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【摘 要】通过跨国并购，企业可以拓展国际市场，寻求战略性资产，以及实现在技术上的提升。目前，中国企业跨国并购中人力资源整合还存在很多问题，诸如整合难度高，忽视文化整合的重要性，被并购企业人才流失现象严重等。本文通过分析我国企业跨国并购中人力资源整合的现状，提出了整合策略。
【关键词】跨国并购；人力资源整合
汤森路透的统计数据显示，去年，中国海外并购交易额跃升37％，至554亿美元。今年第一季度，中国企业对外收购的交易金额达177亿美元。而10年前，中国企业每年在海外并购额仅为15亿美元。但是中国企业海外并购的道路并不轻松，据德勒2010中国海外并购报告统计，超过50％的中国企业在海外并购交易未取得成功，而其中一个很重要的因素就是人力资源整合。所以，必须做好人力资源整合，以促使跨国并购的成功。
一、企业跨国并购中人力资源整合面临的挑战
打造一个优秀的管理团队，是企业經历跨国并购洗礼后的首要工作。因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。（1）员工无安全感，人才流失现象突出。当一个新生事物出现的时候，它往往被人们认为是洪水猛兽，不敢面对它，亦不会接受它。并购后，被并购企业员工的担忧经常是中国式的管理模式的介入，害怕以后同事间的工作方式、上下级的沟通方式、报告形式等都会发生变化。这种对未来环境变化的不确定性可能导致员工迷失方向和无安全感。并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。（2）文化整合最困难。“一里不同俗，十里改规矩。”文化的差异到处存在。若并购企业与被并购企业在企业文化上存在很多的差异，企业并购后，将极大可能引起被并购企业的员工不适应并购企业的管理作风，企业难以管理，影响企业效益。跨国并购的跨国性使得文化整合变得复杂化。（3）缺乏有效的沟通。通常，被并购企业的员工都会情绪低落，对管理模式的变化等有着不安全感。并购企业应及时宣传企业的政策，确保基本的薪酬和福利待遇，让员工了解企业的发展方向，使其对企业的未来充满信心，消除不安定因素，提高工作效率。（4）法律环境的日益复杂化。基本上，一个企业只对本国的法律熟烂详知，而对他国的法律了解甚微，若对被并购企业所在国的工资、福利等法律不熟悉，很容易造成用工制度等方面的混乱。
二、跨国并购中人力资源整合的策略分析
（1）并购前要了解人事政策与法律制度。企业管理人员制定出台的员工聘用和解雇政策必须符合目标企业所在国的劳动法律法规，否则会给企业带来很多不必要的损失。所以在企业人力资源进行跨国并购之前，必须要调查被并购企业所在国的法律制度和劳动人事政策。再有就是工会组织及其作用。在欧美国家，工会势力非常强大，工人有工会力量的加持和保护，工资、福利和劳动环境一直迅速而又稳定地提升着，工会的作用足以影响企业的正常运作。（2）了解被并购企业的文化。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。不同国家、不同企业的文化之间都存在差异。比如，美国的企业文化以个人主义为核心，强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。欧洲各国受基督教影响，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱，因此，欧洲各国的企业文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。进行跨国并购后，必须要考虑企业双方的文化背景差异，找出可融合点和相抗点，以解决相抗点为前提，以可融合点为方向，重新形成共同的价值观，指引并购企业的发展。（3）及时沟通.在整个并购的过程中，管理者的重要任务之一就是沟通和分享他们对整个企业的理解和看法。这是一个连续的过程，必须利用一切正规和非正规的沟通渠道，包括行动和语言。只有有效地传达他们的思想，管理者才能得到对自己的管理是支持或接受的反馈。因此，沟通对于并购的成功实施至关重要。为了确保有效的沟通，管理者需要提供涉及两个关键方面的信息：一是当前的状况，包括当前的工作、存在的问题；二是将要发生的变化，包括变化的层面、变化的力度等。（4）建立激励制度。处于不同国家、不同文化背景下的员工，往往有着不同的需求。人力资源的整合必须在尊重员工需求的基础上，采取不同的激励措施。一线员工比较注重工作环境和薪酬，可采取现金奖励，提高工作效率。中层管理人员则更注重职业的发展空间，应给予中层管理人员更多的培训学习机会，让其感受到企业对他们的重视程度。高级管理人员的薪酬和职业发展都已达到相当高的境地，其更多的关注理想的实现和权力的范围，可对其采取期权奖励机制，高级管理人员成为公司的股东之一，他们将更加努力地工作，为自己创造更多的价值。针对员工的不同需求，采取不同激励措施，留住人才，提高工作效率。
参 考 文 献
[1]王雪梅．跨国并购的“魅力攻势”[J]．IT经理世界．2011（12）：90～91
[2]冯鹏程，孙允，张玉成．跨国并购中的人力资源整合问题与对策[J]．科技与经济．2010（4）：69～72
[3]李英禹，苏晋，李英．企业跨国并购中的人力资源整合研究[J]．商业研究．2008（374）：50～53
【关键词】跨国并购；人力资源整合
汤森路透的统计数据显示，去年，中国海外并购交易额跃升37％，至554亿美元。今年第一季度，中国企业对外收购的交易金额达177亿美元。而10年前，中国企业每年在海外并购额仅为15亿美元。但是中国企业海外并购的道路并不轻松，据德勒2010中国海外并购报告统计，超过50％的中国企业在海外并购交易未取得成功，而其中一个很重要的因素就是人力资源整合。所以，必须做好人力资源整合，以促使跨国并购的成功。
一、企业跨国并购中人力资源整合面临的挑战
打造一个优秀的管理团队，是企业經历跨国并购洗礼后的首要工作。因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。（1）员工无安全感，人才流失现象突出。当一个新生事物出现的时候，它往往被人们认为是洪水猛兽，不敢面对它，亦不会接受它。并购后，被并购企业员工的担忧经常是中国式的管理模式的介入，害怕以后同事间的工作方式、上下级的沟通方式、报告形式等都会发生变化。这种对未来环境变化的不确定性可能导致员工迷失方向和无安全感。并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。（2）文化整合最困难。“一里不同俗，十里改规矩。”文化的差异到处存在。若并购企业与被并购企业在企业文化上存在很多的差异，企业并购后，将极大可能引起被并购企业的员工不适应并购企业的管理作风，企业难以管理，影响企业效益。跨国并购的跨国性使得文化整合变得复杂化。（3）缺乏有效的沟通。通常，被并购企业的员工都会情绪低落，对管理模式的变化等有着不安全感。并购企业应及时宣传企业的政策，确保基本的薪酬和福利待遇，让员工了解企业的发展方向，使其对企业的未来充满信心，消除不安定因素，提高工作效率。（4）法律环境的日益复杂化。基本上，一个企业只对本国的法律熟烂详知，而对他国的法律了解甚微，若对被并购企业所在国的工资、福利等法律不熟悉，很容易造成用工制度等方面的混乱。
二、跨国并购中人力资源整合的策略分析
（1）并购前要了解人事政策与法律制度。企业管理人员制定出台的员工聘用和解雇政策必须符合目标企业所在国的劳动法律法规，否则会给企业带来很多不必要的损失。所以在企业人力资源进行跨国并购之前，必须要调查被并购企业所在国的法律制度和劳动人事政策。再有就是工会组织及其作用。在欧美国家，工会势力非常强大，工人有工会力量的加持和保护，工资、福利和劳动环境一直迅速而又稳定地提升着，工会的作用足以影响企业的正常运作。（2）了解被并购企业的文化。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。不同国家、不同企业的文化之间都存在差异。比如，美国的企业文化以个人主义为核心，强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。欧洲各国受基督教影响，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱，因此，欧洲各国的企业文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。进行跨国并购后，必须要考虑企业双方的文化背景差异，找出可融合点和相抗点，以解决相抗点为前提，以可融合点为方向，重新形成共同的价值观，指引并购企业的发展。（3）及时沟通.在整个并购的过程中，管理者的重要任务之一就是沟通和分享他们对整个企业的理解和看法。这是一个连续的过程，必须利用一切正规和非正规的沟通渠道，包括行动和语言。只有有效地传达他们的思想，管理者才能得到对自己的管理是支持或接受的反馈。因此，沟通对于并购的成功实施至关重要。为了确保有效的沟通，管理者需要提供涉及两个关键方面的信息：一是当前的状况，包括当前的工作、存在的问题；二是将要发生的变化，包括变化的层面、变化的力度等。（4）建立激励制度。处于不同国家、不同文化背景下的员工，往往有着不同的需求。人力资源的整合必须在尊重员工需求的基础上，采取不同的激励措施。一线员工比较注重工作环境和薪酬，可采取现金奖励，提高工作效率。中层管理人员则更注重职业的发展空间，应给予中层管理人员更多的培训学习机会，让其感受到企业对他们的重视程度。高级管理人员的薪酬和职业发展都已达到相当高的境地，其更多的关注理想的实现和权力的范围，可对其采取期权奖励机制，高级管理人员成为公司的股东之一，他们将更加努力地工作，为自己创造更多的价值。针对员工的不同需求，采取不同激励措施，留住人才，提高工作效率。
参 考 文 献
[1]王雪梅．跨国并购的“魅力攻势”[J]．IT经理世界．2011（12）：90～91
[2]冯鹏程，孙允，张玉成．跨国并购中的人力资源整合问题与对策[J]．科技与经济．2010（4）：69～72
[3]李英禹，苏晋，李英．企业跨国并购中的人力资源整合研究[J]．商业研究．2008（374）：50～53