论文部分内容阅读
摘 要：关键指标体系是绩效管理的核心内容，本文阐述如何紧密围绕企业战略、目标任务和职责分工抓取关键指标，通过对比历史数据、对标一流指标、追求卓越成效赋予各指标科学合理的目标值，通过价值判断、重要性衡量、主次轻重排序赋予各指标差异化权重，从而搭建起一套关键指标体系，并在实践中不断完善。
关键词：KPI;战略目标;三线值;权重
Abstract： The key index system is the core content of performance management. This paper expounds how to grasp the key indexes closely around the enterprise strategy， target task and division of responsibilities. By comparing historical data， benchmarking first-class indexes and pursuing excellent results， we give each index scientific and reasonable target value， and by value judgment， importance measurement and priority ranking， we give each index differential weight. Set up a set of key index system， and constantly improve it in practice.
1 引言
绩效管理是企业科学管理、规范运转的有效机制，是人力资源效能发挥、员工工作成效评价的重要抓手，绩效管理与企业战略实现、目标计划达成和员工价值实现关系密切。因此，对企业全体员工进行系统、科学、有效的绩效考核意义重大，是企业人力资源管理和发展的一个重要课题。
2 关键绩效指标的基本内涵
关键绩效指标，英文全称key performance indicator，简称为KPI。我们通常用它代表一种考评方法，或者是一种绩效管理的模式。该方法旨在强化组织机构内部的管理，通过量化的指标和标准，转化组织的战略目标，形成多层次、多角度、有周期、持续性的指标管理体系，明确目标和指标之间的紧密逻辑联系和因果导向，促使内部管理行为和管理目标始终服务于管理者的业绩追求和组织的战略安排，激发组织中个体的绩效输出，增强组织的核心竞争力。通过管理者搭建关键绩效指标体系，全面系统地描述组织成功的关键要素，是其核心理念。
KPI指标区别于其他指标的关键在于，它是否居于企业战略和价值的核心位置，是否对企业生存、发展具有举足轻重的作用。同时，KPI指标还是能够约束其他变量的典型指标，以KPI为核心建立绩效考核体系并进行组织管理是在长期绩效管理的实践中不断完善和发展出来的一套新的管理方法。
3 关键指标的抓取
关键指标KPI来源于企业的战略引导和目标任务，因此，要自上而下、由总到分、先整体后局部、先主要后次要，完成企业级、部门级和岗位级三级指标体系设计;在设计时，随时审核指标体系设计是否科学、合理、有效，审核采取自下而上、由分到总，从责任入手，向整体目标的核心靠拢、聚焦。
企业级KPI指标体系设计围绕企业的战略目标和重要任务，提炼安全生产、经营管理、党群廉政、发展规划重大目标和任务紧密相关的KPI指标，并根据KPI的重要程度，赋予各单项业绩考核指标不同的权重。在确定了企业级KPI的基础上，才可以开展部门级KPI指标体系设计，部门级KPI首先是对企业级KPI进行二次分解，将企业级的责任和指标传递到各部门，同时兼顾各部门的職责和专业分工，找准部门在企业中的定位和贡献要素，提炼汇总部门级KPI，并根据KPI的重要程度，赋予各单项业绩考核指标不同的权重。同样，在确定了部门级KPI指标体系的基础上，才可以开展岗位级KPI体系设计，岗位级KPI首先是对部门级KPI的进一步分解，同时兼顾岗位职责的细化，体现岗位胜任力和岗位贡献，并根据KPI的重要程度，赋予各单项业绩考核指标不同的权重。
4 关键指标的赋值
赋值指的是确定关键指标的考核标准，类似于考试结果有及格（60分）、良好（80分）、优秀（100分）的标准，简称“三线”：基准线、目标线和创新线。指标的绩效考核结果要转化成得分，必须匹配明确可量化的考核标准。要按照“尊重实际、评估潜力、对标一流”的要求合理设定“三线”，按照指标在同行业中一段历史时期完成的平均值作为基准线，在基准值的基础上明确对标赶超的具体数额或数量作为目标线，把创造和打破行业指标完成最高水平作为创新线。
关键指标的赋值必须把握好先横向后纵向、先定量后定性、优字当头的原则，体现先进性和导向作用。
考虑到企业实际，企业级KPI的“基准线”可为历史完成的平均水平;“目标线”可为今后一个考核周期内的奋斗目标（没有列入奋斗目标的，可取历史完成的最好水平）;“创新线”可为对标一流、挖掘潜力的挑战值，超越历史最好水平。
部门级KPI的“三值”的确定，根据实际情况，一部分按照企业级KPI“三线”的标准来设置;另一部分无法按照企业级KPI“三线”的标准来设置的，根据实际管理需要来合理设定，做到对表、对照、不断超优。
岗位级KPI的“三值”暂不与行业对标，根据实际管理需要来合理设定，做到对表、对照、不断超优。
5关键指标的赋权
为了实现精准考核，对界定的考核指标，我们还需要进一步确定与之对应的数值。同时，考虑到各项指标对战略目标和对企业整体业绩的影响程度，在考核之前，还要对考核指标进行权重分配。例如在发电企业中，发电量、利润指标在企业级指标体系中符合战略目标属性，同时对企业整体业绩影响程度较大，那么这两个指标在指标体系中所占的比重较大，应当赋予较高权重。这两个指标的得分，在企业指标体系考核总得分中所占比重也就相应较高。体现出绩效考核的科学性、严谨性、导向性。
通过赋予不同权重，体现出不同指标在整体业绩考核体系中的地位和重要性。那么，具体如何进行权重赋予，要从以下三个方面进行判断和决定。
一是指标本身的属性，决定了指标与企业战略的密切程度以及对企业整体业绩的影响程度，从而决定了它在业绩考核体系中的地位，属性越重要，赋予的权重越大，反之，赋予的权重越小。
二是指标完成的难易程度，也是赋予权重大小的一个重要考量，易完成的权重小，难完成的权重大。
三是指标的量化水平，根据指标可量化的情况不同，适当调整指标权重。对于有客观准确数值来量化的，比如财务指标、数量指标，根据指标属性和难易程度分配权重。对于存在主观评价的指标，比如说工作完成率、办理及时率，应适当降低指标权重，减小主观判断在业绩考核体系中的比重。
6 结束语
科学严谨的关键指标体系可以全过程、多层次监督企业经营管理现状，并量化反映出企业目标和任务的完成进度;可以客观衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果;有利于缩减企业管理成本，培养高素养员工，提高企业综合管理水平，增强企业竞争力。
参考文献：
[1] 中国就业培训技术指导中心组织.企业人力资源管理师（二级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007.244～245
[2] 熊敏鹏.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，2002.116～117
[3] 中国大唐集团公司人力资源管理提升工作组.“大”集团人力资源管理：中央企业管理提升实践[M].北京：中国电力出版社，2013.88～104
关键词：KPI;战略目标;三线值;权重
Abstract： The key index system is the core content of performance management. This paper expounds how to grasp the key indexes closely around the enterprise strategy， target task and division of responsibilities. By comparing historical data， benchmarking first-class indexes and pursuing excellent results， we give each index scientific and reasonable target value， and by value judgment， importance measurement and priority ranking， we give each index differential weight. Set up a set of key index system， and constantly improve it in practice.
1 引言
绩效管理是企业科学管理、规范运转的有效机制，是人力资源效能发挥、员工工作成效评价的重要抓手，绩效管理与企业战略实现、目标计划达成和员工价值实现关系密切。因此，对企业全体员工进行系统、科学、有效的绩效考核意义重大，是企业人力资源管理和发展的一个重要课题。
2 关键绩效指标的基本内涵
关键绩效指标，英文全称key performance indicator，简称为KPI。我们通常用它代表一种考评方法，或者是一种绩效管理的模式。该方法旨在强化组织机构内部的管理，通过量化的指标和标准，转化组织的战略目标，形成多层次、多角度、有周期、持续性的指标管理体系，明确目标和指标之间的紧密逻辑联系和因果导向，促使内部管理行为和管理目标始终服务于管理者的业绩追求和组织的战略安排，激发组织中个体的绩效输出，增强组织的核心竞争力。通过管理者搭建关键绩效指标体系，全面系统地描述组织成功的关键要素，是其核心理念。
KPI指标区别于其他指标的关键在于，它是否居于企业战略和价值的核心位置，是否对企业生存、发展具有举足轻重的作用。同时，KPI指标还是能够约束其他变量的典型指标，以KPI为核心建立绩效考核体系并进行组织管理是在长期绩效管理的实践中不断完善和发展出来的一套新的管理方法。
3 关键指标的抓取
关键指标KPI来源于企业的战略引导和目标任务，因此，要自上而下、由总到分、先整体后局部、先主要后次要，完成企业级、部门级和岗位级三级指标体系设计;在设计时，随时审核指标体系设计是否科学、合理、有效，审核采取自下而上、由分到总，从责任入手，向整体目标的核心靠拢、聚焦。
企业级KPI指标体系设计围绕企业的战略目标和重要任务，提炼安全生产、经营管理、党群廉政、发展规划重大目标和任务紧密相关的KPI指标，并根据KPI的重要程度，赋予各单项业绩考核指标不同的权重。在确定了企业级KPI的基础上，才可以开展部门级KPI指标体系设计，部门级KPI首先是对企业级KPI进行二次分解，将企业级的责任和指标传递到各部门，同时兼顾各部门的職责和专业分工，找准部门在企业中的定位和贡献要素，提炼汇总部门级KPI，并根据KPI的重要程度，赋予各单项业绩考核指标不同的权重。同样，在确定了部门级KPI指标体系的基础上，才可以开展岗位级KPI体系设计，岗位级KPI首先是对部门级KPI的进一步分解，同时兼顾岗位职责的细化，体现岗位胜任力和岗位贡献，并根据KPI的重要程度，赋予各单项业绩考核指标不同的权重。
4 关键指标的赋值
赋值指的是确定关键指标的考核标准，类似于考试结果有及格（60分）、良好（80分）、优秀（100分）的标准，简称“三线”：基准线、目标线和创新线。指标的绩效考核结果要转化成得分，必须匹配明确可量化的考核标准。要按照“尊重实际、评估潜力、对标一流”的要求合理设定“三线”，按照指标在同行业中一段历史时期完成的平均值作为基准线，在基准值的基础上明确对标赶超的具体数额或数量作为目标线，把创造和打破行业指标完成最高水平作为创新线。
关键指标的赋值必须把握好先横向后纵向、先定量后定性、优字当头的原则，体现先进性和导向作用。
考虑到企业实际，企业级KPI的“基准线”可为历史完成的平均水平;“目标线”可为今后一个考核周期内的奋斗目标（没有列入奋斗目标的，可取历史完成的最好水平）;“创新线”可为对标一流、挖掘潜力的挑战值，超越历史最好水平。
部门级KPI的“三值”的确定，根据实际情况，一部分按照企业级KPI“三线”的标准来设置;另一部分无法按照企业级KPI“三线”的标准来设置的，根据实际管理需要来合理设定，做到对表、对照、不断超优。
岗位级KPI的“三值”暂不与行业对标，根据实际管理需要来合理设定，做到对表、对照、不断超优。
5关键指标的赋权
为了实现精准考核，对界定的考核指标，我们还需要进一步确定与之对应的数值。同时，考虑到各项指标对战略目标和对企业整体业绩的影响程度，在考核之前，还要对考核指标进行权重分配。例如在发电企业中，发电量、利润指标在企业级指标体系中符合战略目标属性，同时对企业整体业绩影响程度较大，那么这两个指标在指标体系中所占的比重较大，应当赋予较高权重。这两个指标的得分，在企业指标体系考核总得分中所占比重也就相应较高。体现出绩效考核的科学性、严谨性、导向性。
通过赋予不同权重，体现出不同指标在整体业绩考核体系中的地位和重要性。那么，具体如何进行权重赋予，要从以下三个方面进行判断和决定。
一是指标本身的属性，决定了指标与企业战略的密切程度以及对企业整体业绩的影响程度，从而决定了它在业绩考核体系中的地位，属性越重要，赋予的权重越大，反之，赋予的权重越小。
二是指标完成的难易程度，也是赋予权重大小的一个重要考量，易完成的权重小，难完成的权重大。
三是指标的量化水平，根据指标可量化的情况不同，适当调整指标权重。对于有客观准确数值来量化的，比如财务指标、数量指标，根据指标属性和难易程度分配权重。对于存在主观评价的指标，比如说工作完成率、办理及时率，应适当降低指标权重，减小主观判断在业绩考核体系中的比重。
6 结束语
科学严谨的关键指标体系可以全过程、多层次监督企业经营管理现状，并量化反映出企业目标和任务的完成进度;可以客观衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果;有利于缩减企业管理成本，培养高素养员工，提高企业综合管理水平，增强企业竞争力。
参考文献：
[1] 中国就业培训技术指导中心组织.企业人力资源管理师（二级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007.244～245
[2] 熊敏鹏.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，2002.116～117
[3] 中国大唐集团公司人力资源管理提升工作组.“大”集团人力资源管理：中央企业管理提升实践[M].北京：中国电力出版社，2013.88～104