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前言
随着日趋成熟的建筑市场的激烈竞争，怎样维护施工单位正当权益，是所有项目管理者在项目管理中探索的问题。笔者通过多年的项目管理，从投标、施工、交工验收等几个方面对项目管理中的问题进行疏理，总结了项目管理中的得与失，与大家讨论，探索怎样促使项目获取经济效益最大化。
一、投标阶段的策略
（一） 投标现场考察
现场考察尽量要选派具有丰富施工经验的人员，考察前应先熟悉招投标文件中的勘察资料，借助勘察资料充分的了解施工段内的工程地质情况，特别是主要地材在工程周边的分布情况，以便充分了解各种材料的基础价格和运距。特别是对大宗材料，如水泥、沥青、钢材、土方和砂石等材料价格了解，确保各种材料价格的准确性，为编写投标施工方案和投标预算提供准确的原始数据。
（二） 投标方案编写
根据现场考察结果，组织相关专家进行讨论，编制合理的施工
方案，依据方案编制投标报价，尽量避免漏项或工序。绝大多数项目投标时间紧，往往写方案与做预算不是同一人，写方案者不与做预算的沟通，造成方案与单价不匹配，中标后因单价过低而不能实施。而业主单位则会认为投标单位是按方案做的报价，已充分考虑方案的实施的所有费用，从而丧失索赔的机会。
（三） 投标报价的策略
投标报价应遵循先施工的价高，后施工的价低的原则，以便在施工时能及时回笼资金，减轻项目初期管理的资金压力，同时也减少财务费用。后期工程量可能发生变化的分部分项工程报价应偏高，后期工程不变或减少的分部分项工程的报价偏低的原则。
二、施工阶段的管理的策略
（一）施工前期准备
施工管理的前期准备至关重要。前期做好充分的准备，可避免在正式施工时因准备不充分而耽误工期、增大成本。主要体现在：
（1）项目建设的选址，既要考虑项目的长期宜居度，又要考虑施工管理的快捷方便性，还应考虑通讯、水电、自然灾害等因素。
（2）施工便道的规划，施工便道的合理规划可为后期加快工程进度、减少施工成本提供有力的支撑。
（3）地材的加工或采购的选址，考虑地材的质量、价格还有规模等，避免以次充好或停工待料局面的出现。
（4）拌合站的建立，主要考虑：选址、规模和运输通道等。
（5）施工队伍的选择，施工段落的划分、路基队伍的划分：要充分考虑土方的线内调运，如不合理划分，可能会造成施工队与施工队交叉作业，难于管理。桥梁队伍的划分：尽量考虑桥型模板的通用和队伍管理方便，避免重复投资。
（二）施工阶段的管理
在施工阶段的管理目的是主要是对施工成本的控制，其中受劳务分包、质量、安全、财务、工程变更与索赔等几方面的影响，而它们之间相辅相成、互相影响、互相制约的关系。
1、劳务发包原则
一是要严加控制，二是要趋近合理，三是利益趋于均衡。工程劳务发包管理前要对发包的单价进行系统的分析，不能一概而论，尽量能做到按工序进行计算，按工序来进行分包。每个分部分项工程都有可变部分和不可变部分，分部分项工程在工程总造价中占的份额较大更应该分解，在分项工程施工中的可变部分会直接影响项目部的成本。
2、安全管理对成本的影响
安全管理贯穿整个施工过程。在施工过程中，对安全费用和安全管理人员的投入中往往不够。看似节约成本，但一旦发生安全事故，造成的经济损失是不可估量的，同时还影响了企业的信誉，同时也增大了项目的投入。
3、质量管理对成本管理的影响
在质量管理过程中，要及时发现问题，及时整改纠正，不要把质量隐患埋藏在工程实体中，否则会引发后期的多米诺效应，造成不可控制的损失。
试验管理在以往的管理过程中往往会被忽视，仅仅认为是为提供试验资料而设置，实际上它在成本管理中起着巨大的作用。如果试验能够提供一个合理的配合比，在保证质量的前提下，能将混凝土的水泥用量降到最低，从而使成本控制在合理的范围内。如沥青混合料中沥青的用量等，能够在保证强度的情况下，能够使施工成本最低化。
4、财务管理对成本的影响
财务管理方面，项目要改变以往记账式的管理，充分发挥财务在管理方面的职能作用。
（1）严格执行合同约定与各施工队伍、材料供应单位结算，在计量支付时及时收取施工队成本发票，减少项目财务费用支出。
（2）积极组织资金回笼，通过延长应付账款的支付周期，以减少项目的资金压力；同时通过合理组织资金，最大限度减少财务费用，实现资金的时间价值。
（3）与物资、工程、计量部门密切合作，对固定资产、周转材料、低值易耗品进行动态管理，确保账物相符。对已经丢失、不合理损耗的材料及时进行准确的统计，因施工队原因造成的损失即在当月计量中作价扣除，防止项目出现财务与现场管理脱节。
（4）在遵守税务政策的前提下，最大限度的减少税费支出。
（5）减少项目的民工问题，规避施工负责人拖欠工人工资事件的发生，在确保资金安全的前提下，尽量将民工工资发放到一线工人手中。
5、工程变更与索赔管理对成本的影响
（1）路基工程变更
路基工程的变更主要是项目进场后对全线的地质情况进行了系统的排查，看是否有新的变更靶场。侧重于对设计提供的料场进行充分的调查，寻找更加适合的料场。通过实地考察，把路基内的利用方和弃方进行优化、合理调配，优化防护方案，对挖方的地质界线进行疏理，与监理、业主、设计进行沟通，调整细化设计。同时，对软弱路基础的处理方案进行优化。
（2）隧道工程变更
隧道变更主要是因围岩变化引起。如发现地质情况与设计勘察不相符，要在现场及时收集地质资料，报告监理、业主、设计等相关单位，对初期支护进行设计调整。通过前面讲述的不平衡报价获取最大收益。
（3）缺陷弥补
对投标中已形成的缺陷进行弥补，主要是对存在单价太低的分部分项工程进行删减或变更，如某工程将70万立方米的填石路堤变更成砂砾填筑；同时将8万立方米填石路堤的干砌片石删除，仅此一删一变将带来2000万元左右的收益。在有条件的情况下，因地制宜，与设计沟通对一些材料进行调整，如片石混凝土可调整成卵石混凝土等。
总之所有的变更，一定要收集好相关的基础资料作为支撑（如地勘报告、试验资料、影像资料、会议纪要、洽商、变更手续、方案、预算及批复文件等。最好在清理0#变更之前把它消化在设计文件中，以规避审计风险。
三、工程交工后管理策略
工程交工后业主单位会针对施工过程中存在的缺陷，要求施工单位定期进行整改。在这一过程中，除业主在交工验收中直接发现的外，施工单位还应对出现的所有问题进行整改。如果对所有的问题不进行整改，会造成接养单位不予接养，交工证书不能及时取得，履约保证金、质保金、履约保函费用等不能及时回收，形成大量的财务费用，增大施工成本。另外，如在规定的期限内没有整改，业主可能使用质保金或其他暂扣费用进行修改。在交工验收后，许多新增单价、变更的资金回收也在这一过程，应加强计量管理，追踪其计量，变更的流程是否完善，应及时与业主沟通，争取尽早变更计量。对于在验收中没有发现的问题，在两年内的质保期内可能受外界的雨水、冰雪等自然因素的影响，造成较大的损失。所以在交工验收的两年中，应安排人员对既有的防护、排水等进行维护和疏导，防止次生灾害对防护、排水系统的损伤，在竣工验收前的修复费用增大。
结束语
总之，项目管理是一个系统工程，从投标到工程竣工验收，在每个阶段都要有专门的人员对影响施工成本的节点进行专门的控制和督促，要做到面面俱到，不能疏于每一环节的管理。实践证明，项目是可以通过管理增大效益的。由于目前施工项目的增多，管理团队的人员需求量大，所以还处于一种边施工边培养的一种局面，严重制约着项目管理水平的提高，制约着项目效益的最大化实现。所以，要靠提高整个管理团队的综合素质，加强过程管理，来实现项目管理利益最大化。
随着日趋成熟的建筑市场的激烈竞争，怎样维护施工单位正当权益，是所有项目管理者在项目管理中探索的问题。笔者通过多年的项目管理，从投标、施工、交工验收等几个方面对项目管理中的问题进行疏理，总结了项目管理中的得与失，与大家讨论，探索怎样促使项目获取经济效益最大化。
一、投标阶段的策略
（一） 投标现场考察
现场考察尽量要选派具有丰富施工经验的人员，考察前应先熟悉招投标文件中的勘察资料，借助勘察资料充分的了解施工段内的工程地质情况，特别是主要地材在工程周边的分布情况，以便充分了解各种材料的基础价格和运距。特别是对大宗材料，如水泥、沥青、钢材、土方和砂石等材料价格了解，确保各种材料价格的准确性，为编写投标施工方案和投标预算提供准确的原始数据。
（二） 投标方案编写
根据现场考察结果，组织相关专家进行讨论，编制合理的施工
方案，依据方案编制投标报价，尽量避免漏项或工序。绝大多数项目投标时间紧，往往写方案与做预算不是同一人，写方案者不与做预算的沟通，造成方案与单价不匹配，中标后因单价过低而不能实施。而业主单位则会认为投标单位是按方案做的报价，已充分考虑方案的实施的所有费用，从而丧失索赔的机会。
（三） 投标报价的策略
投标报价应遵循先施工的价高，后施工的价低的原则，以便在施工时能及时回笼资金，减轻项目初期管理的资金压力，同时也减少财务费用。后期工程量可能发生变化的分部分项工程报价应偏高，后期工程不变或减少的分部分项工程的报价偏低的原则。
二、施工阶段的管理的策略
（一）施工前期准备
施工管理的前期准备至关重要。前期做好充分的准备，可避免在正式施工时因准备不充分而耽误工期、增大成本。主要体现在：
（1）项目建设的选址，既要考虑项目的长期宜居度，又要考虑施工管理的快捷方便性，还应考虑通讯、水电、自然灾害等因素。
（2）施工便道的规划，施工便道的合理规划可为后期加快工程进度、减少施工成本提供有力的支撑。
（3）地材的加工或采购的选址，考虑地材的质量、价格还有规模等，避免以次充好或停工待料局面的出现。
（4）拌合站的建立，主要考虑：选址、规模和运输通道等。
（5）施工队伍的选择，施工段落的划分、路基队伍的划分：要充分考虑土方的线内调运，如不合理划分，可能会造成施工队与施工队交叉作业，难于管理。桥梁队伍的划分：尽量考虑桥型模板的通用和队伍管理方便，避免重复投资。
（二）施工阶段的管理
在施工阶段的管理目的是主要是对施工成本的控制，其中受劳务分包、质量、安全、财务、工程变更与索赔等几方面的影响，而它们之间相辅相成、互相影响、互相制约的关系。
1、劳务发包原则
一是要严加控制，二是要趋近合理，三是利益趋于均衡。工程劳务发包管理前要对发包的单价进行系统的分析，不能一概而论，尽量能做到按工序进行计算，按工序来进行分包。每个分部分项工程都有可变部分和不可变部分，分部分项工程在工程总造价中占的份额较大更应该分解，在分项工程施工中的可变部分会直接影响项目部的成本。
2、安全管理对成本的影响
安全管理贯穿整个施工过程。在施工过程中，对安全费用和安全管理人员的投入中往往不够。看似节约成本，但一旦发生安全事故，造成的经济损失是不可估量的，同时还影响了企业的信誉，同时也增大了项目的投入。
3、质量管理对成本管理的影响
在质量管理过程中，要及时发现问题，及时整改纠正，不要把质量隐患埋藏在工程实体中，否则会引发后期的多米诺效应，造成不可控制的损失。
试验管理在以往的管理过程中往往会被忽视，仅仅认为是为提供试验资料而设置，实际上它在成本管理中起着巨大的作用。如果试验能够提供一个合理的配合比，在保证质量的前提下，能将混凝土的水泥用量降到最低，从而使成本控制在合理的范围内。如沥青混合料中沥青的用量等，能够在保证强度的情况下，能够使施工成本最低化。
4、财务管理对成本的影响
财务管理方面，项目要改变以往记账式的管理，充分发挥财务在管理方面的职能作用。
（1）严格执行合同约定与各施工队伍、材料供应单位结算，在计量支付时及时收取施工队成本发票，减少项目财务费用支出。
（2）积极组织资金回笼，通过延长应付账款的支付周期，以减少项目的资金压力；同时通过合理组织资金，最大限度减少财务费用，实现资金的时间价值。
（3）与物资、工程、计量部门密切合作，对固定资产、周转材料、低值易耗品进行动态管理，确保账物相符。对已经丢失、不合理损耗的材料及时进行准确的统计，因施工队原因造成的损失即在当月计量中作价扣除，防止项目出现财务与现场管理脱节。
（4）在遵守税务政策的前提下，最大限度的减少税费支出。
（5）减少项目的民工问题，规避施工负责人拖欠工人工资事件的发生，在确保资金安全的前提下，尽量将民工工资发放到一线工人手中。
5、工程变更与索赔管理对成本的影响
（1）路基工程变更
路基工程的变更主要是项目进场后对全线的地质情况进行了系统的排查，看是否有新的变更靶场。侧重于对设计提供的料场进行充分的调查，寻找更加适合的料场。通过实地考察，把路基内的利用方和弃方进行优化、合理调配，优化防护方案，对挖方的地质界线进行疏理，与监理、业主、设计进行沟通，调整细化设计。同时，对软弱路基础的处理方案进行优化。
（2）隧道工程变更
隧道变更主要是因围岩变化引起。如发现地质情况与设计勘察不相符，要在现场及时收集地质资料，报告监理、业主、设计等相关单位，对初期支护进行设计调整。通过前面讲述的不平衡报价获取最大收益。
（3）缺陷弥补
对投标中已形成的缺陷进行弥补，主要是对存在单价太低的分部分项工程进行删减或变更，如某工程将70万立方米的填石路堤变更成砂砾填筑；同时将8万立方米填石路堤的干砌片石删除，仅此一删一变将带来2000万元左右的收益。在有条件的情况下，因地制宜，与设计沟通对一些材料进行调整，如片石混凝土可调整成卵石混凝土等。
总之所有的变更，一定要收集好相关的基础资料作为支撑（如地勘报告、试验资料、影像资料、会议纪要、洽商、变更手续、方案、预算及批复文件等。最好在清理0#变更之前把它消化在设计文件中，以规避审计风险。
三、工程交工后管理策略
工程交工后业主单位会针对施工过程中存在的缺陷，要求施工单位定期进行整改。在这一过程中，除业主在交工验收中直接发现的外，施工单位还应对出现的所有问题进行整改。如果对所有的问题不进行整改，会造成接养单位不予接养，交工证书不能及时取得，履约保证金、质保金、履约保函费用等不能及时回收，形成大量的财务费用，增大施工成本。另外，如在规定的期限内没有整改，业主可能使用质保金或其他暂扣费用进行修改。在交工验收后，许多新增单价、变更的资金回收也在这一过程，应加强计量管理，追踪其计量，变更的流程是否完善，应及时与业主沟通，争取尽早变更计量。对于在验收中没有发现的问题，在两年内的质保期内可能受外界的雨水、冰雪等自然因素的影响，造成较大的损失。所以在交工验收的两年中，应安排人员对既有的防护、排水等进行维护和疏导，防止次生灾害对防护、排水系统的损伤，在竣工验收前的修复费用增大。
结束语
总之，项目管理是一个系统工程，从投标到工程竣工验收，在每个阶段都要有专门的人员对影响施工成本的节点进行专门的控制和督促，要做到面面俱到，不能疏于每一环节的管理。实践证明，项目是可以通过管理增大效益的。由于目前施工项目的增多，管理团队的人员需求量大，所以还处于一种边施工边培养的一种局面，严重制约着项目管理水平的提高，制约着项目效益的最大化实现。所以，要靠提高整个管理团队的综合素质，加强过程管理，来实现项目管理利益最大化。