也证明，从2001年奥克斯第一次摆下价格战擂台到2008年，就有九成近360个空调品牌惨遭淘汰。同时，美的，格力两大空调绝对巨头却建立起垄断地位，占据市场70％市场份额而且仍在不断提升。至于奥克斯空调，先是失去三甲席位，进而失去市场亮点，业绩增长乏力，多元化损失的十几亿元资金也造成空调项目难再言战。
2006年，奥克斯集团整体销售收入尚在180亿元，随后却出现罕见的连年下滑，2007年为171亿元，2008年更是只有164亿元。更重要的是，奥克斯内部人员变动加剧，走了集团副总裁，走了电能表事业部总经理，吴方亮领衔的空调事业部则干脆走光了!
人去楼空，对郑坚江而言是时候做出彻底改变了。
奥克斯新政
得力干将的相继离去，与集团多元化战略的分歧有着莫大关系。郑坚江从2006年起反思多元化，为此他还拜访国外咨询机构，为自己请CEO教练，头一个目标就是3年内不再涉足新产业。
郑坚江承认，2002年以来的多元化存在诸多问题，而且已经积攒了很多人的问题。他发现，一个不足750人的分厂，后勤竟有lD0多人，一个空调总装厂明明有先进工装设备，却损坏不修，非要多用3个人按照老流程操作。
事实上，这又何尝不是奥克斯营销方面的弊病，5000人的装机队全国满天飞，上万促销人员街头游走，人海战术场面是大，效率也低，而这些弊病归根结底还是低价策略，低价让奥克斯自入低端、低利润的陷阱，低价也致使多元化发展缺乏相应的长期战略跟进。
成也萧何，败也萧何，郑坚江只有放弃萧何。吴方亮就是一位“萧何”，据说他临走时曾给奥克斯高层做工作希望留下，但从郑坚江的新战略里明显不包括这位“匪将”。
郑坚江说，奥克斯新的产业战略就是立足主业，适度多元化。“适度”一词无疑成为关键，以往奥克斯资产分布干五大制造业、三大投资方向，各个都想做大，结果自然是精力分散。在新的定位中，奥克斯只有三个主业，分别是电能表、空调和手机业务。
电能表业务是郑坚江的发家项目，也是奥克斯唯一的冠军项目。现在，郑坚江又重新将其列为第一支柱产业，每年保证35％增长率，全球份额已经超过30％。但是，一台电能表的售价只有几十元，尚不能满足郑坚江的野心。
吴方亮等人离开后，郑坚江亲自领衔空调项目，头一件事就是改思路。他对属下们说，过去的成功、习惯和认同都要重新审视。郑坚江此举其实在告别奥克斯空调的“吴方亮时代”，低价策略从唯一战略下降到普通的战术层面，品牌、技术则上升到核心战略层面。
为此，郑坚江在空调产品研发方面踏踏实实沉寂了两年，200"7-2008年也是奥克斯进军空调业以来最沉寂的两年，但郑坚江却得到突破：空调新产品行业数据在2008年一举夺魁，新能效空调中的一级能效综合数据、销量均位列行业第三。
不过，面对美的、格力的巨大优势，郑坚江还是有着清醒认识的，他认为奥克斯空调必须首先做好自己的事情才能挑战对手。2008年以来奥克斯在市场上先后启动“一呼百应清仓换货”、“空调下乡三重补账号”、“为中国人争一口健康空气”等系列活动，很明显的变化就是新产品、新技术成为推广重点，低价策略则退居次席。尽管奥克斯空调依然有着低价诱惑，但是数据告诉我们郑坚江其实在偷偷“涨价”。据怡康市场调查公司的数据显示，2005年奥克斯空调均价1968元，到2008年已上升到2768元，足足上升800元。 这是从价格战到价值战的转变，当郑坚江认为转变到位时，他便把空调项目交给了集团内部培养提拔的黎昕、金杰两人。相比吴方亮等具有极高明星效应的前任，这二人则更为低调、踏实，更擅长打奥克斯品牌的健康牌和节能牌。
关键的是，黎昕、金杰二人对老板的新思路是完全赞同的。金杰这样分析低价策略：与苏宁、国美谈铺货，我们比美的、格力各个型号都要便宜200多元，我们有价格优势；另一方面，我们比那些仍然打低价牌的品牌要贵500多元，甚至更多，但我们对此并不在意。
不过，对低价战略的摒弃并不意味着黎昕、金杰等人毫无野心。金杰-说，我们按照老板的思路要做强变频空调、能效空调，保持行业第四的位置，暂时不会去想赶超前三，但我们已经做得很强．如果对手犯错误，我们也能赶上对手。
与那个人心涣散的时期相比，郑坚江的属下们又恢复了斗志。当初为了给多元化挪出资金，空调项目业绩最好的分公司老总年薪只有10万20万元，如今实施新的薪酬提成机制普遍可拿30万～50万元。薪酬的转变实际上是奥克斯产业战略的转变，也必然催生属下们将奥克斯空调事业当成自己的事业来经营。
解决了空调项目的战略问题和人的问题，郑坚江对手机项目则看得非常淡然。目前，奥克斯手机主攻三四级市场，实施的是最简单的包销机制，尽管在传统渠道中踪迹甚少，但是在有限的投入下实现了以往并未实现的盈利。 2009年是奥克斯重归强者行列的一年，空调项目实现37％增长，而集团总销售收入也首次突破200亿元大关。 站在200亿元之上，郑坚江和奥克斯无疑都完成了蜕变。
郑氏新语
2010年，郑坚江终于从沉寂中走出，首秀是种树：以后每卖出一台空调，捐一棵树苗。
有意思的是，奥克斯绿色中国林依然采取的是公开揭幕的方式。数年前是揭黑幕、揭战幕，如今是揭绿幕；数年前奥克斯只有低价可以称道，如今却很自信地打出自己的技术优势：“真”变频三大标准。郑坚江说，自己已经为6月1日空调能效新标准的执行做好准备，他认为这是一个机会，他已经意识到，自己最喜欢的，还是空调。
至少宁波人是这样看的。一位奥克斯员工说，现在上下班有免费班车，每年有免费体检，罚款制度也少了，奖励多了，带薪休假也OK……一位经销商则说，以前老郑杀气重，有些人都不敢正视，现在有人说他可爱!这些变化难以找寻具体的起点，但是当2005年郑坚江沮丧地宣布退出汽车产业时，变化慢慢就来了。
如今，郑坚江对内最常说的是适度多元，对外最常说的是绿色就是健康。除了电能表、空调和手机，他不愿意谈其他的，即便谈到已经占到集团收入20％份额的房地产，他也笑称那是运作很粗放的，不是集团侧重点。不过，他倒是提到上市融资，2004年时奥克斯的电能表项目曾有机会上市，如今他希望在2010年底再试一次。
郑坚江并不讳言下一步就是冲击500亿元的关口。从负债20万元到200亿元，郑坚江靠的是跌跌撞撞的低价策略与多元化，而从200亿元到500亿元，靠的必然是高价值、专业化和强大品牌，这正是所有中国制造企业转型中所必然经历的坎坷。值得欣慰的是，郑坚江已经顺利上路，他说现在他要培养一个强大的团队，帮着奥克斯实现这个跨越。
编辑 陆 斌
在战事纷繁的家电业，一个江湖称号对应一位企业家。如格兰仕梁庆德人称“价格屠夫”，格力董明珠被称为“铁娘子”，对于奥克斯的郑坚江，人们则习惯直呼“搅局者”。
郑坚江的个性是复合多面的。首先，他非常低调，可能是家电业大佬中公开露面最少的企业家。其次，他所率领的奥克斯又堪称家电领域最张扬的商战鼓动者，甚至有竞争对手称最怕不过奥克斯。
然而，就是这么一位个性奇特的家电业枭雄，却也曾深陷中国企业界一个看似普世的陷阱：在规模与利润，做大与做强、多元与专注的选择上，饱受成熟与再成熟、挣扎与再挣扎、放弃与再放弃的漫长历练。曾有一段时间，奥克斯漫无战略、市场低迷、人心涣散，在强手如云的家电业中处境尴尬。
正是如此险恶，胡志标、顾雏军等大佬都曾铩羽而归，悻悻而退。值得庆幸的是，郑坚江熬了过来，经过数年调整，奥克斯从2009年起在复苏中让人们看到了新的希望。
不在逆境中爆发，就在逆境中死亡，郑坚江是如何完成这惊险一跃的呢?2010年3月，记者亲临宁波奥克斯总部，带回一个企业重构的全貌。
诊断郑坚江
一位企业家的个性，影响一个企业的文化。
郑坚江从小家境贫寒，最常吃的是油条蘸酱油，17岁初中毕业便自谋生路干起汽车修理工，朴实的家风促使其勤劳、坚强。最关键的是，1986年，承包制的萌芽较早沐浴了宁波这方热土，郑坚江由此承包当地乡办钟表厂，为别人代工电能表零件，走上创业之路。
但郑坚江的起步也难言一帆风顺，创业之初只有7个员工，住在牛棚里，负债20万元。郑坚江自诩“毛头小伙子”，为贷款3000元就能在银行软磨硬泡一星期，一张操着很重宁波口音的嘴巴就是最大的资本。
正是这种在生存边缘徘徊的境遇，促使郑坚江穷则思变。
郑坚江发现，如果用塑料做电能表的罩口，便能极大降低成本，而且并不影响产品质量，但是其他电能表厂却固执地坚持使用传统材质。于是，郑坚江干脆自立门户，别人的电能表卖30多元，他的新型电能表只卖20元，市场渐渐地选择了后者。
这是郑坚江第一次运用低价策略。1989年，郑坚江创办宁波三星仪表厂，其电能表产能据称与当时国内第一相距500倍。但郑坚江不断扩张生产规模，降低成本，到1994年就称霸全国，2000年更成为全球第一。
13年积攒的成功，漫长而艰辛，但其中蕴含的机理却朴实简捷。郑坚江坚信，将企业做大，就是低成本，进而多元化，获得更低成本和更低价格，最终抢占市场。
抱着如此信念，1994年郑坚江闯入战火纷飞的空调市场，这位新人首先目睹的就是美的、春兰等品牌掀起的价格战，低成本生产、大规模营销渐渐深入他的心扉。在这期间，郑坚江偶然间与他的一位精通营销的技术员来了一次“零距离”对话，对话给那位技术员留下的是几分匪气和果敢的印象。
2001年，初具实力的郑坚江发话了，用仿效前人却又超越前人的手段在空调市场上打出“爹娘革命”的旗帜：“免检是爹，平价是娘”。而在前线挥舞这面旗帜的，正是那位当年的技术员吴方亮，彼时他已是奥克斯空调公司总经理。同在郑坚江麾下的，还有事件营销专家黄江伟、价格战悍将聂仕飞、石国刚等人。
前方猛将如云，后方郑坚江却依旧本色不改，他的普通话尚未纯熟，办公室里挂着汉语拼音表。但是，郑坚江已经习惯高调地鼓动他的属下们：杀出去!
低调人，张扬事
在一批营销强人的包装下，郑坚江的奥克斯冲杀而至。
2002年，奥克斯冒天下之大不韪揭幕《空调成本白皮书》，暴露行业成本之谜．其同型号空调产品售价拉下市场最高售价三分之一。
这一事件标志着奥克斯空调进入“吴方亮营销时代”，这位锐气十足的总经理唯一的理论就是“在战争中突围，在战火中永生”。
2002年9月，吴方亮等人又揭幕“9·11反恐计划”，一反价格“恐怖”，二反质量“恐怖”。吴方亮甚至含沙射影地立下这样的战书：我们就是要打广东市场，我们习惯告诉别人就是要打你。当有人表示质疑，吴方亮很高傲地回答：“我们没有战略、战术，我们只有想法、办法和打法。”
能够接受如此“陡”的营销方式，对属下充分放权的郑坚江是一个关键，他常对属下们说，我们不追逐太高的利润，而要追逐赚钱的行业，当我们具备了低成本的能力，我们就要抓住机会。当时，奥克斯空调潜伏七年，建立了全球采购网络，90％配件自制，确实具备着一飞冲天的实力。
但是，郑坚江还是对这种高歌猛进估计不足。当时，奥克斯请来知名足球教头米卢代言，闻风而至的经销商堵住厂房大门，排下几公里长的队伍提货，场面颇为壮观。但当时奥克斯产能只有十几万，面对一百万产能需求总不可能打白条吧!无奈之下，郑坚江领着一千人等到处找贴牌厂，抓一个就贴一个，忙得不亦乐乎。这当然是以产品质量为赌注的，而早期消费者对低价就是低质的印象也源于贴牌泛滥的无奈。
不过，激情是难以消退的，尤其在暴涨的市场面前。2003年4月，在全线空调产品降价30％后，奥克斯又火热发布《空调技术白皮书》，对行业内伪高科技全力炮轰，吴方亮的一句“五年之内行业内再无革命性技术突破”引来诸多讨伐。然而，就是类似这样一个接一个的炮轰之后，奥克斯空调销量从2000年的20万套上升到2004年的250万套，位列全国三甲，成功地从一个地方小品牌成长为全国一线品牌。
如果此时郑坚江能够顺应空调市场大造势，从价格竞争过渡到渠道、品牌以及技术竞争，做精做强空调项目，今天的空调产业可能就是另外一片天地。遗憾的是，郑坚江和他的团队错误地将低成本生产、大规模营销的低价策略当成“万金油”，开启了多元化之路。
2002年，并未获得手机牌照的奥克斯便仓促进军手机产业，两年间就投入10个亿，但是其背后却是使用他人牌照与品牌的尴尬，以至于奥克斯手机甚至不能送检。
更加错误的是，2004年奥克斯手机竟然复制起奥克斯空调的“反恐计划”，力图以“手机白菜价”血洗手机业。事实上，手机制造业比空调产业更早进入“后端时代”，即价格、市场、渠道等“前端优势”不再是核心竞争力，取而代之的是依靠技术、供应链和品牌管理的“后端优势”——即便坚持打价格战，奥克斯又如何是山寨机的对手?
不过，相比汽车项目，手机项目尚不能称为郑坚江的完败。
2003年10月，在郑坚江亲自挂帅下，奥克斯斥资5000万元收购沈阳双马汽车，加入火热一时的民营造车阵营。曾下过汽车修理工的郑坚江付出了大量热情，他挖来长安樊成伟、一汽于文扣、吉利蒋书彬…-付出的总“转会费”高达 3000万元，确实表现出了“追赶同乡李书福”的干劲……
2004年5月，奥克斯汽车连续发动“夏日风暴”和“秋收起义”，宣战语气中透露着奥克斯的惯有杀气：“我们要给国内汽车行业虚高利润减肥!”
可惜，这一次郑坚江的杀气实在过于自不量力。从2004年F半年开始，汽车制造业真正的主角外资品牌与合资品牌连续高密度发布新车，加大产能，整个汽车产业瞬间价格战漫天飞舞，一向以低价策略著称的奥克斯玩不下去了，即便是情况最好的2004年也仅卖出去2000辆轿车。
没有品牌优势，技术优势，高调的奥克斯造车计划只是一场美梦。2005年3月，造车13个月后，郑坚江带着无尽的遗憾与伤痛隐退汽车制造业，即便是在今天，汽车在奥克斯也是一个极其敏感的词汇。
在规模与利润、多元与专注的问题上，郑坚江要埋单了。
埋单时间
如果一个人习惯用右手拿筷子，突然让他改用左手，定然不易。
低价策略就相当于郑坚江的右手，依靠这只右手郑坚江不仅把资本触角伸到空调业、手机业和汽车业，还有房地产、医院、变压器、投资等领域。然而到2006年，奥克斯旗下只有电能表、空调两大项目尚属强势，其他项目均低于预期。
更致命的是，奥克斯空调积攒下的优势也正在消失。
炮轰伪高科技后，吴方亮团队及其后任者再未达到类似高度。价格战最大的痛脚就在于你能打，别人也能打，极易复制，而父亲是新四军战士的郑坚江信仰的则是我打我的，你打你的。当无法避免别人跟风，郑坚江能拿到的绝对利润越来越薄，100多亿产值只有几亿元利润，品牌、技术的进步又在哪里?当行业从红海变成死海，奥克斯能否跑过实力更优的美的、格力呢?
事实也证明，从2001年奥克斯第一次摆下价格战擂台到2008年，就有九成近360个空调品牌惨遭淘汰。同时，美的，格力两大空调绝对巨头却建立起垄断地位，占据市场70％市场份额而且仍在不断提升。至于奥克斯空调，先是失去三甲席位，进而失去市场亮点，业绩增长乏力，多元化损失的十几亿元资金也造成空调项目难再言战。
2006年，奥克斯集团整体销售收入尚在180亿元，随后却出现罕见的连年下滑，2007年为171亿元，2008年更是只有164亿元。更重要的是，奥克斯内部人员变动加剧，走了集团副总裁，走了电能表事业部总经理，吴方亮领衔的空调事业部则干脆走光了!
人去楼空，对郑坚江而言是时候做出彻底改变了。
奥克斯新政
得力干将的相继离去，与集团多元化战略的分歧有着莫大关系。郑坚江从2006年起反思多元化，为此他还拜访国外咨询机构，为自己请CEO教练，头一个目标就是3年内不再涉足新产业。
郑坚江承认，2002年以来的多元化存在诸多问题，而且已经积攒了很多人的问题。他发现，一个不足750人的分厂，后勤竟有lD0多人，一个空调总装厂明明有先进工装设备，却损坏不修，非要多用3个人按照老流程操作。
事实上，这又何尝不是奥克斯营销方面的弊病，5000人的装机队全国满天飞，上万促销人员街头游走，人海战术场面是大，效率也低，而这些弊病归根结底还是低价策略，低价让奥克斯自入低端、低利润的陷阱，低价也致使多元化发展缺乏相应的长期战略跟进。
成也萧何，败也萧何，郑坚江只有放弃萧何。吴方亮就是一位“萧何”，据说他临走时曾给奥克斯高层做工作希望留下，但从郑坚江的新战略里明显不包括这位“匪将”。
郑坚江说，奥克斯新的产业战略就是立足主业，适度多元化。“适度”一词无疑成为关键，以往奥克斯资产分布干五大制造业、三大投资方向，各个都想做大，结果自然是精力分散。在新的定位中，奥克斯只有三个主业，分别是电能表、空调和手机业务。
电能表业务是郑坚江的发家项目，也是奥克斯唯一的冠军项目。现在，郑坚江又重新将其列为第一支柱产业，每年保证35％增长率，全球份额已经超过30％。但是，一台电能表的售价只有几十元，尚不能满足郑坚江的野心。
吴方亮等人离开后，郑坚江亲自领衔空调项目，头一件事就是改思路。他对属下们说，过去的成功、习惯和认同都要重新审视。郑坚江此举其实在告别奥克斯空调的“吴方亮时代”，低价策略从唯一战略下降到普通的战术层面，品牌、技术则上升到核心战略层面。
为此，郑坚江在空调产品研发方面踏踏实实沉寂了两年，200"7-2008年也是奥克斯进军空调业以来最沉寂的两年，但郑坚江却得到突破：空调新产品行业数据在2008年一举夺魁，新能效空调中的一级能效综合数据、销量均位列行业第三。
不过，面对美的、格力的巨大优势，郑坚江还是有着清醒认识的，他认为奥克斯空调必须首先做好自己的事情才能挑战对手。2008年以来奥克斯在市场上先后启动“一呼百应清仓换货”、“空调下乡三重补账号”、“为中国人争一口健康空气”等系列活动，很明显的变化就是新产品、新技术成为推广重点，低价策略则退居次席。尽管奥克斯空调依然有着低价诱惑，但是数据告诉我们郑坚江其实在偷偷“涨价”。据怡康市场调查公司的数据显示，2005年奥克斯空调均价1968元，到2008年已上升到2768元，足足上升800元。 这是从价格战到价值战的转变，当郑坚江认为转变到位时，他便把空调项目交给了集团内部培养提拔的黎昕、金杰两人。相比吴方亮等具有极高明星效应的前任，这二人则更为低调、踏实，更擅长打奥克斯品牌的健康牌和节能牌。
关键的是，黎昕、金杰二人对老板的新思路是完全赞同的。金杰这样分析低价策略：与苏宁、国美谈铺货，我们比美的、格力各个型号都要便宜200多元，我们有价格优势；另一方面，我们比那些仍然打低价牌的品牌要贵500多元，甚至更多，但我们对此并不在意。
不过，对低价战略的摒弃并不意味着黎昕、金杰等人毫无野心。金杰-说，我们按照老板的思路要做强变频空调、能效空调，保持行业第四的位置，暂时不会去想赶超前三，但我们已经做得很强．如果对手犯错误，我们也能赶上对手。
与那个人心涣散的时期相比，郑坚江的属下们又恢复了斗志。当初为了给多元化挪出资金，空调项目业绩最好的分公司老总年薪只有10万20万元，如今实施新的薪酬提成机制普遍可拿30万～50万元。薪酬的转变实际上是奥克斯产业战略的转变，也必然催生属下们将奥克斯空调事业当成自己的事业来经营。
解决了空调项目的战略问题和人的问题，郑坚江对手机项目则看得非常淡然。目前，奥克斯手机主攻三四级市场，实施的是最简单的包销机制，尽管在传统渠道中踪迹甚少，但是在有限的投入下实现了以往并未实现的盈利。 2009年是奥克斯重归强者行列的一年，空调项目实现37％增长，而集团总销售收入也首次突破200亿元大关。 站在200亿元之上，郑坚江和奥克斯无疑都完成了蜕变。
郑氏新语
2010年，郑坚江终于从沉寂中走出，首秀是种树：以后每卖出一台空调，捐一棵树苗。
有意思的是，奥克斯绿色中国林依然采取的是公开揭幕的方式。数年前是揭黑幕、揭战幕，如今是揭绿幕；数年前奥克斯只有低价可以称道，如今却很自信地打出自己的技术优势：“真”变频三大标准。郑坚江说，自己已经为6月1日空调能效新标准的执行做好准备，他认为这是一个机会，他已经意识到，自己最喜欢的，还是空调。
至少宁波人是这样看的。一位奥克斯员工说，现在上下班有免费班车，每年有免费体检，罚款制度也少了，奖励多了，带薪休假也OK……一位经销商则说，以前老郑杀气重，有些人都不敢正视，现在有人说他可爱!这些变化难以找寻具体的起点，但是当2005年郑坚江沮丧地宣布退出汽车产业时，变化慢慢就来了。
如今，郑坚江对内最常说的是适度多元，对外最常说的是绿色就是健康。除了电能表、空调和手机，他不愿意谈其他的，即便谈到已经占到集团收入20％份额的房地产，他也笑称那是运作很粗放的，不是集团侧重点。不过，他倒是提到上市融资，2004年时奥克斯的电能表项目曾有机会上市，如今他希望在2010年底再试一次。
郑坚江并不讳言下一步就是冲击500亿元的关口。从负债20万元到200亿元，郑坚江靠的是跌跌撞撞的低价策略与多元化，而从200亿元到500亿元，靠的必然是高价值、专业化和强大品牌，这正是所有中国制造企业转型中所必然经历的坎坷。值得欣慰的是，郑坚江已经顺利上路，他说现在他要培养一个强大的团队，帮着奥克斯实现这个跨越。
编辑 陆 斌