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摘 要：本文以家乐福和沃尔玛为研究对象，探究制度、企业资源与网络策略三者之间的关系。研究发现，在面临制度变化时，企业为了寻求正当性会采取正式化程度不同的网络策略；企业也会根据拥有资源程度的不同来选择不同类型的合作伙伴；二者共同作用时，还会影响企业与合作对象关系的深浅。本文对于在华外资零售企业的策略布局以及本土零售企业的国际化发展具有重要的理论与现实意义。
关键词：零售企业；制度；企业资源；网络策略
中图分类号：F717.6 文献标识码：A
文章编号：1000-176X（2012）04-0114-09
一、问题的提出
近年来，诸多外资零售企业在华扩张迅猛并占据了重要的市场份额。截至2010年末，沃尔玛在中国内地新开门店47家，总数达225家，稳居外资零售榜首之位。家乐福紧随其后，新开门店30家，总数达176家。大润发以新增门店22家、总门店143家的数量屈居第三。TESCO（乐购）也不甘落后，新开21家门店，总数达91家。其他主要的外资零售巨头如麦德龙、欧尚和吉之岛等也于2010年收获颇丰，在外资零售排行榜上排列五到七位。然而，当跨国零售企业在中国急速成长之时，我们注意到其发展也并非一帆风顺，许多外资零售企业纷纷退出中国市场，如巴黎春天、八佰伴、麦凯乐、阿霍德、欧倍德和易买得等，这一现象引发了学术界和业界的诸多争论与思考。
企业的一切经营活动都存在于庞大的社会环境之中，而制度作为东道国社会环境的一项重要组成部分，无疑对跨国零售企业的发展产生了长足而深远的影响。纵观我国零售业发展历程，制度或引导、或抑制、或促进了外资零售企业的成长。此外，优势资源是企业在东道国得以顺利扩张赖以生存的基础。在制度环境变迁的今天，许多跨国零售企业或是没有随政策环境的变化而改变经营策略，或是没有处理好制度变化与企业拥有资源的关系，没有适时进行策略调整，导致其面临着水土不服的窘境，阻碍了在华的发展进程。
目前在零售国际化的研究领域，已有学者将社会网络理论、制度理论和资源基础理论引入，试图从多个角度解释零售企业的行为，并帮助跨国零售企业更好地实施本土化战略。多数学者将制度与文化和环境相联系，认为制度是人为设定的为人所应用的一项社会制约，因此主要强调制度的管制面，强调社会个体对制度的顺从来获得生存。本文也将制度理论应用于零售国际化的研究中，但是还认同了制度的支持面，认为企业通过将制度与资源有效配合可以应用社会制度促进企业发展。因此，本文将资源基础理论与制度理论结合起来，探讨外资零售企业在中国制度压力下，如何通过关键资源的获取来采取适当的网络策略。
二、研究设计
（一） 样本选择
中国零售市场对外开放近二十年来，入华的外资零售企业数量众多，但在激烈竞争中站稳脚跟并成功实施本土化策略的并不多。其中家乐福、沃尔玛是符合本文多案例研究的代表性企业。此外，本文选择这两家零售企业作为案例研究对象还依据以下两个标准：（1）在中国零售市场发展的过程中，是否拥有并使用了大量的企业资源来应对市场竞争和变化。（2）在中国零售市场发展的过程中，文化背景、民族特性、历史影响、社会组织形式和政治环境等因素是否对零售企业产生了深远影响。这两家企业都符合这样的标准。
（二）变量界定及衡量
1. 制度
对制度的定义由来已久，North认为制度是一种社会游戏规则，是为人与人之间的关系而设定的一种制约［1］，强调了制度的管制性和规范性。而Scott则认为制度是一种富有弹性的社会结构，由管制、规范和文化认知构成，可以使社会得到相当程度的稳定［2］。本文参考Scott的观点，将制度分为两个维度即法律法规和文化认知。法律法规强调的是运用强制性裁决来实现制度的管制性行为，在文中即为政府对外资零售企业订立的各项法律条例和法规。Ahlstrom等主张文化认知制度包括传统的非正式的约束、视为理所当然的惯例与潜意识认定的规则与习惯［3］。Ahlstrom 和 Bruton提出“关系”的重要性，并指出企业可通过雇佣当地有影响力的个人或与有影响力的当地企业联盟来建立“关系”［4］。因此，本文将其定义为外资零售企业在华所面临的非正式的约束、被视为理所当然的惯例以及中国消费者所认同的规则与习俗。
2. 企业资源
学者Selznick最早提出资源基础观，他在描述领导能力时首次提到“独特能力”这一概念，认为能够区别同一行业中两个企业间的利润差距的特殊因素就是组织的独特能力［5］。Penrose开始以资源基础的观点来探讨企业成长战略，认为企业能否获得和保持竞争优势，完全在于企业在要素市场中获取和开发战略资产的能力［6］。这一理论是资源基础理论的先导，逐渐引发其他学者对企业资源与企业成长关系的重视。20世纪70年代，Wernerfelt首次明确提出了“资源基础”一词，并将其定义为“给企业带来优势或者劣势的东西，在给定时间里，半永久性属于企业的无形和有形资产”［7］。Barney将企业资源定义为“为企业所控制的，能够使企业制定和执行提高效率和效益的所有能力、资产、企业属性、知识、组织流程、信息等”［8］。因此，本文参考上述学者对企业资源的定义，将其分为零售专业技能和企业资产两个维度。
笔者认为，零售专业技能由显性技能要素和隐性技能要素复合而成。其中，显性技能是一组基于店铺导向的技能，包括在店铺选址、店铺商品组配、店铺环境设计、商品陈列、人员服务、价格策略、广告促销方面等技能；隐性技能则是一组基于过程导向的技能,包括物流管理、供应商管理、自有品牌发展、财务管理、地产战略和信息技术等方面的技能以及企业文化导向的管理规则与经验［9］。鉴于案例公司信息的可得性与准确性，本文将重点阐述店铺选址、产品组合、价格与促销、物流管理以及供应商管理等零售专业技能。对于案例公司资产的分析，本文采用Hall对资产的认知，从网络、声誉等方面阐述［10］。
3. 网络策略
社会网络的研究起源于人类学家对复杂的社会中人际互动关系的探讨。自White以来便逐渐脱离“社会支持”一体的研究，开启了以社会网络来研究组织行为的大门。Johanson和Mattsson提到，网络是厂商间彼此相互依赖的关系［11］。Jarillo指出网络是组织间形成的长期关系，为有目的的连接，使得网络内的成员相较于外部成员具有竞争优势［12］。可见，网络是一种为达到相互利益而合作的特殊存在。曾纪幸将网络策略的成因归纳为降低交易成本、降低环境不确定性、资源依赖、取得正当性、互惠和顺从较高权威机构［13］。本文参考其观点，将网络策略定义为：为了达到降低环境不确定性、取得正当性、获得资源优势等目的，而与所处社会网络中的成员建立某种关系的策略。由于网络中组织间各自目标的不同，采取的网络策略方式也会有所差异。本文认为网络会同时进行“正式活动”与“非正式活动”，而其网络成员也包含着水平方向的同业联盟以及垂直方向的异业联盟。因此，本研究参照Pennings以合作对象的分类以及Smith等学者以合作对象之间关系的分类［14-15］。合作对象依照合作的性质分为水平及垂直，水平的网络成员大多是竞争者，彼此间具有替代性的资源，即结成同业联盟；垂直的网络成员大多具有互补性资源，如地产商或者供应商等，即结成异业联盟。合作关系依照深浅分为正式化及非正式化，正式化的关系为通过合约或持股协议而缔结的正式契约方式；非正式化的关系为赞助公益、参与慈善活动，与政府或者事业单位、学校机构和研究院等建立网络关系的方式，即人际网络策略。
三、案例分析
本研究按照中国零售业对外开放的进程将外资零售企业在中国市场的发展分为三个阶段：第一阶段为1992—1999年，属于零售业对外开放早期，是外资零售企业在中国市场的试点及摸索阶段；第二阶段为2000—2004年，属于零售业对外开放过渡期，也是外资零售企业在中国市场的规范发展阶段；第三阶段为2005年至今，属于零售业全面开放期，也是外资零售企业在中国市场的快速发展阶段。本文对案例材料的分析都将以这三个阶段为基础。
（一）制度环境
中国与西方发达国家的制度环境差异很大，如商业法规、外资投资法规、各地商业习惯和社会潜在规则、社会文化等因素，都被当地企业和消费者认为是理所当然的行为模式，外资企业却需要重新认识和学习。下文将结合制度变量的两个维度来阐述中国的制度环境变迁。
1. 法律法规
1992—1999年为零售业对外开放早期，此阶段对外商投资管制较多，多为批准和股权管制。批准管制方面，1992年，国务院颁布了《关于在商业零售领域利用外资问题的批复》，批准可以在广州、北京、天津、大连、上海、青岛以及五个经济特区尝试开展一到两家中外合资或者合作经营的零售企业。1995年6月，《外商投资产业指导目录》出台，批准有限度吸引外资。直到1999年，国家颁布了《外商投资商业企业试点办法》（简称《办法》），第一次将外资开放地区扩大到全国所有省会城市、中心城市以及自治区。股权管制方面，1995年10月，政府允许在北京试办中外合资连锁企业，条件为中方控股51%且外商需为国际知名企业。1999年，在《办法》中对于外资所占股份的限制也做出了“允许超过51%”的新调整。同年6月国务院颁布的12号令对持股比率、投资金额以及开设店铺的合法性进行了进一步的阐述，意味着中国零售市场的进一步开放。
2000—2004年为零售业对外开放过渡期，尤其是2001年中国加入WTO，逐步对外资开放零售和分销市场。其间，对于批准和股权依然有所管制。2003年，商务部公布的《外商投资商业企业管理暂行办法》，旨在惩处外资零售企业在国内的违规操作。在股权管制方面，2002年颁布的《外商投资产业指导目录》承诺在2003年允许外资股权比例达到50%，2004年允许外资控股，2005年允许外资独资经营。2004年6月商务部公布了《外商投资商业领域管理办法》，降低了对外资企业在销售额、资产额、注册资本等指标的严格限制，同时允许外商企业收购合作方所持股份。直到2004年12月撤销各门槛，外商投资领域走过了试点、半开放、全开放的历程。
2005年至今为零售业全面开放期，国务院颁布了很多取消外资进入限制的法令，但仍有许多制度管制。2006年末出台的《零售商供应商公平交易管理办法》，主要针对供应商与零售商交易中的强势方，对其行为进行强制约束。在2007年底颁布了《劳动合同法》，对合约进行管制。此后的政策法令，更多的则体现了政府的引导调配作用。如2008年12月，商务部、农业部联合下发的《关于开展农超对接试点工作的通知》，对“农超对接”工作进行部署，大力推动市场和生产对接工作。2010年7月，发改委颁布了《农产品冷链物流发展规划》，对于零售企业的物流配送活动提出了更高要求。2011年，《产业结构调整指导目录》强调低碳意识。此时，商务部正在酝酿推动《市场流通基本法》，来规范市场流通体系。
2. 文化认知
随着中国经济的持续发展及人民生活水平的不断提升，中国本土消费者的消费观念有所改变，除了满足一次购足、价格便宜、交通便利外，能否履行社会责任、是否具有良好的企业文化及道德标准对于消费者的购物选择也会产生很大影响，且期望值逐渐提升，即文化认知制度所带来的制度压力在外资零售企业经营的三个阶段呈现出增长的趋势。
以上两种制度，法律法规具有最强有效的约束力，是造成制度压力的最重要、最明显的来源，我国对外资零售企业的管制正逐步放宽，其职能作用更多的倾向于调控和引导，文化认知制度所造成的压力强度相对较弱。综上，零售业发展过程中，其所面对的制度压力变化如表1所示。
（二）企业资源
1. 家乐福企业资源
家乐福的专业技能丰富而多样，进入中国初期就较为重视对本土市场知识的吸收，对不能很好适应中国市场的技能进行了及时的本土化调整。店铺选址方面，在中国繁华市中心的十字路口开店，更符合中
国消费者的消费习惯。在供应商管理方面，家乐福引入进场费，并宣称其为全球标准，然而在中国的进场费比欧洲市场种类更多数额更大，据此获取了更多利润，于2003年最早在外资零售企业中实现盈利。对于产品的选择，家乐福与大量本土供应商合作，实现了品类齐全的产品特色。价格与促销方面，家乐福通过本地大规模采购获取低成本优势，顺利推行其低价策略，同时推行其一站式购物理念受到消费者的欢迎。在物流配送方面，因中国缺乏优秀物流企业，而供应商具有较强的配送能力，因此家乐福选择供应商配送的模式，大大节约了物流运输成本。由于零售专业技能的转移效果良好，家乐福进入中国之初就迅速建立起自己的资源优势。在后续的经营中，家乐福继续对其零售专业技能进行本土化调整，如在店铺环境布局方面加入了更多的中国特色，中国结、灯笼、春联等进驻卖场，更贴近了消费者的心理和需求。在产品结构上也继续因地制宜，如今95%以上的商品均在当地采购，从而确保了产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
企业资产是家乐福采取或改变网络策略的基础。在第一阶段，家乐福凭借母公司36年的零售经验、在台湾8年的成功经验以及丰厚的资金及先进技术，逐步积累当地资源，至1999年底在华开设门店20多家。2000年，在中国成立了第一家家乐福培训中心，积极培养管理人才，大规模聘用当地店长，成立家乐福基金会，致力于教育事业和公益事业。2001年建立希望小学。2003年在非典期间，家乐福向中国医院机构捐赠了10万个N95口罩。2004年获得光明公益奖，被评定为做出突出贡献的外资企业之一。在经营的第二阶段，引入了迪亚折扣店及冠军超市两种业态，2004年底，开设门店50余家。在第三阶段经营初期，即2005年，家乐福宣布改变管理结构，统一地区性采购，设立四大区域：华中、华东、华北、华南，同年捐赠了40万欧元给东南亚海啸受难灾民。2006年蝉联三届光明公益奖，还获得了黄鹤友谊奖，受到中国各行各业的肯定。2007年捐赠10万欧元作为支持学院发展基金，并积极投资网上商城的建设。截至2010年底，门店总数达176家之多。
2. 沃尔玛企业资源
1996年，沃尔玛进入中国，然而在经营初期，零售专业技能的转移表现出明显的标准化倾向，并未发挥原有优势，转移效果并不理想。如，沃尔玛推行其“天天平价”的低价策略，但在中国的产品价格优势并不明显，这一促销方式效果不佳。店铺布置延续了原有简单方式，冷色调并不能刺激喜欢冲动购物的中国消费者。店铺选址方面，按照美国郊区开店的成功经验，多选在相对偏远的城郊结合部和社区，但中国城市人口居住集中，汽车还未普遍进入家庭，人们购物消费多集中在步行范围内或公交便利的地方，这种差异使沃尔玛经营绩效并不尽如人意。物流管理方面也复制了在美国的运营模式，坚持配送中心集中配送，但由于店铺数量有限且比较分散，很难发挥集中配送优势，反而因高额的运输费用增加了物流成本。供应商管理方面，不收取进场费并及时履行合同等赢得了供应商的好感，与供应商结成了较稳固的战略联盟关系。然而，由于很多零售专业技能都未能很好的适应中国市场，初期绩效不尽如人意。在之后的经营中，尤其是2005年以来，沃尔玛开始对大部分的专业技能进行本土化调整，对中国市场的适应性明显增强，业绩也迅速提升。在价格策略上，沃尔玛2007年改“天天平价”为减价促销，更符合中国消费者的消费心理。店铺环境方面也改变了之前单调冰冷的布置，比如将门店用四种颜色进行划分，更便于消费者辨别商品位置，增加了大量的中国元素，充分打造中国传统气息。物流配送方面，沃尔玛继续自建配送中心的同时，也积极寻求第三方配送模式，如与东方海外公司、海格物流等建立合作关系，为其完成部分配送业务。通过一系列的本土化调整，沃尔玛开始更好地适应中国市场，零售专业技能优势也开始逐步显现。
在企业资产方面，经营初期，沃尔玛凭借母公司的各优势资源入华，引入购物广场、山姆会员店等多种业态，逐步累积当地资源，至1999年底开设门店10家。2000年，沃尔玛配合中国政府推行的洪湖小学社区教育计划和扶贫计划。次年，向中国特奥会捐赠100万元人民币。2002年，沃尔玛致力于公益事业及教育事业，捐助厦门大学建立奖学金、捐款建立希望小学。2003年，在深圳设立“沃尔顿研究院”，对中高级管理人员及基层员工进行培训深造。2004年，获光明奖和国家友谊奖。在经营的第二阶段，与当地合作伙伴共同致力于店铺拓展，截至2004年底已开设30余家门店。2005年，沃尔玛向清华大学投资100万美元成立中国零售研究中心。2007年携手好又多引进RFID先进技术。沃尔玛17年总计捐赠近6 000万元人民币，获中国最具影响力的跨国公司、亚洲领先跨国企业等诸多殊荣。至2010年底，沃尔玛门店数高达225家，位居零售业榜首。
从上述案例分析看出，入华以来，家乐福的专业技能优势较明显，并在后续的经营中不断充实和完善，沃尔玛稍为逊色，标准化转移模式在经营初期阻碍了企业的成长，在之后经营中则更注重专业技能本土化工作的开展，经营逐渐步入正轨。在企业资产方面，二者作为国际零售巨头，实力雄厚，经验丰富，在经营的第二阶段，二者对于教育、慈善等事业给予了很多关注，门店拓展进一步加深，零售业全面开放之后，门店拓展速度大幅提高。综上，案例公司资源程度如表2所示。
（三）网络策略
1. 家乐福网络策略
在第一阶段，1991年家乐福与台湾统一集团联手注册成立广州统一超市。1995年在大陆开设了首家大卖场——“北京创意佳店”（后更名为“北京国展店”），并与中创商业发展有限公司合资注册了“家创商业管理公司”，中创另独立开设“创意佳商城”，作为全资全营的子公司，将一切业务全部交予家创商业管理公司。1997年，家乐福独资进入天津开设家乐福南开店，并于第二年开设家乐福龙城店。1998年，家乐福与汉商集团在武汉合营“武汉汉福超市公司”。1999年，江苏悦达集团与家乐福合作成立了“悦达商业投资公司”。
在第二阶段，家乐福于2000年同广州万国广场达成协定，以租赁形式在万国广场内开设店铺。同年4月，南京新百公司出资120万美元参股南京悦家超市有限公司，该公司由家乐福持股75%。2001年，家乐福与广州新大新公司签订合作协议，成立“家新连锁有限公司”，家乐福持股65%。2002年是家乐福最为活跃的一年，3月辽宁成大收购大连家乐福和潘阳家乐福35%的股权。6月辽宁成大及哈尔滨动力设备股份有限公司与家乐福共同签订了哈尔滨家乐福超市有限公司的合资经营合同，分别持股17%、18%、65%。基于此，家乐福与辽宁成大建立了长期合作伙伴关系，在商品的物流配送、采购出口以及医药零售方面都有深层次的合作。5月家乐福与大连万达集团合作开发商业地产，引发了商业广场配合连锁超市的新商潮。6月家乐福天津分店出售35%股权给中信国安集团公司。7月与广州市商业局、广百集团广州百货大厦签订合作意向书，在广州设立全球采购中心，并共同出资成立了广州家乐福超市有限公司，家乐福持股55%。随后，家乐福分别与昆明百货大楼集团股份有限公司、天津勤业集团、陕西西部招商投资有限公司等合作开设分店，家乐福均持股65%。12月中旬，徐州天信公司与家乐福建立长期租赁合同，将天信公司开发的金地商都租用给家乐福与悦达集团经营卖场。2003年4月初，家乐福与北京中坤集团建立战略合作伙伴关系，进驻其开发的房产设立网点。4月中旬，家乐福分别与上海联华和北京首联集团合作，引入家乐福旗下的迪亚折扣店。2004年5月，家乐福再次联合北京首联集团合资引入家乐福旗下的另一品牌“冠军超市”，分别持股65%、35%。10月，潘阳华锐房地产开发有限公司与潘阳家乐福超市签订合约设立第四家卖场。截至2004年，家乐福在中国有三十几个合作伙伴，联合开设了三十几家合资公司。
在第三阶段，家乐福进一步拓展其网点布局。2005年，家乐福先后携手湖南益友集团、台湾统一集团与江苏悦达股份有限公司、北晨公司等开设店铺。同年10月，昆明、长沙及新疆的家乐福门店实现独资经营。12月，并购了乐客多商业发展集团在南京和上海的两家店铺。2008年，广州百货股份有限公司与家乐福签订了战略合作协议，实现商业地产的共同发展。同年7月，家乐福收购广州家广超市有限公司中的广百股份（25%），并持续合作伙伴关系。此后，家乐福继续拓展业务范围。各时期与家乐福合作的公司简要分类如表3所示。
2. 沃尔玛网络策略
1996年，沃尔玛与深圳国际信托投资有限公司（简称深国投）合作成立了深圳沃尔玛珠江百货有限公司，深国投持股30%。1999年，又与大连友谊集团有限公司、昆明大观商业城有限公司合资成立沃尔玛超市。
2001年，沃尔玛与大连万达集团签订合作协议。同年11月，北京中山伟业投资公司与沃尔玛签订房屋租赁协议。2002年，沃尔玛与海南省海口港集团、新疆天地集团合资设立卖场。同年，沃尔玛与中信集团合资成立了沃尔玛华南百货有限公司，管理江苏、上海、浙江三个地区的发展。2003年，深圳沃尔玛珠江百货有限公司改名为“沃尔玛深国投百货有限公司”，深国投增持股份至35%。与此同时，沃尔玛中国有限公司成立“沃尔玛中国投资有限公司”并接手沃尔玛持有的沃尔玛深国投百货有限公司所有股份。2004年，沃尔玛与山西恒宝房地产公司签订合作协议。年底，新加坡嘉德置地的子公司凯德商用公司与深国投开设合资公司，并以9.8亿元人民币收购了深国投开发的六个沃尔玛卖场的51%股份，深国投持有剩余的49%。
2005年，中信集团将持有的沃尔玛华东百货有限公司的35%股份转让给中信泰富（最大股东为中信集团）。同年11月，深国投与凯德商用签订合作协议，以50亿元人民币将持有的14个沃尔玛卖场中的65%股权转让给凯德商用。年底，泛华地产与沃尔玛建立合作伙伴关系，沃尔玛租赁其开发的物流基地。2006年，沃尔玛与国瑞城合作，将卖场开入商城。9月沃尔玛与昆明腾辉房地产开发经营有限公司展开合作，投资开发商场，12月与四川滨江鼎立房地产开发有限公司合作。2007年，沃尔玛以10亿美元收购好又多35%股份，在好又多卖场产权整改之后，增加持有股份，最终于2008年整合好又多。各时期与沃尔玛合作的公司简要分类如表4所示。
综合以上所述，将案例公司的制度压力、资源程度以及网络策略汇总如表5所示。
四、案例讨论及命题发展
（一）制度与网络策略的关系
通过案例分析，可以看出外资零售企业在中国开店经营，法律法规限制是最为明显的压力来源，在经营初期鲜少表现出支持状态。如，1992年颁布的《关于在商业零售领域利用外资问题的批复》，仅同意在北京、上海、天津、广州、大连、青岛和五个经济特区试运营，明令限制独资的进入方式；1999年颁布的《外商投资商业企业试点办法》将开放地范围扩大，外商投资比例也有所松动，但仍规定中方需持股51%。因此，外资零售企业进入初期，面对中国对外资制度的不健全和不稳定，以及对当地文化规范不熟悉的情况，需要谨慎选择合理的策略来寻求组织经营和发展的正当性，减少交易成本和市场风险。沃尔玛和家乐福两家零售巨头均选择与本土企业合作，建立正式化的同业联盟或异业联盟，来规避高制度压力所带来的各种风险。随着中国加入WTO，法律法规对于持股比例、投资额、销售额等均逐渐放宽管制，文化认知制度所造成的压力逐渐显现，企业需要花费更多精力来符合社会期望，树立良好的公众形象，正如案例企业所采取的措施，二者均逐渐发展人际网络，通过捐款助学、扶贫等举措，来得到社会各界的认可，随着制度的变迁，企业在维持原有正式化网络策略的同时，还逐渐扩大非正式的人际网络策略。基于此，本文构建如下理论命题：
P1：在华外资零售企业为了寻求正当性，会因制度环境影响而建立不同的网络策略。
P1-1：在华外资零售企业面临高制度压力时，倾向于采取正式化的网络策略。
P1-2：在华外资零售企业面临的制度压力减弱时，倾向于采取非正式化的网络策略。
（二）企业资源与网络策略的关系
企业内部所拥有的资源及能力，强有力的网络关系都是企业竞争优势的重要来源。因此，资源与网络策略的匹配显得日益重要。案例中，家乐福、沃尔玛在各自的发展中所拥有的资源是逐阶段增加的，两家企业也分别采取相应的网络策略，选择不同类型的企业开展合作。入华初期，由于外商缺乏关键性资源，除了借助母公司雄厚的资金实力与经验外，多选取异业联盟的方式，借由其互补性资源来获取更多的利润，如沃尔玛初期注重与供应商建立战略合作伙伴关系。家乐福在此阶段专业技能本土化较为成功，相比而言具有较强的资源优势，因此，不仅注重异业联盟的建立，还与具有替代性资源的同业竞争对手合作建立同业联盟，借此向本土企业学习当地经营之法。企业经过多年的本地经营，关键性资源实现了更多积累，在进一步巩固原有的横向与纵向网络之余，还通过慈善捐款、公益善举等方式积极发展人际网络，以期得到消费者、政府等多方支持。如，家乐福与沃尔玛为了门店拓展的便利，积极与地产商开展合作，致力于门店的拓展与运营，此外，更关注对政府项目的支持，对公益事业的赞助等。基于此，本文构建如下命题：
P2：在华外资零售企业会根据其拥有资源程度的不同，选择相应的网络策略。
P2-1：在华外资零售企业在拥有企业资源较低时，倾向于采取异业联盟的网络策略。
P2-2：在华外资零售企业在拥有企业资源中等时，倾向于采取同业联盟的网络策略。
P2-3：在华外资零售企业在拥有企业资源较高时，倾向于采取人际网络策略。
（三）制度、企业资源与网络策略的关系
在新市场投资，外资零售企业所拥有的资源程度会影响企业寻求合作伙伴的类型，而面临制度的转变，又会影响企业与合作伙伴关系的深浅。从上述案例分析可知，当企业在经营的初始阶段面临着高制度压力且关键性资源匮乏时，多选取合作或口头协议等形式与本土企业开展业务联盟，如家乐福在此阶段与汉商集团的合作，以及与中创商业发展有限公司共同注册“家创商业管理公司”，旨在绕过多方限制，中方伙伴多为挂名企业，实际的经营管理权均由家乐福全权掌握。随着企业资源的累积，社会制度压力逐渐减弱，案例公司均采取了非正式化的人际网络，以及签约持股等正式化程度较高的同业联盟或异业联盟策略。如在案例中，入世后我国政府进一步放宽管制，鼓励引进外资，加之外资零售企业开始逐步了解中国零售市场，故积极与地产商合作，以节约与政府交涉所耗费的时间和金钱，大肆拓展门店。重视标准化与本土化的协调运作，与同业的竞争对手以及纵向的供应商及物流企业签订正式协议，结成战略联盟。与此同时，二者的策略中心均逐步转向人际网络的构建与维护。基于此，本文构建如下命题：
P3：在制度转变的情况下，组织所拥有的资源不同，则会使得其网络策略模式也有所不同。
P3-1：当外资零售企业面临制度压力较高、资源拥有程度较低时，倾向于采取正式化程度低的同业联盟或异业联盟。
P3-2：当外资零售企业面临制度压力较低、资源拥有程度较高时，则倾向于采取正式化程度高的同业联盟或异业联盟，以及非正式化的人际网络。
五、政策建议
本文研究的目的在于通过对案例企业资料的分析，来找出某种规律性的东西，为外资零售企业在华发展，尤其是中国零售企业未来进入海外市场提供借鉴。因此，笔者提出如下政策建议：
（一）根据制度压力的变化适时调整战略目标
战略目标是企业经营所预计达到的期望值，对企业经营活动的具体开展起指导规范的作用，战略目标的正确与否将影响企业成败。因此，零售企业应准确分析当前制度压力情况，适时调整战略目标。当面临较高的制度压力时，企业应将其战略目标调整为符合当地期望，通过与本土企业结成正式化的战略联盟，来获得经营的正当性及合法性，降低因此而产生的交易成本及市场风险。此时，公司的效率与效益应列为次要的考量条件。当制度压力变缓，企业已渐渐熟悉东道国市场环境并取得经营正当性时，可根据长远可持续发展对战略目标做出调整。
（二）结合企业自身资源选择合作伙伴
在竞争日益激烈的市场环境中，企业应对自身资源拥有状况进行评估，并据此选择不同类型的合作伙伴。当企业缺乏关键性资源时，应与供应商或地产商等具备互补性资源的企业合作，结成异业战略联盟，充分发挥网络优势，提升整体竞争能力。当企业具备一定资源时，应注重与具备核心产品或资源的同业企业结成联盟，彼此学习借鉴，不断提升服务品质及绩效。当企业的资源程度较高时，可试图与政府机构或有影响力的公众人物建立关系，借此树立起良好的企业形象，不断提高企业在社会大众心中的认知度和认可度，为企业的拓展经营打下坚实基础。企业步入正轨后，仍需实行稳健的经营拓展策略，避免盲目开店而导致的控制管理不易，给企业带来经济损失，影响先前奠定的良好基础及树立的良好形象。
参考文献：
［1］ North, D. Institutions, Institutional Change and Economic Performance ［M］.Cambridge: Cambridge University Press, 1990.
［2］ Scott, W. R. Institutions and Organizations ［M］. Thousand Oaks：Sage, 2001.
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关键词：零售企业；制度；企业资源；网络策略
中图分类号：F717.6 文献标识码：A
文章编号：1000-176X（2012）04-0114-09
一、问题的提出
近年来，诸多外资零售企业在华扩张迅猛并占据了重要的市场份额。截至2010年末，沃尔玛在中国内地新开门店47家，总数达225家，稳居外资零售榜首之位。家乐福紧随其后，新开门店30家，总数达176家。大润发以新增门店22家、总门店143家的数量屈居第三。TESCO（乐购）也不甘落后，新开21家门店，总数达91家。其他主要的外资零售巨头如麦德龙、欧尚和吉之岛等也于2010年收获颇丰，在外资零售排行榜上排列五到七位。然而，当跨国零售企业在中国急速成长之时，我们注意到其发展也并非一帆风顺，许多外资零售企业纷纷退出中国市场，如巴黎春天、八佰伴、麦凯乐、阿霍德、欧倍德和易买得等，这一现象引发了学术界和业界的诸多争论与思考。
企业的一切经营活动都存在于庞大的社会环境之中，而制度作为东道国社会环境的一项重要组成部分，无疑对跨国零售企业的发展产生了长足而深远的影响。纵观我国零售业发展历程，制度或引导、或抑制、或促进了外资零售企业的成长。此外，优势资源是企业在东道国得以顺利扩张赖以生存的基础。在制度环境变迁的今天，许多跨国零售企业或是没有随政策环境的变化而改变经营策略，或是没有处理好制度变化与企业拥有资源的关系，没有适时进行策略调整，导致其面临着水土不服的窘境，阻碍了在华的发展进程。
目前在零售国际化的研究领域，已有学者将社会网络理论、制度理论和资源基础理论引入，试图从多个角度解释零售企业的行为，并帮助跨国零售企业更好地实施本土化战略。多数学者将制度与文化和环境相联系，认为制度是人为设定的为人所应用的一项社会制约，因此主要强调制度的管制面，强调社会个体对制度的顺从来获得生存。本文也将制度理论应用于零售国际化的研究中，但是还认同了制度的支持面，认为企业通过将制度与资源有效配合可以应用社会制度促进企业发展。因此，本文将资源基础理论与制度理论结合起来，探讨外资零售企业在中国制度压力下，如何通过关键资源的获取来采取适当的网络策略。
二、研究设计
（一） 样本选择
中国零售市场对外开放近二十年来，入华的外资零售企业数量众多，但在激烈竞争中站稳脚跟并成功实施本土化策略的并不多。其中家乐福、沃尔玛是符合本文多案例研究的代表性企业。此外，本文选择这两家零售企业作为案例研究对象还依据以下两个标准：（1）在中国零售市场发展的过程中，是否拥有并使用了大量的企业资源来应对市场竞争和变化。（2）在中国零售市场发展的过程中，文化背景、民族特性、历史影响、社会组织形式和政治环境等因素是否对零售企业产生了深远影响。这两家企业都符合这样的标准。
（二）变量界定及衡量
1. 制度
对制度的定义由来已久，North认为制度是一种社会游戏规则，是为人与人之间的关系而设定的一种制约［1］，强调了制度的管制性和规范性。而Scott则认为制度是一种富有弹性的社会结构，由管制、规范和文化认知构成，可以使社会得到相当程度的稳定［2］。本文参考Scott的观点，将制度分为两个维度即法律法规和文化认知。法律法规强调的是运用强制性裁决来实现制度的管制性行为，在文中即为政府对外资零售企业订立的各项法律条例和法规。Ahlstrom等主张文化认知制度包括传统的非正式的约束、视为理所当然的惯例与潜意识认定的规则与习惯［3］。Ahlstrom 和 Bruton提出“关系”的重要性，并指出企业可通过雇佣当地有影响力的个人或与有影响力的当地企业联盟来建立“关系”［4］。因此，本文将其定义为外资零售企业在华所面临的非正式的约束、被视为理所当然的惯例以及中国消费者所认同的规则与习俗。
2. 企业资源
学者Selznick最早提出资源基础观，他在描述领导能力时首次提到“独特能力”这一概念，认为能够区别同一行业中两个企业间的利润差距的特殊因素就是组织的独特能力［5］。Penrose开始以资源基础的观点来探讨企业成长战略，认为企业能否获得和保持竞争优势，完全在于企业在要素市场中获取和开发战略资产的能力［6］。这一理论是资源基础理论的先导，逐渐引发其他学者对企业资源与企业成长关系的重视。20世纪70年代，Wernerfelt首次明确提出了“资源基础”一词，并将其定义为“给企业带来优势或者劣势的东西，在给定时间里，半永久性属于企业的无形和有形资产”［7］。Barney将企业资源定义为“为企业所控制的，能够使企业制定和执行提高效率和效益的所有能力、资产、企业属性、知识、组织流程、信息等”［8］。因此，本文参考上述学者对企业资源的定义，将其分为零售专业技能和企业资产两个维度。
笔者认为，零售专业技能由显性技能要素和隐性技能要素复合而成。其中，显性技能是一组基于店铺导向的技能，包括在店铺选址、店铺商品组配、店铺环境设计、商品陈列、人员服务、价格策略、广告促销方面等技能；隐性技能则是一组基于过程导向的技能,包括物流管理、供应商管理、自有品牌发展、财务管理、地产战略和信息技术等方面的技能以及企业文化导向的管理规则与经验［9］。鉴于案例公司信息的可得性与准确性，本文将重点阐述店铺选址、产品组合、价格与促销、物流管理以及供应商管理等零售专业技能。对于案例公司资产的分析，本文采用Hall对资产的认知，从网络、声誉等方面阐述［10］。
3. 网络策略
社会网络的研究起源于人类学家对复杂的社会中人际互动关系的探讨。自White以来便逐渐脱离“社会支持”一体的研究，开启了以社会网络来研究组织行为的大门。Johanson和Mattsson提到，网络是厂商间彼此相互依赖的关系［11］。Jarillo指出网络是组织间形成的长期关系，为有目的的连接，使得网络内的成员相较于外部成员具有竞争优势［12］。可见，网络是一种为达到相互利益而合作的特殊存在。曾纪幸将网络策略的成因归纳为降低交易成本、降低环境不确定性、资源依赖、取得正当性、互惠和顺从较高权威机构［13］。本文参考其观点，将网络策略定义为：为了达到降低环境不确定性、取得正当性、获得资源优势等目的，而与所处社会网络中的成员建立某种关系的策略。由于网络中组织间各自目标的不同，采取的网络策略方式也会有所差异。本文认为网络会同时进行“正式活动”与“非正式活动”，而其网络成员也包含着水平方向的同业联盟以及垂直方向的异业联盟。因此，本研究参照Pennings以合作对象的分类以及Smith等学者以合作对象之间关系的分类［14-15］。合作对象依照合作的性质分为水平及垂直，水平的网络成员大多是竞争者，彼此间具有替代性的资源，即结成同业联盟；垂直的网络成员大多具有互补性资源，如地产商或者供应商等，即结成异业联盟。合作关系依照深浅分为正式化及非正式化，正式化的关系为通过合约或持股协议而缔结的正式契约方式；非正式化的关系为赞助公益、参与慈善活动，与政府或者事业单位、学校机构和研究院等建立网络关系的方式，即人际网络策略。
三、案例分析
本研究按照中国零售业对外开放的进程将外资零售企业在中国市场的发展分为三个阶段：第一阶段为1992—1999年，属于零售业对外开放早期，是外资零售企业在中国市场的试点及摸索阶段；第二阶段为2000—2004年，属于零售业对外开放过渡期，也是外资零售企业在中国市场的规范发展阶段；第三阶段为2005年至今，属于零售业全面开放期，也是外资零售企业在中国市场的快速发展阶段。本文对案例材料的分析都将以这三个阶段为基础。
（一）制度环境
中国与西方发达国家的制度环境差异很大，如商业法规、外资投资法规、各地商业习惯和社会潜在规则、社会文化等因素，都被当地企业和消费者认为是理所当然的行为模式，外资企业却需要重新认识和学习。下文将结合制度变量的两个维度来阐述中国的制度环境变迁。
1. 法律法规
1992—1999年为零售业对外开放早期，此阶段对外商投资管制较多，多为批准和股权管制。批准管制方面，1992年，国务院颁布了《关于在商业零售领域利用外资问题的批复》，批准可以在广州、北京、天津、大连、上海、青岛以及五个经济特区尝试开展一到两家中外合资或者合作经营的零售企业。1995年6月，《外商投资产业指导目录》出台，批准有限度吸引外资。直到1999年，国家颁布了《外商投资商业企业试点办法》（简称《办法》），第一次将外资开放地区扩大到全国所有省会城市、中心城市以及自治区。股权管制方面，1995年10月，政府允许在北京试办中外合资连锁企业，条件为中方控股51%且外商需为国际知名企业。1999年，在《办法》中对于外资所占股份的限制也做出了“允许超过51%”的新调整。同年6月国务院颁布的12号令对持股比率、投资金额以及开设店铺的合法性进行了进一步的阐述，意味着中国零售市场的进一步开放。
2000—2004年为零售业对外开放过渡期，尤其是2001年中国加入WTO，逐步对外资开放零售和分销市场。其间，对于批准和股权依然有所管制。2003年，商务部公布的《外商投资商业企业管理暂行办法》，旨在惩处外资零售企业在国内的违规操作。在股权管制方面，2002年颁布的《外商投资产业指导目录》承诺在2003年允许外资股权比例达到50%，2004年允许外资控股，2005年允许外资独资经营。2004年6月商务部公布了《外商投资商业领域管理办法》，降低了对外资企业在销售额、资产额、注册资本等指标的严格限制，同时允许外商企业收购合作方所持股份。直到2004年12月撤销各门槛，外商投资领域走过了试点、半开放、全开放的历程。
2005年至今为零售业全面开放期，国务院颁布了很多取消外资进入限制的法令，但仍有许多制度管制。2006年末出台的《零售商供应商公平交易管理办法》，主要针对供应商与零售商交易中的强势方，对其行为进行强制约束。在2007年底颁布了《劳动合同法》，对合约进行管制。此后的政策法令，更多的则体现了政府的引导调配作用。如2008年12月，商务部、农业部联合下发的《关于开展农超对接试点工作的通知》，对“农超对接”工作进行部署，大力推动市场和生产对接工作。2010年7月，发改委颁布了《农产品冷链物流发展规划》，对于零售企业的物流配送活动提出了更高要求。2011年，《产业结构调整指导目录》强调低碳意识。此时，商务部正在酝酿推动《市场流通基本法》，来规范市场流通体系。
2. 文化认知
随着中国经济的持续发展及人民生活水平的不断提升，中国本土消费者的消费观念有所改变，除了满足一次购足、价格便宜、交通便利外，能否履行社会责任、是否具有良好的企业文化及道德标准对于消费者的购物选择也会产生很大影响，且期望值逐渐提升，即文化认知制度所带来的制度压力在外资零售企业经营的三个阶段呈现出增长的趋势。
以上两种制度，法律法规具有最强有效的约束力，是造成制度压力的最重要、最明显的来源，我国对外资零售企业的管制正逐步放宽，其职能作用更多的倾向于调控和引导，文化认知制度所造成的压力强度相对较弱。综上，零售业发展过程中，其所面对的制度压力变化如表1所示。
（二）企业资源
1. 家乐福企业资源
家乐福的专业技能丰富而多样，进入中国初期就较为重视对本土市场知识的吸收，对不能很好适应中国市场的技能进行了及时的本土化调整。店铺选址方面，在中国繁华市中心的十字路口开店，更符合中
国消费者的消费习惯。在供应商管理方面，家乐福引入进场费，并宣称其为全球标准，然而在中国的进场费比欧洲市场种类更多数额更大，据此获取了更多利润，于2003年最早在外资零售企业中实现盈利。对于产品的选择，家乐福与大量本土供应商合作，实现了品类齐全的产品特色。价格与促销方面，家乐福通过本地大规模采购获取低成本优势，顺利推行其低价策略，同时推行其一站式购物理念受到消费者的欢迎。在物流配送方面，因中国缺乏优秀物流企业，而供应商具有较强的配送能力，因此家乐福选择供应商配送的模式，大大节约了物流运输成本。由于零售专业技能的转移效果良好，家乐福进入中国之初就迅速建立起自己的资源优势。在后续的经营中，家乐福继续对其零售专业技能进行本土化调整，如在店铺环境布局方面加入了更多的中国特色，中国结、灯笼、春联等进驻卖场，更贴近了消费者的心理和需求。在产品结构上也继续因地制宜，如今95%以上的商品均在当地采购，从而确保了产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
企业资产是家乐福采取或改变网络策略的基础。在第一阶段，家乐福凭借母公司36年的零售经验、在台湾8年的成功经验以及丰厚的资金及先进技术，逐步积累当地资源，至1999年底在华开设门店20多家。2000年，在中国成立了第一家家乐福培训中心，积极培养管理人才，大规模聘用当地店长，成立家乐福基金会，致力于教育事业和公益事业。2001年建立希望小学。2003年在非典期间，家乐福向中国医院机构捐赠了10万个N95口罩。2004年获得光明公益奖，被评定为做出突出贡献的外资企业之一。在经营的第二阶段，引入了迪亚折扣店及冠军超市两种业态，2004年底，开设门店50余家。在第三阶段经营初期，即2005年，家乐福宣布改变管理结构，统一地区性采购，设立四大区域：华中、华东、华北、华南，同年捐赠了40万欧元给东南亚海啸受难灾民。2006年蝉联三届光明公益奖，还获得了黄鹤友谊奖，受到中国各行各业的肯定。2007年捐赠10万欧元作为支持学院发展基金，并积极投资网上商城的建设。截至2010年底，门店总数达176家之多。
2. 沃尔玛企业资源
1996年，沃尔玛进入中国，然而在经营初期，零售专业技能的转移表现出明显的标准化倾向，并未发挥原有优势，转移效果并不理想。如，沃尔玛推行其“天天平价”的低价策略，但在中国的产品价格优势并不明显，这一促销方式效果不佳。店铺布置延续了原有简单方式，冷色调并不能刺激喜欢冲动购物的中国消费者。店铺选址方面，按照美国郊区开店的成功经验，多选在相对偏远的城郊结合部和社区，但中国城市人口居住集中，汽车还未普遍进入家庭，人们购物消费多集中在步行范围内或公交便利的地方，这种差异使沃尔玛经营绩效并不尽如人意。物流管理方面也复制了在美国的运营模式，坚持配送中心集中配送，但由于店铺数量有限且比较分散，很难发挥集中配送优势，反而因高额的运输费用增加了物流成本。供应商管理方面，不收取进场费并及时履行合同等赢得了供应商的好感，与供应商结成了较稳固的战略联盟关系。然而，由于很多零售专业技能都未能很好的适应中国市场，初期绩效不尽如人意。在之后的经营中，尤其是2005年以来，沃尔玛开始对大部分的专业技能进行本土化调整，对中国市场的适应性明显增强，业绩也迅速提升。在价格策略上，沃尔玛2007年改“天天平价”为减价促销，更符合中国消费者的消费心理。店铺环境方面也改变了之前单调冰冷的布置，比如将门店用四种颜色进行划分，更便于消费者辨别商品位置，增加了大量的中国元素，充分打造中国传统气息。物流配送方面，沃尔玛继续自建配送中心的同时，也积极寻求第三方配送模式，如与东方海外公司、海格物流等建立合作关系，为其完成部分配送业务。通过一系列的本土化调整，沃尔玛开始更好地适应中国市场，零售专业技能优势也开始逐步显现。
在企业资产方面，经营初期，沃尔玛凭借母公司的各优势资源入华，引入购物广场、山姆会员店等多种业态，逐步累积当地资源，至1999年底开设门店10家。2000年，沃尔玛配合中国政府推行的洪湖小学社区教育计划和扶贫计划。次年，向中国特奥会捐赠100万元人民币。2002年，沃尔玛致力于公益事业及教育事业，捐助厦门大学建立奖学金、捐款建立希望小学。2003年，在深圳设立“沃尔顿研究院”，对中高级管理人员及基层员工进行培训深造。2004年，获光明奖和国家友谊奖。在经营的第二阶段，与当地合作伙伴共同致力于店铺拓展，截至2004年底已开设30余家门店。2005年，沃尔玛向清华大学投资100万美元成立中国零售研究中心。2007年携手好又多引进RFID先进技术。沃尔玛17年总计捐赠近6 000万元人民币，获中国最具影响力的跨国公司、亚洲领先跨国企业等诸多殊荣。至2010年底，沃尔玛门店数高达225家，位居零售业榜首。
从上述案例分析看出，入华以来，家乐福的专业技能优势较明显，并在后续的经营中不断充实和完善，沃尔玛稍为逊色，标准化转移模式在经营初期阻碍了企业的成长，在之后经营中则更注重专业技能本土化工作的开展，经营逐渐步入正轨。在企业资产方面，二者作为国际零售巨头，实力雄厚，经验丰富，在经营的第二阶段，二者对于教育、慈善等事业给予了很多关注，门店拓展进一步加深，零售业全面开放之后，门店拓展速度大幅提高。综上，案例公司资源程度如表2所示。
（三）网络策略
1. 家乐福网络策略
在第一阶段，1991年家乐福与台湾统一集团联手注册成立广州统一超市。1995年在大陆开设了首家大卖场——“北京创意佳店”（后更名为“北京国展店”），并与中创商业发展有限公司合资注册了“家创商业管理公司”，中创另独立开设“创意佳商城”，作为全资全营的子公司，将一切业务全部交予家创商业管理公司。1997年，家乐福独资进入天津开设家乐福南开店，并于第二年开设家乐福龙城店。1998年，家乐福与汉商集团在武汉合营“武汉汉福超市公司”。1999年，江苏悦达集团与家乐福合作成立了“悦达商业投资公司”。
在第二阶段，家乐福于2000年同广州万国广场达成协定，以租赁形式在万国广场内开设店铺。同年4月，南京新百公司出资120万美元参股南京悦家超市有限公司，该公司由家乐福持股75%。2001年，家乐福与广州新大新公司签订合作协议，成立“家新连锁有限公司”，家乐福持股65%。2002年是家乐福最为活跃的一年，3月辽宁成大收购大连家乐福和潘阳家乐福35%的股权。6月辽宁成大及哈尔滨动力设备股份有限公司与家乐福共同签订了哈尔滨家乐福超市有限公司的合资经营合同，分别持股17%、18%、65%。基于此，家乐福与辽宁成大建立了长期合作伙伴关系，在商品的物流配送、采购出口以及医药零售方面都有深层次的合作。5月家乐福与大连万达集团合作开发商业地产，引发了商业广场配合连锁超市的新商潮。6月家乐福天津分店出售35%股权给中信国安集团公司。7月与广州市商业局、广百集团广州百货大厦签订合作意向书，在广州设立全球采购中心，并共同出资成立了广州家乐福超市有限公司，家乐福持股55%。随后，家乐福分别与昆明百货大楼集团股份有限公司、天津勤业集团、陕西西部招商投资有限公司等合作开设分店，家乐福均持股65%。12月中旬，徐州天信公司与家乐福建立长期租赁合同，将天信公司开发的金地商都租用给家乐福与悦达集团经营卖场。2003年4月初，家乐福与北京中坤集团建立战略合作伙伴关系，进驻其开发的房产设立网点。4月中旬，家乐福分别与上海联华和北京首联集团合作，引入家乐福旗下的迪亚折扣店。2004年5月，家乐福再次联合北京首联集团合资引入家乐福旗下的另一品牌“冠军超市”，分别持股65%、35%。10月，潘阳华锐房地产开发有限公司与潘阳家乐福超市签订合约设立第四家卖场。截至2004年，家乐福在中国有三十几个合作伙伴，联合开设了三十几家合资公司。
在第三阶段，家乐福进一步拓展其网点布局。2005年，家乐福先后携手湖南益友集团、台湾统一集团与江苏悦达股份有限公司、北晨公司等开设店铺。同年10月，昆明、长沙及新疆的家乐福门店实现独资经营。12月，并购了乐客多商业发展集团在南京和上海的两家店铺。2008年，广州百货股份有限公司与家乐福签订了战略合作协议，实现商业地产的共同发展。同年7月，家乐福收购广州家广超市有限公司中的广百股份（25%），并持续合作伙伴关系。此后，家乐福继续拓展业务范围。各时期与家乐福合作的公司简要分类如表3所示。
2. 沃尔玛网络策略
1996年，沃尔玛与深圳国际信托投资有限公司（简称深国投）合作成立了深圳沃尔玛珠江百货有限公司，深国投持股30%。1999年，又与大连友谊集团有限公司、昆明大观商业城有限公司合资成立沃尔玛超市。
2001年，沃尔玛与大连万达集团签订合作协议。同年11月，北京中山伟业投资公司与沃尔玛签订房屋租赁协议。2002年，沃尔玛与海南省海口港集团、新疆天地集团合资设立卖场。同年，沃尔玛与中信集团合资成立了沃尔玛华南百货有限公司，管理江苏、上海、浙江三个地区的发展。2003年，深圳沃尔玛珠江百货有限公司改名为“沃尔玛深国投百货有限公司”，深国投增持股份至35%。与此同时，沃尔玛中国有限公司成立“沃尔玛中国投资有限公司”并接手沃尔玛持有的沃尔玛深国投百货有限公司所有股份。2004年，沃尔玛与山西恒宝房地产公司签订合作协议。年底，新加坡嘉德置地的子公司凯德商用公司与深国投开设合资公司，并以9.8亿元人民币收购了深国投开发的六个沃尔玛卖场的51%股份，深国投持有剩余的49%。
2005年，中信集团将持有的沃尔玛华东百货有限公司的35%股份转让给中信泰富（最大股东为中信集团）。同年11月，深国投与凯德商用签订合作协议，以50亿元人民币将持有的14个沃尔玛卖场中的65%股权转让给凯德商用。年底，泛华地产与沃尔玛建立合作伙伴关系，沃尔玛租赁其开发的物流基地。2006年，沃尔玛与国瑞城合作，将卖场开入商城。9月沃尔玛与昆明腾辉房地产开发经营有限公司展开合作，投资开发商场，12月与四川滨江鼎立房地产开发有限公司合作。2007年，沃尔玛以10亿美元收购好又多35%股份，在好又多卖场产权整改之后，增加持有股份，最终于2008年整合好又多。各时期与沃尔玛合作的公司简要分类如表4所示。
综合以上所述，将案例公司的制度压力、资源程度以及网络策略汇总如表5所示。
四、案例讨论及命题发展
（一）制度与网络策略的关系
通过案例分析，可以看出外资零售企业在中国开店经营，法律法规限制是最为明显的压力来源，在经营初期鲜少表现出支持状态。如，1992年颁布的《关于在商业零售领域利用外资问题的批复》，仅同意在北京、上海、天津、广州、大连、青岛和五个经济特区试运营，明令限制独资的进入方式；1999年颁布的《外商投资商业企业试点办法》将开放地范围扩大，外商投资比例也有所松动，但仍规定中方需持股51%。因此，外资零售企业进入初期，面对中国对外资制度的不健全和不稳定，以及对当地文化规范不熟悉的情况，需要谨慎选择合理的策略来寻求组织经营和发展的正当性，减少交易成本和市场风险。沃尔玛和家乐福两家零售巨头均选择与本土企业合作，建立正式化的同业联盟或异业联盟，来规避高制度压力所带来的各种风险。随着中国加入WTO，法律法规对于持股比例、投资额、销售额等均逐渐放宽管制，文化认知制度所造成的压力逐渐显现，企业需要花费更多精力来符合社会期望，树立良好的公众形象，正如案例企业所采取的措施，二者均逐渐发展人际网络，通过捐款助学、扶贫等举措，来得到社会各界的认可，随着制度的变迁，企业在维持原有正式化网络策略的同时，还逐渐扩大非正式的人际网络策略。基于此，本文构建如下理论命题：
P1：在华外资零售企业为了寻求正当性，会因制度环境影响而建立不同的网络策略。
P1-1：在华外资零售企业面临高制度压力时，倾向于采取正式化的网络策略。
P1-2：在华外资零售企业面临的制度压力减弱时，倾向于采取非正式化的网络策略。
（二）企业资源与网络策略的关系
企业内部所拥有的资源及能力，强有力的网络关系都是企业竞争优势的重要来源。因此，资源与网络策略的匹配显得日益重要。案例中，家乐福、沃尔玛在各自的发展中所拥有的资源是逐阶段增加的，两家企业也分别采取相应的网络策略，选择不同类型的企业开展合作。入华初期，由于外商缺乏关键性资源，除了借助母公司雄厚的资金实力与经验外，多选取异业联盟的方式，借由其互补性资源来获取更多的利润，如沃尔玛初期注重与供应商建立战略合作伙伴关系。家乐福在此阶段专业技能本土化较为成功，相比而言具有较强的资源优势，因此，不仅注重异业联盟的建立，还与具有替代性资源的同业竞争对手合作建立同业联盟，借此向本土企业学习当地经营之法。企业经过多年的本地经营，关键性资源实现了更多积累，在进一步巩固原有的横向与纵向网络之余，还通过慈善捐款、公益善举等方式积极发展人际网络，以期得到消费者、政府等多方支持。如，家乐福与沃尔玛为了门店拓展的便利，积极与地产商开展合作，致力于门店的拓展与运营，此外，更关注对政府项目的支持，对公益事业的赞助等。基于此，本文构建如下命题：
P2：在华外资零售企业会根据其拥有资源程度的不同，选择相应的网络策略。
P2-1：在华外资零售企业在拥有企业资源较低时，倾向于采取异业联盟的网络策略。
P2-2：在华外资零售企业在拥有企业资源中等时，倾向于采取同业联盟的网络策略。
P2-3：在华外资零售企业在拥有企业资源较高时，倾向于采取人际网络策略。
（三）制度、企业资源与网络策略的关系
在新市场投资，外资零售企业所拥有的资源程度会影响企业寻求合作伙伴的类型，而面临制度的转变，又会影响企业与合作伙伴关系的深浅。从上述案例分析可知，当企业在经营的初始阶段面临着高制度压力且关键性资源匮乏时，多选取合作或口头协议等形式与本土企业开展业务联盟，如家乐福在此阶段与汉商集团的合作，以及与中创商业发展有限公司共同注册“家创商业管理公司”，旨在绕过多方限制，中方伙伴多为挂名企业，实际的经营管理权均由家乐福全权掌握。随着企业资源的累积，社会制度压力逐渐减弱，案例公司均采取了非正式化的人际网络，以及签约持股等正式化程度较高的同业联盟或异业联盟策略。如在案例中，入世后我国政府进一步放宽管制，鼓励引进外资，加之外资零售企业开始逐步了解中国零售市场，故积极与地产商合作，以节约与政府交涉所耗费的时间和金钱，大肆拓展门店。重视标准化与本土化的协调运作，与同业的竞争对手以及纵向的供应商及物流企业签订正式协议，结成战略联盟。与此同时，二者的策略中心均逐步转向人际网络的构建与维护。基于此，本文构建如下命题：
P3：在制度转变的情况下，组织所拥有的资源不同，则会使得其网络策略模式也有所不同。
P3-1：当外资零售企业面临制度压力较高、资源拥有程度较低时，倾向于采取正式化程度低的同业联盟或异业联盟。
P3-2：当外资零售企业面临制度压力较低、资源拥有程度较高时，则倾向于采取正式化程度高的同业联盟或异业联盟，以及非正式化的人际网络。
五、政策建议
本文研究的目的在于通过对案例企业资料的分析，来找出某种规律性的东西，为外资零售企业在华发展，尤其是中国零售企业未来进入海外市场提供借鉴。因此，笔者提出如下政策建议：
（一）根据制度压力的变化适时调整战略目标
战略目标是企业经营所预计达到的期望值，对企业经营活动的具体开展起指导规范的作用，战略目标的正确与否将影响企业成败。因此，零售企业应准确分析当前制度压力情况，适时调整战略目标。当面临较高的制度压力时，企业应将其战略目标调整为符合当地期望，通过与本土企业结成正式化的战略联盟，来获得经营的正当性及合法性，降低因此而产生的交易成本及市场风险。此时，公司的效率与效益应列为次要的考量条件。当制度压力变缓，企业已渐渐熟悉东道国市场环境并取得经营正当性时，可根据长远可持续发展对战略目标做出调整。
（二）结合企业自身资源选择合作伙伴
在竞争日益激烈的市场环境中，企业应对自身资源拥有状况进行评估，并据此选择不同类型的合作伙伴。当企业缺乏关键性资源时，应与供应商或地产商等具备互补性资源的企业合作，结成异业战略联盟，充分发挥网络优势，提升整体竞争能力。当企业具备一定资源时，应注重与具备核心产品或资源的同业企业结成联盟，彼此学习借鉴，不断提升服务品质及绩效。当企业的资源程度较高时，可试图与政府机构或有影响力的公众人物建立关系，借此树立起良好的企业形象，不断提高企业在社会大众心中的认知度和认可度，为企业的拓展经营打下坚实基础。企业步入正轨后，仍需实行稳健的经营拓展策略，避免盲目开店而导致的控制管理不易，给企业带来经济损失，影响先前奠定的良好基础及树立的良好形象。
参考文献：
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