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摘 要：在两权分离的现代制度下，公司法人治理结构成为公司制的核心，有效地进行内部控制是法人治理结构健全的有利保障。企业内控的目标在于合理保证企业经营管理的合法合规、资产的安全、财务报告及相关信息的真实完整，从而提高经营的效率和效果，促进企业实现发展战略。
关键词：内部控制环境；风险分析；应对措施
中图分类号：F276.3 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（z）.2012.03.13 文章编号：1672-3309（2012）03-31-03
一、我国政府加强内部控制的背景及现状
近年来，上市公司舞弊案、因内控不严导致的公司破产案，以及管理层道德风险等事件频频增多，政府和社会大众亦对企业内部控制的建设与健全十分重视。然而，尽管社会大众给予了企业内部控制极大的关注，其建设效果却难免差强人意，其主要体现在：企业内部不相容职务没有很好分离；资金占用的随意性；采购业务中弄虚作假，吃“回扣”等现象较为严重；销售业务中人情赊销、人情定价现象严重；重大事项决策和执行，没有很好的分离制约；财产清查制度未建立或不健全；内审机构不健全或无内审人员；有章不循、违章不究，以法人代表意志为转移等等。上市公司的内部控制失效，即是一系列造假案件接连发生的主要根源之一。
二、内部控制环境层面所面临的风险及应对措施
具体说来，企业内部控制由控制环境、风险评估、信息与沟通、监控等五要素组成。其中，内控环境是其他要素的构建基础。据现有规定，内部环境是指组织构建、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等五项。现以五个方面为着力点，分别对其进行描述和分析。
（一）组织构架层面
组织架构是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。组织架构主要包括治理结构和内部机构设置，其面临的主要风险有：
一是企业治理结构设置不当，就不能发挥其有效治理机制、决策机制、运行机制。治理结构不当，缺乏强有力的执行，则导致企业的经营活动得不到有效的指导，造成经营的盲目性和混乱性，从而导致经营失败。
二是企业内部机构设计不合理，权责划分不当。这样则有可能导致有的部门设置过多，有的部门职能交叉，有的必要的部门却还未设置，从而影响企业的运行效率，不利于科学管理。
三是董、监、高的组成程序不符合法律法规的要求，肆意组成。如：其人员结构、知识结构、人员的能力素质等不满足设置的要求，容易形成串通舞弊，内控失效。
为避免上述风险出现，提出如下规避措施：
1、董、监、高要权利制衡。企业应根据国家的法律法规，明确规定董、监、高的组成程序，及其拥有的职责权限、议事规则和工作的相关程序，以保证决策、执行和监督相互分离，相互制衡。同时，还必须强调，企业的重大决策、重要人事任免以及大额资金支付业务等，应严格依照国家相关法律法规规定的权限和程序，从而进行集体决策审批或者联签制度，严格禁止以个人的形式进行单独决策。修改集体决策意见应以合规方式进行，严格以个人名义擅自进行修改。
2、各职能部门要制约和协调。企业的职能部门应当秉承科学、高效、精简、透明的原则，以企业的性质、企业即期的和长远的战略、企业的文化和相关特殊情况为考虑要素，合理地进行设置。同时，各职能部门还需明确其所有的职责和权限，避免部门间的重叠和缺失，避免少数部门拥有绝大多数权利，应力求相互制约，相互协调。
3、对现有组织架构进行定期的梳理，以保证本企业的治理结构、内部机构的设置及运行机制等符合我国社会主义现代化企业制度的要求。
4、监控子公司的重大事项和重大决策，尤其是异地和境外的子公司。要严格控制子公司的公司发展战略、公司年度的财务预算和决算，以及重大投资、融资和担保事项，并且要对其内部控制体系建设等重要事项进行关注。
5、不相容职务的相互分离。要求企业确定其权责和职位分工时要充分考虑。其中，不相容职务一般包括如下情况：可行性的研究与决策的审批；决策的审批与其执行；执行与其监督检查等。
（二）发展战略层面
企业的发展战略是指企业在对其现实状况及未来发展趋势综合分析和科学预测的基础之上，制定和实施的中长期的发展目标与战略规划。该层面的主要风险如下：
一是企业没有建立其明确的发展战略，致使企业盲目发展；或者企业发展战略的实施缺乏强度，难以在竞争中保持有力的地位，甚至有可能会与机遇擦肩而过。
二是企业过于好高骛远，制定了过于激进的发展战略，偏离了企业的实际发展情况和能力，致使企业过度扩张，从而有可能依法难以控制其经营甚至遭遇经营失败，最终破产。
三是企业的发展战略缺乏一定的稳定性，变动过于频繁，致使企业资源的不合理利用，甚至造成浪费，最终可能造成企业无法实现可持续发展，难以维持其生存。
四是实现企业发展战略与企业实际的发展相一致、相协调。企业内部控制制度要求企业必须设立战略委员会，制定发展目标，从而根据发展目标制定战略规划。董事会需要对发展计划进行审议，并经股东（大）会批准实施。此外，还要求公司建立发展战略实施后评估制度，并对发展战略做出及时调整。
（三）人力资源管理的层面
人力资源制度是企业为了进行生产和经营活动而录用包括董、监、高的管理人员和整个企业全体工作人员的制度。其面临的风险如下：
一是员工的招聘过多或过少，员工的分配结构不科学，员工能力的开发机制不健全，这些方面的缺陷可能会阻碍企业的发展，从而影响其整体战略目标的实现；
二是人力资源需要一定的健全的激励机制，如果激励约束机制不合理，重要职位的人员缺乏科学的管理，则可能使得企业人才流失，从而影响企业的正常经营，也可能导致企业的商业秘密、关键技术的泄漏； 三是缺乏完善的人力资源退出机制，可能使得企业遭遇法律诉讼，官司缠身，从而影响企业的声誉，损坏企业在社会公众中的形象。
若要避免上述风险出现，公司必须采取以下措施严格控制企业的人力资源状况。
1、结合企业生产经营的实际需要，制定严密的人力资源总规划，从而制定好本年度企业生产所需要的人力资源的规划，尽可能做到不缺人手，也不养闲人。
2、明确岗位职责权限，任职条件公开招聘、竞岗。
3、定合同，培训后上岗。企业选聘的人员一经确定，则应该严格依法签订劳务合同，建立合法的雇佣关系对已选聘的人员进行一定的岗前培训，待考核期满合乎企业的要求以后，才能正式上岗。
4、加强公司奖惩机制建设，建立行之有效的奖惩机制以及绩效考评方法。根据公司及各部门实际情况，制定科学合理的绩效考核指标，各指标赋予不同权重，对关键性能指标需给予更高权重，以形成轻重搭配、统筹兼顾的完备指标考核体系；将该指标体系与公司薪酬制度挂钩，用以对公司管理人员、全体员工进行评价、考核，根据考核结构实施相应措施。
5、建立健全员工退出程序和机制。良好完善的退出机制不仅能够保证公司信息的安全，也能保障退出者的正当利益。健全的退出机制，明晰合理的退出条件及程序，有助于缓解退出者和退出机构之间的紧张关系，高管辞职应经过离任审计，明确退工经济补偿。辞职申请后，原则上不得接触企业的各项资料，包括计算机等。
（四）社会责任层面
企业社会责任（Corporate social responsibility）主要指企业在生产经营中，除了赚取合法利润，对公司股东负责外，还应履行一定的社会职责和义务，如对产品消费者、生态环境、工厂所在社区和企业员工负责。强调企业在获取最大合法利润的同时，还要对包括产品质量、自然环境、自然资源、员工权益、人类社会等方面负有应有的责任，并作出应有的贡献。其主要风险有：
一是安全机制不健全，监督管理不到位，安全设施不达标。安全问题无小事，多少重大安全责任事故就是由于掉以轻心而造成的。安全生产管理规章制度不健全，安全操作措施不严格，安全责任不落实，是导致企业安全责任事故发生的主要原因。
二是产品质量低下。粗糙低劣的产品不仅会侵害广大消费者切身利益，更有可能危害大众身体健康，造成严重的社会事件；其次，低劣产品还会损害公司外在形象，破坏公司名声，减低公司的美誉度，更有可能导致公司巨额赔款，致使公司破产。
三是生产工艺落后，高消耗、高污染产业导致生态环境恶化，自然资源衰竭。一方面可能导致企业面临巨额的污染环境罚款，同时需要耗费大量人力物力治理污染问题；另一方面，自然资源的不断枯竭极易导致企业陷入困境，缺乏发展动力，甚至停业破产。
四是保障员工权益和促进社会就业力度不够，难以激励员工工作积极性，同时阻碍企业健康发展和全社会安定。
企业应当切实履行其社会责任，协调好社会效益与经济效益、长期利益与短期利益、社会进步与自身发展之间相互关系。这就要求企业必须设置安监机构，规范生产流程，提高环保和节约意识保节约意识提高员工环保节约意识，保护员工的合法权益，积极履行社会公益责任等，以实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。
（五）企业文化层面
企业文化亦成为组织文化（Corporate Culture），“是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象”。企业文化是企业在实际生产经过程中逐步发展形成的，并为全体员工所认同和自愿遵守的价值观念、经营宗旨和道德行为准则。企业文化层面存在的主要风险包括：
一是缺乏远期愿景和共同目标。企业未能树立远期的总体性的企业愿景，以及未能建立全公司人员认可的共同目标。致使企业员工找不到奋斗目标，陷入盲目和困惑，并逐渐对企业失去认同感和信任感，最终导致企业员工精神涣散，缺乏凝聚力和竞争力；
二是缺乏创新意识和团队观念。企业发展到一定阶段后，陷入自满自大，趋于保守，逐渐失去原有的发明创新、团队和作和竞争意识，导致企业失去奋斗目标，沦为平淡；同时，协作能力和竞争能力的失去更会影响企业的核心竞争力；
三是缺乏诚信守信意识和公平经营理念。诚信意识的丧失易导致企业步入欺诈经营、欺骗营销等危险境地，不仅危害消费者利益，更会危及企业自身生存发展，最终影响企业自身信誉；
四是缺乏个性的企业文化和独特的追求目标。企业文化倾向于大众化，缺乏个性，难以凸显出自身的优势和特点；企业战略目标上随大流，没能根据自身实际情况制定独特的目标，最终导致被并购重组。或者，收购重组其他组织过程中，忽视企业间的文化差异和理念冲突，导致失败。组织文化是企业的核心灵魂，它渗透于企业的每一个角落，一切经营管理活动都在其影响范围之内，组织文化是推动企业持续健康发展的不竭动力。为此，企业应该积极培育具有自身特色的企业文化，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。企业高层领导集体在企业文化建设中要发挥带头作用，为企业文化的制定作出高瞻远瞩的宏观规划，指导企业文化的建设；在践行企业文化过程中，领导集体须做到垂范和带头作用，以身作则引领全体公司员工内化企业文化。
四、总结
内部控制是为了保护单位资产安全和完整，确保法律法规和规则制度及单位的经营管理方针政策的贯彻实施，避免或降低各种风险，提高经营管理效率的有效手段和必要措施。然而，没有一个有效的控制环境，其他内部控制要素，不管质量如何，都不可能形成有效的内部控制结构。因此，必须保证内部控制环境的有效性，加强内部控制，提高管理水平。
参考文献：
[1]饶志英.论企业集团内部控制[J].商业会计,2006,(07).
[2]陈学进.我国企业内部控制体系的构建与运行研究[D].五邑大学,2008.
[3]崔海霞.企业内部会计控制研究[J].现代经济,2007,（08）.
[4]瞿志华.建立企业内部会计控制制度[J].资产与产权，2003,（03）.
[5]魏凤仙.企业内部会计控制策略[J].商场现代化，2008,（03）.
[6]陈冬燕.对企业内部会计控制制度的几点看法[J].农业机械化与电气化，2003,（02）.
[7]吴水澎、陈汉文、邵贤弟.企业内部控制理论的发展与启示[J].会计研究,2000,（05）.
关键词：内部控制环境；风险分析；应对措施
中图分类号：F276.3 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（z）.2012.03.13 文章编号：1672-3309（2012）03-31-03
一、我国政府加强内部控制的背景及现状
近年来，上市公司舞弊案、因内控不严导致的公司破产案，以及管理层道德风险等事件频频增多，政府和社会大众亦对企业内部控制的建设与健全十分重视。然而，尽管社会大众给予了企业内部控制极大的关注，其建设效果却难免差强人意，其主要体现在：企业内部不相容职务没有很好分离；资金占用的随意性；采购业务中弄虚作假，吃“回扣”等现象较为严重；销售业务中人情赊销、人情定价现象严重；重大事项决策和执行，没有很好的分离制约；财产清查制度未建立或不健全；内审机构不健全或无内审人员；有章不循、违章不究，以法人代表意志为转移等等。上市公司的内部控制失效，即是一系列造假案件接连发生的主要根源之一。
二、内部控制环境层面所面临的风险及应对措施
具体说来，企业内部控制由控制环境、风险评估、信息与沟通、监控等五要素组成。其中，内控环境是其他要素的构建基础。据现有规定，内部环境是指组织构建、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等五项。现以五个方面为着力点，分别对其进行描述和分析。
（一）组织构架层面
组织架构是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。组织架构主要包括治理结构和内部机构设置，其面临的主要风险有：
一是企业治理结构设置不当，就不能发挥其有效治理机制、决策机制、运行机制。治理结构不当，缺乏强有力的执行，则导致企业的经营活动得不到有效的指导，造成经营的盲目性和混乱性，从而导致经营失败。
二是企业内部机构设计不合理，权责划分不当。这样则有可能导致有的部门设置过多，有的部门职能交叉，有的必要的部门却还未设置，从而影响企业的运行效率，不利于科学管理。
三是董、监、高的组成程序不符合法律法规的要求，肆意组成。如：其人员结构、知识结构、人员的能力素质等不满足设置的要求，容易形成串通舞弊，内控失效。
为避免上述风险出现，提出如下规避措施：
1、董、监、高要权利制衡。企业应根据国家的法律法规，明确规定董、监、高的组成程序，及其拥有的职责权限、议事规则和工作的相关程序，以保证决策、执行和监督相互分离，相互制衡。同时，还必须强调，企业的重大决策、重要人事任免以及大额资金支付业务等，应严格依照国家相关法律法规规定的权限和程序，从而进行集体决策审批或者联签制度，严格禁止以个人的形式进行单独决策。修改集体决策意见应以合规方式进行，严格以个人名义擅自进行修改。
2、各职能部门要制约和协调。企业的职能部门应当秉承科学、高效、精简、透明的原则，以企业的性质、企业即期的和长远的战略、企业的文化和相关特殊情况为考虑要素，合理地进行设置。同时，各职能部门还需明确其所有的职责和权限，避免部门间的重叠和缺失，避免少数部门拥有绝大多数权利，应力求相互制约，相互协调。
3、对现有组织架构进行定期的梳理，以保证本企业的治理结构、内部机构的设置及运行机制等符合我国社会主义现代化企业制度的要求。
4、监控子公司的重大事项和重大决策，尤其是异地和境外的子公司。要严格控制子公司的公司发展战略、公司年度的财务预算和决算，以及重大投资、融资和担保事项，并且要对其内部控制体系建设等重要事项进行关注。
5、不相容职务的相互分离。要求企业确定其权责和职位分工时要充分考虑。其中，不相容职务一般包括如下情况：可行性的研究与决策的审批；决策的审批与其执行；执行与其监督检查等。
（二）发展战略层面
企业的发展战略是指企业在对其现实状况及未来发展趋势综合分析和科学预测的基础之上，制定和实施的中长期的发展目标与战略规划。该层面的主要风险如下：
一是企业没有建立其明确的发展战略，致使企业盲目发展；或者企业发展战略的实施缺乏强度，难以在竞争中保持有力的地位，甚至有可能会与机遇擦肩而过。
二是企业过于好高骛远，制定了过于激进的发展战略，偏离了企业的实际发展情况和能力，致使企业过度扩张，从而有可能依法难以控制其经营甚至遭遇经营失败，最终破产。
三是企业的发展战略缺乏一定的稳定性，变动过于频繁，致使企业资源的不合理利用，甚至造成浪费，最终可能造成企业无法实现可持续发展，难以维持其生存。
四是实现企业发展战略与企业实际的发展相一致、相协调。企业内部控制制度要求企业必须设立战略委员会，制定发展目标，从而根据发展目标制定战略规划。董事会需要对发展计划进行审议，并经股东（大）会批准实施。此外，还要求公司建立发展战略实施后评估制度，并对发展战略做出及时调整。
（三）人力资源管理的层面
人力资源制度是企业为了进行生产和经营活动而录用包括董、监、高的管理人员和整个企业全体工作人员的制度。其面临的风险如下：
一是员工的招聘过多或过少，员工的分配结构不科学，员工能力的开发机制不健全，这些方面的缺陷可能会阻碍企业的发展，从而影响其整体战略目标的实现；
二是人力资源需要一定的健全的激励机制，如果激励约束机制不合理，重要职位的人员缺乏科学的管理，则可能使得企业人才流失，从而影响企业的正常经营，也可能导致企业的商业秘密、关键技术的泄漏； 三是缺乏完善的人力资源退出机制，可能使得企业遭遇法律诉讼，官司缠身，从而影响企业的声誉，损坏企业在社会公众中的形象。
若要避免上述风险出现，公司必须采取以下措施严格控制企业的人力资源状况。
1、结合企业生产经营的实际需要，制定严密的人力资源总规划，从而制定好本年度企业生产所需要的人力资源的规划，尽可能做到不缺人手，也不养闲人。
2、明确岗位职责权限，任职条件公开招聘、竞岗。
3、定合同，培训后上岗。企业选聘的人员一经确定，则应该严格依法签订劳务合同，建立合法的雇佣关系对已选聘的人员进行一定的岗前培训，待考核期满合乎企业的要求以后，才能正式上岗。
4、加强公司奖惩机制建设，建立行之有效的奖惩机制以及绩效考评方法。根据公司及各部门实际情况，制定科学合理的绩效考核指标，各指标赋予不同权重，对关键性能指标需给予更高权重，以形成轻重搭配、统筹兼顾的完备指标考核体系；将该指标体系与公司薪酬制度挂钩，用以对公司管理人员、全体员工进行评价、考核，根据考核结构实施相应措施。
5、建立健全员工退出程序和机制。良好完善的退出机制不仅能够保证公司信息的安全，也能保障退出者的正当利益。健全的退出机制，明晰合理的退出条件及程序，有助于缓解退出者和退出机构之间的紧张关系，高管辞职应经过离任审计，明确退工经济补偿。辞职申请后，原则上不得接触企业的各项资料，包括计算机等。
（四）社会责任层面
企业社会责任（Corporate social responsibility）主要指企业在生产经营中，除了赚取合法利润，对公司股东负责外，还应履行一定的社会职责和义务，如对产品消费者、生态环境、工厂所在社区和企业员工负责。强调企业在获取最大合法利润的同时，还要对包括产品质量、自然环境、自然资源、员工权益、人类社会等方面负有应有的责任，并作出应有的贡献。其主要风险有：
一是安全机制不健全，监督管理不到位，安全设施不达标。安全问题无小事，多少重大安全责任事故就是由于掉以轻心而造成的。安全生产管理规章制度不健全，安全操作措施不严格，安全责任不落实，是导致企业安全责任事故发生的主要原因。
二是产品质量低下。粗糙低劣的产品不仅会侵害广大消费者切身利益，更有可能危害大众身体健康，造成严重的社会事件；其次，低劣产品还会损害公司外在形象，破坏公司名声，减低公司的美誉度，更有可能导致公司巨额赔款，致使公司破产。
三是生产工艺落后，高消耗、高污染产业导致生态环境恶化，自然资源衰竭。一方面可能导致企业面临巨额的污染环境罚款，同时需要耗费大量人力物力治理污染问题；另一方面，自然资源的不断枯竭极易导致企业陷入困境，缺乏发展动力，甚至停业破产。
四是保障员工权益和促进社会就业力度不够，难以激励员工工作积极性，同时阻碍企业健康发展和全社会安定。
企业应当切实履行其社会责任，协调好社会效益与经济效益、长期利益与短期利益、社会进步与自身发展之间相互关系。这就要求企业必须设置安监机构，规范生产流程，提高环保和节约意识保节约意识提高员工环保节约意识，保护员工的合法权益，积极履行社会公益责任等，以实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。
（五）企业文化层面
企业文化亦成为组织文化（Corporate Culture），“是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象”。企业文化是企业在实际生产经过程中逐步发展形成的，并为全体员工所认同和自愿遵守的价值观念、经营宗旨和道德行为准则。企业文化层面存在的主要风险包括：
一是缺乏远期愿景和共同目标。企业未能树立远期的总体性的企业愿景，以及未能建立全公司人员认可的共同目标。致使企业员工找不到奋斗目标，陷入盲目和困惑，并逐渐对企业失去认同感和信任感，最终导致企业员工精神涣散，缺乏凝聚力和竞争力；
二是缺乏创新意识和团队观念。企业发展到一定阶段后，陷入自满自大，趋于保守，逐渐失去原有的发明创新、团队和作和竞争意识，导致企业失去奋斗目标，沦为平淡；同时，协作能力和竞争能力的失去更会影响企业的核心竞争力；
三是缺乏诚信守信意识和公平经营理念。诚信意识的丧失易导致企业步入欺诈经营、欺骗营销等危险境地，不仅危害消费者利益，更会危及企业自身生存发展，最终影响企业自身信誉；
四是缺乏个性的企业文化和独特的追求目标。企业文化倾向于大众化，缺乏个性，难以凸显出自身的优势和特点；企业战略目标上随大流，没能根据自身实际情况制定独特的目标，最终导致被并购重组。或者，收购重组其他组织过程中，忽视企业间的文化差异和理念冲突，导致失败。组织文化是企业的核心灵魂，它渗透于企业的每一个角落，一切经营管理活动都在其影响范围之内，组织文化是推动企业持续健康发展的不竭动力。为此，企业应该积极培育具有自身特色的企业文化，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。企业高层领导集体在企业文化建设中要发挥带头作用，为企业文化的制定作出高瞻远瞩的宏观规划，指导企业文化的建设；在践行企业文化过程中，领导集体须做到垂范和带头作用，以身作则引领全体公司员工内化企业文化。
四、总结
内部控制是为了保护单位资产安全和完整，确保法律法规和规则制度及单位的经营管理方针政策的贯彻实施，避免或降低各种风险，提高经营管理效率的有效手段和必要措施。然而，没有一个有效的控制环境，其他内部控制要素，不管质量如何，都不可能形成有效的内部控制结构。因此，必须保证内部控制环境的有效性，加强内部控制，提高管理水平。
参考文献：
[1]饶志英.论企业集团内部控制[J].商业会计,2006,(07).
[2]陈学进.我国企业内部控制体系的构建与运行研究[D].五邑大学,2008.
[3]崔海霞.企业内部会计控制研究[J].现代经济,2007,（08）.
[4]瞿志华.建立企业内部会计控制制度[J].资产与产权，2003,（03）.
[5]魏凤仙.企业内部会计控制策略[J].商场现代化，2008,（03）.
[6]陈冬燕.对企业内部会计控制制度的几点看法[J].农业机械化与电气化，2003,（02）.
[7]吴水澎、陈汉文、邵贤弟.企业内部控制理论的发展与启示[J].会计研究,2000,（05）.