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银行业金融机构加强自身的创新能力建设是监管层和业界热议的话题，而金融产品创新则又在其中居于关键位置，金融机构应采用科学的方法提升金融产品创新的质量效率，健全创新的内外部驱动力，夯实创新的流程管理基础和构建整合集成的流程体系。
当今的国内金融市场存在一个深层次的矛盾：金融机构的盈利越来越依赖于为目标客户群体定制的产品组合和渠道综合服务，而产品创新流程却仍然局限于内部专家对产品本身的设计导向。2006年中国金融市场推出了近2000种理财产品，而针对中、高端客户的第三方市场调查反馈的信息却是“纵目横斜千万树，赏心只有三五朵”。在产品开发和改进方面，一些金融机构似乎引入了许多“历经千锤百炼的科学方法”，但是这些方法许多并不适用于金融服务业。在业务转型与创新已成为金融市场竞争关键驱动因素的大趋势下，如何采用科学的方法提升金融产品创新的质量效率，成为摆在中资金融机构面前的严峻挑战。
金融产品创新中的质量效率问题
创新价值链条上“缺一少十”。金融产品创新是一个包含价值计划、价值创造、价值传递、价值沟通、客户价值关怀的价值链条，设计开发金融产品所考虑的价值主张是否贴近客户需求、价值实现环节是否完备，直接影响其客户价值和银行价值的实现。关于价值主张的捕捉分析有一个有趣的故事，有一年年根，清代大文豪郑板桥路过乡间，见一家门前贴着一幅对联，上联是“二三四五”，下联是“六七八九”，横批“南北”。郑板桥读后，马上回家取了一袋粮食和衣物，送到这户人家，这户人家果然是“缺衣少食”。郑板桥从对联中看出“缺一少十”，没有“东西”，于是乎雪中送炭。当前中资金融机构金融产品创新中的“缺一少十”现象也十分严重，“一”是指金融产品创新缺乏内外部驱动力，缺乏内部驱动力是指产品创新和战略规划与激励约束机制脱节，缺乏外部驱动力主要是指很多金融机构产品创新前忽视对客户需求的市场调查分析，创新产品难以获得预期业务效果；“十”是指创新金融产品配套的渠道营销和服务配置不当，使得金融产品创新长期“缺衣少食”，“营养不良”，金融企业不能从产品服务同质化的“细分市场”深入到“目标市场”，聚焦于产品和渠道与目标客户价值需求相匹配，能真正创造银行价值的“定位市场”，产品创新夭折比例定然会偏高。
创新基础上的“境界局限”。金融机构产品创新的成败与其能力状态和境界水准关系甚密。关于境界，清末学者王国维所著《人间词话》中有一精彩阐述，“古之成大事业，大学问者，必经过三种之境界：‘昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。’，此第一境也。‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’此第二境也。‘众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。’此第三境也。”有趣的是，王国维巧妙辑录、组合运用了北宋词人晏殊、柳永和南宋词人辛弃疾三个名句中蕴含的哲理意趣，把诗句由爱情领域推绎到治学领域，赋予了它“知”、“行”、“得”的深刻内涵。而从目前国内金融业产品创新的情况来看，由于缺乏体系化、标准化、组件化的流程管理基础，严重影响产品组合创新的效率。一些机构往往对产品创新数量的关注大于对其业务效果的关注，金融产品创新不但有成本过高而效果过滥之嫌，而且相当部分创新产品的运行错漏、服务流程意外中断等质量效率问题未能妥善解决。事实上，金融机构内部各层级一味自行其是的创新意味着轻易地放弃，对创新的追求应与其流程管理基础相匹配，否则会在创新的引吭高歌中疲惫不堪，甚至奄奄一息。
创新流程中的“画师陷阱”。关于流程的质量效率，在管理学上有一段“画师陷阱”的典故。汉元帝时选妃不象清朝皇帝那样采取面试方式，而是命宫廷画师画像后筛选。那宫廷画师名叫毛延寿，性格较为贪鄙，视贿赂多少把握笔墨分寸。而一个名为王昭君的后宫佳丽偏不买账，结果被画得很平庸，以致埋没深宫5年之久。后因单于招亲，为搏个出头之日，王昭君无奈自动请缨，远嫁单于，在送行典礼的朝堂之上，汉元帝惊为天人，因而追悔末及。后查出是毛延寿捣鬼，怒杀之。后有诗云，“后宫多少如花女，不嫁单于君不知”。很显然，汉元帝选妃的流程质量效率水平太差，应该改进。时至今日，一些金融机构的产品创新流程质量效率水平又高出汉元帝选妃流程水平多少呢？一些金融机构由于其创新流程粗放、无规则、无秩序、不可衡量、不可管理、不可预测，部门之间信息烟囱（informationsilo）林立而不能适时充分共享，产品研发与IT开发流程串行而致产品开发过程衔接脱节，导致产品设计开发事项在各部门间多次反复传遞，这种质量效率低下的“拉抽屉”式产品创新过程，起因于“画师陷阱”现象带来的流程冗余和缺漏，往往导致错失创新市场机遇，也难以确保创新产品质量。
构筑金融产品创新质量效率的成功要素
健全内外部驱动力。金融产品创新的内外部驱动力是金融企业产品创新核心能力要素之一，是变“缺一少十”为“活力充沛”的关键要素。金融产品创新的内部驱动力，来自金融机构的高管层的战略之声（VOB，包括战略地图和方针展开），内部流程用户之声（VOPA，创新产品所涉流程用户和流程利益相关者），数据之声（BOC，数据挖掘分析）。金融产品创新的外部驱动力，来自客户之声（VOC，包括定期持续采集监测的全行客户满意度晴雨表、神秘人调查、客户投诉分析，以及专门的产品创新项目VOC），同业之声（VOP），法律之声（VOL），还有监管之声（VOR）。
坚持ACFC和CARTs两项原则是妥善把握金融产品创新内外部驱动力的成功机会之所在。从流程型组织的视角来看，金融产品创新涉及的内部流程用户可视为内部客户，内外部驱动力所涉及的各种声音可泛称为客户之声。所以，在金融创新活动中贯彻“基于客户、服务于客户”（ACFC，At customer for the customer）的理念非常关键。也就是说，对客户之声的采集和分析应当成为金融产品创新项目立项的依据，还应当以客户之声作为检验金融产品创新成功与否的主要标志之一。
然而，将正规的产品研发流程应用到金融服务业所要面临的挑战是显而易见的。由于金融服务是无形的，往往只存在于服务交付的过程中，因此很难在传统实验室中将其作为独立的对象加以分析。而且，许多金融服务是在购买现场为每个客户量身定制的，所以无法通过大样本来检验。因此，对新产品服务进行的实验，只有在实际操作中，也就是在有真实客户参与真实交易的情况下才最有成效。然而，现场实验可能会增大失败的代价：万一实验失败，就可能损害客户关系，甚至损害品牌形象。同时，现场实验可能的操作和结果测量也更加困难。一旦从实验室走进嘈杂纷乱的商业环境，就得重新考虑实验控制的整个方案，因为那里的噪声会把信号淹没掉，使创新研究人员很难判断：自己正在检测的变量，是否就是导致观测结果的真实原因。而“客户参与验证的产品创意分析、探究和聚焦”（CARTs，Customer,Analysis,Research,Target)正好可以解决这个难题。也就是在利用模型或者原型来进行模拟实验、初步释放风险的基础上，安排有真实客户参与的试验点现场实验，从测试或演示中获得和验证客户的心声。例如某家美国大型银行，在其亚特兰大的现有银行网点内部创建一个“创新市场”，其中安排了25家支行开展各种创新实验，包括“快速业务中心”、“金融业务中心”和“传统业务中心”，其成功实践为零售银行业产品创新创建了新的服务理念。
夯实流程管理基础。金融产品创新的流程管理基础是金融企业产品创新的核心能力要素之二。实际上，世界上70%以上的产品创新来自于原有产品要素的重新排列组合或包装调整，所以，体系化、标准化、可分解、可整合的业务流程，是金融产品创新的流程管理基础。金融产品背后其实就是流程，金融产品创新依托于流程价值链拉动下的战略校准和部门协同。在流程梳理、整合和管理的基础上，业务流程图和标准操作程序（SOP）要非常健全，这就意味着创新能力受流程能力的影响。流程管理的目标应体现“外部服务差异化、内部操作简明化、后台营运集约化和流程管理精益化”。
在上述流程管理基础条件下，提升创新能力的关键还在于如何使流程管理更适应于金融创新，也就是如何从“孤岛式”的流程管理向“组件化”（CBM）的流程管理转型，或可称其为从“部门银行”向“流程银行”的转型。“组件化”是衔接业务流程和应用架构之间的桥梁，“组件化”趋向于将所有的产品按照设计生产、营销模式、交付渠道等维度分解，然后将归属于不同产品的相同职能抽取出来并加以优化，从而方便进行累进式或扩展式产品创新，这也是产品组合创新的前提。
面向服务的架构（SOA），是“组件化”开发和管理的进一步延伸，是衔接应用架构与基础架构之间的桥梁，其意义已远远超出IT领域，带来的是企业内部的灵活互动机制。在这一架构和机制模式下，金融机构内部所有部门或人员均可成为“业务服务巴士”（Business Service Bus）的乘客，既可能是某项产品创新要素的服务提供者，也可能是另一项产品创新要素的服务使用者。“业务服务巴士”的深远意义还在于树立企业内部的相互服务意识，就象电话黄页一样，尽管与客户产品、渠道服务有关的各类业务、技术组件信息不断丰富，但每个组件性能（前提是流程环节定义和输出标准）保持相对稳定，金融产品创新的市场响应效果得以在流程管理能力不断提升的基础上循序渐进，带来客户、股东和员工满意度的持续提升，这就是引领金融企业走向成功的“流程银行”式金融创新模式。
构建整合集成的流程体系。整合集成的金融创新流程体系是金融企业产品创新的核心能力要素之三。整合集成的金融创新流程需要整合产品生命周期管理（PLM）、六西格玛设计（DFSS）、集成新产品开发（IPD或NPI）等方法论的相关流程技术，产品研发与IT开发流程由串行改为并行，集成设计出适用的产品创新流程体系。包括产品规划流程、产品组合管理流程、产品要素标准化流程、产品创新开发流程、产品管理流程等。
根据金融创新质量效率的综合需要，其中产品创新开发要建立标准化流程，并以标准化流程為标杆，根据产品研发复杂程度，进行流程级次细分：包括第一级“产品创新标准流程”，第二级不涉及IT开发的“产品创新简略流程”，以及第三级“产品创新应急流程”。
2004年，美国可口可乐前营销总裁写了《创新之前要翻新》（Renovate Before You Innovate）一书，他强调了要把握好创新的“度”。事实上，一些国际领先银行大量的金融创新是在产品要素标准化的基础上进行的产品要素组合创新，这实际上是一种“产品创新应急流程”(RIMS，Rapid In Market Simulation)，包括“客户需求分析、所涉流程环节调整分析、所涉流程界面调整确认、所涉流程系统整合、稳定性评估”5个步骤。执行这种应急流程要具备以下几项条件：其一，最大限度地利用现有资源（产品及渠道服务流程），所涉流程体系清晰，流程图和标准操作程序完备，流程环节可分解，产品组合创意所涉流程模块有先例可循；其二，确定核心变化领域和相关决策者，一次性审批，流程管理责任明确，流程拥有者对所涉流程模块组合调整范畴合理性负责；其三，直接利用组件式的低成本、高效率开发，或间接利用所涉业务系统之间的应用逻辑组合，快速形成产品运营ＩＴ环境；其四，采用定量手段（如绩效考核因素调整的拉动）和时间压力推动快速决策；其五，调集各相关领域的专家支持，进行封闭式开发；其六，有独立的后评价体系评估上述流程。
中国的金融市场生机勃勃，立志于依托金融创新赢取市场竞争优势的金融机构，应采用科学的方法提升金融产品创新的质量效率，致力于健全金融产品创新的内外部驱动力、夯实金融产品创新的流程管理基础和构建整合集成的金融产品创新流程体系，这必将引来金融产品创新的良好境界。
（作者系中国建设银行质量效率
管理部副总经理）
当今的国内金融市场存在一个深层次的矛盾：金融机构的盈利越来越依赖于为目标客户群体定制的产品组合和渠道综合服务，而产品创新流程却仍然局限于内部专家对产品本身的设计导向。2006年中国金融市场推出了近2000种理财产品，而针对中、高端客户的第三方市场调查反馈的信息却是“纵目横斜千万树，赏心只有三五朵”。在产品开发和改进方面，一些金融机构似乎引入了许多“历经千锤百炼的科学方法”，但是这些方法许多并不适用于金融服务业。在业务转型与创新已成为金融市场竞争关键驱动因素的大趋势下，如何采用科学的方法提升金融产品创新的质量效率，成为摆在中资金融机构面前的严峻挑战。
金融产品创新中的质量效率问题
创新价值链条上“缺一少十”。金融产品创新是一个包含价值计划、价值创造、价值传递、价值沟通、客户价值关怀的价值链条，设计开发金融产品所考虑的价值主张是否贴近客户需求、价值实现环节是否完备，直接影响其客户价值和银行价值的实现。关于价值主张的捕捉分析有一个有趣的故事，有一年年根，清代大文豪郑板桥路过乡间，见一家门前贴着一幅对联，上联是“二三四五”，下联是“六七八九”，横批“南北”。郑板桥读后，马上回家取了一袋粮食和衣物，送到这户人家，这户人家果然是“缺衣少食”。郑板桥从对联中看出“缺一少十”，没有“东西”，于是乎雪中送炭。当前中资金融机构金融产品创新中的“缺一少十”现象也十分严重，“一”是指金融产品创新缺乏内外部驱动力，缺乏内部驱动力是指产品创新和战略规划与激励约束机制脱节，缺乏外部驱动力主要是指很多金融机构产品创新前忽视对客户需求的市场调查分析，创新产品难以获得预期业务效果；“十”是指创新金融产品配套的渠道营销和服务配置不当，使得金融产品创新长期“缺衣少食”，“营养不良”，金融企业不能从产品服务同质化的“细分市场”深入到“目标市场”，聚焦于产品和渠道与目标客户价值需求相匹配，能真正创造银行价值的“定位市场”，产品创新夭折比例定然会偏高。
创新基础上的“境界局限”。金融机构产品创新的成败与其能力状态和境界水准关系甚密。关于境界，清末学者王国维所著《人间词话》中有一精彩阐述，“古之成大事业，大学问者，必经过三种之境界：‘昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。’，此第一境也。‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’此第二境也。‘众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。’此第三境也。”有趣的是，王国维巧妙辑录、组合运用了北宋词人晏殊、柳永和南宋词人辛弃疾三个名句中蕴含的哲理意趣，把诗句由爱情领域推绎到治学领域，赋予了它“知”、“行”、“得”的深刻内涵。而从目前国内金融业产品创新的情况来看，由于缺乏体系化、标准化、组件化的流程管理基础，严重影响产品组合创新的效率。一些机构往往对产品创新数量的关注大于对其业务效果的关注，金融产品创新不但有成本过高而效果过滥之嫌，而且相当部分创新产品的运行错漏、服务流程意外中断等质量效率问题未能妥善解决。事实上，金融机构内部各层级一味自行其是的创新意味着轻易地放弃，对创新的追求应与其流程管理基础相匹配，否则会在创新的引吭高歌中疲惫不堪，甚至奄奄一息。
创新流程中的“画师陷阱”。关于流程的质量效率，在管理学上有一段“画师陷阱”的典故。汉元帝时选妃不象清朝皇帝那样采取面试方式，而是命宫廷画师画像后筛选。那宫廷画师名叫毛延寿，性格较为贪鄙，视贿赂多少把握笔墨分寸。而一个名为王昭君的后宫佳丽偏不买账，结果被画得很平庸，以致埋没深宫5年之久。后因单于招亲，为搏个出头之日，王昭君无奈自动请缨，远嫁单于，在送行典礼的朝堂之上，汉元帝惊为天人，因而追悔末及。后查出是毛延寿捣鬼，怒杀之。后有诗云，“后宫多少如花女，不嫁单于君不知”。很显然，汉元帝选妃的流程质量效率水平太差，应该改进。时至今日，一些金融机构的产品创新流程质量效率水平又高出汉元帝选妃流程水平多少呢？一些金融机构由于其创新流程粗放、无规则、无秩序、不可衡量、不可管理、不可预测，部门之间信息烟囱（informationsilo）林立而不能适时充分共享，产品研发与IT开发流程串行而致产品开发过程衔接脱节，导致产品设计开发事项在各部门间多次反复传遞，这种质量效率低下的“拉抽屉”式产品创新过程，起因于“画师陷阱”现象带来的流程冗余和缺漏，往往导致错失创新市场机遇，也难以确保创新产品质量。
构筑金融产品创新质量效率的成功要素
健全内外部驱动力。金融产品创新的内外部驱动力是金融企业产品创新核心能力要素之一，是变“缺一少十”为“活力充沛”的关键要素。金融产品创新的内部驱动力，来自金融机构的高管层的战略之声（VOB，包括战略地图和方针展开），内部流程用户之声（VOPA，创新产品所涉流程用户和流程利益相关者），数据之声（BOC，数据挖掘分析）。金融产品创新的外部驱动力，来自客户之声（VOC，包括定期持续采集监测的全行客户满意度晴雨表、神秘人调查、客户投诉分析，以及专门的产品创新项目VOC），同业之声（VOP），法律之声（VOL），还有监管之声（VOR）。
坚持ACFC和CARTs两项原则是妥善把握金融产品创新内外部驱动力的成功机会之所在。从流程型组织的视角来看，金融产品创新涉及的内部流程用户可视为内部客户，内外部驱动力所涉及的各种声音可泛称为客户之声。所以，在金融创新活动中贯彻“基于客户、服务于客户”（ACFC，At customer for the customer）的理念非常关键。也就是说，对客户之声的采集和分析应当成为金融产品创新项目立项的依据，还应当以客户之声作为检验金融产品创新成功与否的主要标志之一。
然而，将正规的产品研发流程应用到金融服务业所要面临的挑战是显而易见的。由于金融服务是无形的，往往只存在于服务交付的过程中，因此很难在传统实验室中将其作为独立的对象加以分析。而且，许多金融服务是在购买现场为每个客户量身定制的，所以无法通过大样本来检验。因此，对新产品服务进行的实验，只有在实际操作中，也就是在有真实客户参与真实交易的情况下才最有成效。然而，现场实验可能会增大失败的代价：万一实验失败，就可能损害客户关系，甚至损害品牌形象。同时，现场实验可能的操作和结果测量也更加困难。一旦从实验室走进嘈杂纷乱的商业环境，就得重新考虑实验控制的整个方案，因为那里的噪声会把信号淹没掉，使创新研究人员很难判断：自己正在检测的变量，是否就是导致观测结果的真实原因。而“客户参与验证的产品创意分析、探究和聚焦”（CARTs，Customer,Analysis,Research,Target)正好可以解决这个难题。也就是在利用模型或者原型来进行模拟实验、初步释放风险的基础上，安排有真实客户参与的试验点现场实验，从测试或演示中获得和验证客户的心声。例如某家美国大型银行，在其亚特兰大的现有银行网点内部创建一个“创新市场”，其中安排了25家支行开展各种创新实验，包括“快速业务中心”、“金融业务中心”和“传统业务中心”，其成功实践为零售银行业产品创新创建了新的服务理念。
夯实流程管理基础。金融产品创新的流程管理基础是金融企业产品创新的核心能力要素之二。实际上，世界上70%以上的产品创新来自于原有产品要素的重新排列组合或包装调整，所以，体系化、标准化、可分解、可整合的业务流程，是金融产品创新的流程管理基础。金融产品背后其实就是流程，金融产品创新依托于流程价值链拉动下的战略校准和部门协同。在流程梳理、整合和管理的基础上，业务流程图和标准操作程序（SOP）要非常健全，这就意味着创新能力受流程能力的影响。流程管理的目标应体现“外部服务差异化、内部操作简明化、后台营运集约化和流程管理精益化”。
在上述流程管理基础条件下，提升创新能力的关键还在于如何使流程管理更适应于金融创新，也就是如何从“孤岛式”的流程管理向“组件化”（CBM）的流程管理转型，或可称其为从“部门银行”向“流程银行”的转型。“组件化”是衔接业务流程和应用架构之间的桥梁，“组件化”趋向于将所有的产品按照设计生产、营销模式、交付渠道等维度分解，然后将归属于不同产品的相同职能抽取出来并加以优化，从而方便进行累进式或扩展式产品创新，这也是产品组合创新的前提。
面向服务的架构（SOA），是“组件化”开发和管理的进一步延伸，是衔接应用架构与基础架构之间的桥梁，其意义已远远超出IT领域，带来的是企业内部的灵活互动机制。在这一架构和机制模式下，金融机构内部所有部门或人员均可成为“业务服务巴士”（Business Service Bus）的乘客，既可能是某项产品创新要素的服务提供者，也可能是另一项产品创新要素的服务使用者。“业务服务巴士”的深远意义还在于树立企业内部的相互服务意识，就象电话黄页一样，尽管与客户产品、渠道服务有关的各类业务、技术组件信息不断丰富，但每个组件性能（前提是流程环节定义和输出标准）保持相对稳定，金融产品创新的市场响应效果得以在流程管理能力不断提升的基础上循序渐进，带来客户、股东和员工满意度的持续提升，这就是引领金融企业走向成功的“流程银行”式金融创新模式。
构建整合集成的流程体系。整合集成的金融创新流程体系是金融企业产品创新的核心能力要素之三。整合集成的金融创新流程需要整合产品生命周期管理（PLM）、六西格玛设计（DFSS）、集成新产品开发（IPD或NPI）等方法论的相关流程技术，产品研发与IT开发流程由串行改为并行，集成设计出适用的产品创新流程体系。包括产品规划流程、产品组合管理流程、产品要素标准化流程、产品创新开发流程、产品管理流程等。
根据金融创新质量效率的综合需要，其中产品创新开发要建立标准化流程，并以标准化流程為标杆，根据产品研发复杂程度，进行流程级次细分：包括第一级“产品创新标准流程”，第二级不涉及IT开发的“产品创新简略流程”，以及第三级“产品创新应急流程”。
2004年，美国可口可乐前营销总裁写了《创新之前要翻新》（Renovate Before You Innovate）一书，他强调了要把握好创新的“度”。事实上，一些国际领先银行大量的金融创新是在产品要素标准化的基础上进行的产品要素组合创新，这实际上是一种“产品创新应急流程”(RIMS，Rapid In Market Simulation)，包括“客户需求分析、所涉流程环节调整分析、所涉流程界面调整确认、所涉流程系统整合、稳定性评估”5个步骤。执行这种应急流程要具备以下几项条件：其一，最大限度地利用现有资源（产品及渠道服务流程），所涉流程体系清晰，流程图和标准操作程序完备，流程环节可分解，产品组合创意所涉流程模块有先例可循；其二，确定核心变化领域和相关决策者，一次性审批，流程管理责任明确，流程拥有者对所涉流程模块组合调整范畴合理性负责；其三，直接利用组件式的低成本、高效率开发，或间接利用所涉业务系统之间的应用逻辑组合，快速形成产品运营ＩＴ环境；其四，采用定量手段（如绩效考核因素调整的拉动）和时间压力推动快速决策；其五，调集各相关领域的专家支持，进行封闭式开发；其六，有独立的后评价体系评估上述流程。
中国的金融市场生机勃勃，立志于依托金融创新赢取市场竞争优势的金融机构，应采用科学的方法提升金融产品创新的质量效率，致力于健全金融产品创新的内外部驱动力、夯实金融产品创新的流程管理基础和构建整合集成的金融产品创新流程体系，这必将引来金融产品创新的良好境界。
（作者系中国建设银行质量效率
管理部副总经理）