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金志国，一个创造了青啤增长奇迹的知名企业家，突然辞职。
2001至2011年，10年间，青岛啤酒每年净利润增长率保持在5%以上。到2011年底，青啤虽然不是中国销量第一的啤酒品牌，但净利润却比主要竞争对手——华润雪花、燕京啤酒两者相加的总和还多，三者数据分别是：17.3亿余元人民币、7.85亿港元（约6.43亿人民币）、8.1亿余元人民币。
青啤早已不满足国内市场的发展，它的目标是成长为国际品牌。就在它踌躇满志、大踏步前行的时候，2012年6月28日，领军人物金志国突然宣布卸任青啤董事长，此时，距离他任期届满还有两年时间。突如其来的消息，让关注青啤的人都大感意外。
金志国卸任董事长，到底是国资的意志，还是他激流勇退的自我选择，抑或是其他原因？
狼性团队
青啤是一家百年企业，1903年由英、德两国商人联合建立。能够到青啤工作，在计划经济时代是一件骄傲的事情。19岁的金志国幸运地成为青啤的一名洗瓶工。他的梦想是有朝一日能够像师父一样，成为一个洗瓶的“八级工”。凭借自己的踏实、苦干，金志国从洗瓶工干到了动力处处长。
1993年，青啤在上海、香港两地A H股上市，成功融资15亿元人民币。此后，青啤开始在全国跑马圈地，利用资本大肆兼并收购区域啤酒品牌，他们收购了四十多家酒厂，合并了73家子公司。虽然整合了大把区域啤酒品牌，但却没有把市场做起来。
1995年12月，青啤收购陕西汉斯啤酒。当时，汉斯啤酒资产负债率高达90%以上，一千多人的企业一天只能生产一千多瓶啤酒。金志国被派到陕西拯救汉斯啤酒。到2001年，6年间，金志国带领“狼群”成功干掉在西安市场占主导地位的宝鸡啤酒和黄河啤酒，成为西安市场的霸主，年盈利近亿元。汉斯啤酒的成功为青啤的异地扩张提供了经验和信心。
2001年7月，青啤时任总裁彭作义突发心脏病去世，金志国被任命为公司总裁。当时，青啤身患严重的国企病，产品、技术、营销手段严重与市场脱节。
金志国决定按照市场经济的游戏规则，对青啤展开强力整顿。他改变了前任彭作义的并购扩张战略，将青啤由外延式扩张转变为内涵式整合发展。
2002年，为缓解青岛啤酒的资金压力，也为了引进国际企业先进的管理经验、技术和市场运作手法，金志国引进战略投资者——世界第一大啤酒生产商美国安海斯—布希公司（简称“AB公司”），成为青啤第二大股东。
行业混战
2003年青啤百年大庆，金志国提出“青啤百岁归零”的口号，公司开始新的征程。此时，中国啤酒行业的竞争已日趋白热化。外资利用资本优势，在中国市场大肆整合行业资源，而本土竞争对手燕京啤酒、华润雪花等公司强势突进青啤的地盘，青啤也强势突入竞争对手的地盘，行业各种势力犬牙交错，各方争斗难解难分。实力弱小的区域品牌相继被外资、青啤、燕京啤酒、华润雪花纳入囊中，啤酒行业进入寡头竞争时代。
2004年6月2日，AB公司以51亿港元巨资私有化在香港上市的哈尔滨啤酒集团有限公司。收购完成后，AB在中国的市场布局完成，“百威”、“青岛啤酒”、“哈尔滨啤酒”分别覆盖中国的高、中、低三级啤酒市场。
与此同时，全球第二大啤酒生产商、南非啤酒巨头SAB公司携手华润集团组建华润雪花，在中国市场快速突进。从1994年开始，华润雪花在全国范围内展开连续收购，先后与浙江西泠、澳洲狮王、安徽龙津、浙江钱啤、四川蓝剑等啤酒企业以收购或其他方式合作。2004年华润雪花在广东东莞投产年产能30万吨的工厂，基本完成全国战略布局，但此时并未进入青啤和燕京啤酒的传统优势市场。
全球第三大啤酒酿造商、比利时英博集团先后收购南京金陵、浙江KK、浙江石梁、金狮等多家本土啤酒企业。2006年，英博集团以60亿元人民币收购福建雪津啤酒，完成在华南、华东市场的战略布局。
2006年开始，AB公司开始全力打造全资持有的哈尔滨啤酒。青啤的产品线与AB旗下的百威、哈尔滨啤酒产生冲突，AB公司借助哈尔滨啤酒打击青啤的海外市场和中高端市场，而青啤开始全力猛攻百威啤酒占主导的酒吧等高端市场。双方的恶斗，为日后的分手埋下伏笔。
这一年，华润雪花、燕京啤酒、青啤三家之间的竞争也日趋激烈。华润雪花相继侵入北京、山东市场，燕京啤酒则攻入华润雪花的老巢沈阳市场。从2000年起，青啤与燕京啤酒就在一直向对方市场渗透，那一年，青啤收购了北京五星双合盛啤酒和北京三环啤酒。燕京啤酒回击青啤，相继收购了山东莱州啤酒和山东无名啤酒，2001年又收购三孔啤酒，把青啤整合山东啤酒市场的梦想击碎。
组织变革
为了应对剧烈的市场竞争，金志国推动青啤完成公司内部深度变革，把一个懒、笨、效率低下的国有企业彻底转化为市场化运作的公司。金志国提出完成3个转变：由生产主导型向市场主导型、由经营产品向经营品牌、由着力于生产规模扩大向着力于运营能力的提高。
2005年，青啤完成对区域市场的深度整合，事业部转型成功，市场控制工厂、以营销为龙头的管理架构和机制搭建成功。总部职能由裁判员转变为教练员，引入平衡计分卡制度。金志国认为，青啤的强大不在规模，而在内功，青啤要依靠资本、市场、技术、管理来推动公司的发展。
青啤、华润雪花、燕京啤酒的市场策略出现显著分歧，直接影响到未来几年中国啤酒业的竞争态势。华润雪花不断在市场销量和规模上做文章，2006年，它终于在销量上超过青啤，稳居中国销量第一的啤酒品牌的位置，但净利润却排在青啤、燕京啤酒之后。燕京啤酒的市场销量和净利润排名第三。青啤更注重资产经营效率和净利润两个指标，销量位居行业第二，但净利润却比华润雪花、燕京啤酒多。
2007年，青啤在原材料成本大涨、公司资金匮乏的情况下，再度高举扩张大旗。同年，金志国继续推动青啤组织架构的调整，将事业部制调整为矩阵型管理结构，成立战略投资中心、制造中心和营销中心。原华南区总负责人、集团副总裁严旭被聘任为集团营销总裁，原来的总酿酒师樊伟被聘任为生产运营总裁。 2008年6月，老董事长李桂荣退休，金志国接棒。
清洗管理层？
2009年，百威英博先后将所持青啤股权出售给日本朝日啤酒和大陆富豪陈发树，退出青啤。同年，华润雪花与青啤围绕市场排名第一的争夺开始激烈起来。华润雪花自2006年在销量上超越青啤后，连续多年保持领先优势，到2009年，两者的市场占有率差距由4.58%拉大到5.88%。
2010年，金志国再度推动青啤在全国范围内的扩张战略，相继收购济南趵突泉、山西太原嘉禾啤酒和山东银麦啤酒。华润雪花对青啤展开全面狙击，当年11月，朝日啤酒伊藤忠（集团）有限公司委托青啤管理其持有的杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司55%的股权。金志国原本打算吃下剩余的45%股权，但没有想到被华润雪花以2.68亿元的高价拿下。
华润雪花的“抢逼围”战略让青啤陷入战略混乱。2011年1月10日，青啤副总裁兼营销中心总裁严旭因个人原因辞职，改任高级营销顾问。时任青啤总裁的孙明波兼任营销中心总裁。严旭主导下的“大客户制、微观运营”的渠道策略、“1 3”的品牌战略发生变化。在“以规模为中心”和“以效益为中心”的选择中，青啤开始偏好前者。
华润雪花靠娴熟的资本运作技巧在产能上保持着对青啤的领先，而资本运作能力是青啤的短板。从2011年2月开始，华润雪花相继收购江苏三泰啤酒、江苏大富豪啤酒、上海亚太啤酒、河南商丘蓝牌啤酒。当年8月，华润雪花又以2.7亿元从青啤手里抢到西湖啤酒55%的股权，全资控股西湖啤酒。另外，当年3月，青啤原本有意收购的河南维雪啤酒被英博百威吞下。在竞争对手的强势资本运作下，中国内地区域啤酒品牌已所剩无几，市场格局基本确定。
到2011年年底，华润雪花的主力品牌“雪花Snow”的销量是青啤主品牌“青岛啤酒”的3倍，这显然超出了青啤第一大股东青岛国资委的容忍底线。
华润雪花靠牺牲净利润方式抢占市场份额后，于2011年开始努力把规模转化为效益，用利润指标考核经营团队，通过对低端产品提价、高端产品放量、推出新产品，其平均单价及经营利润得到提升。
2012年第一季度，华润雪花销量达到197.6万千升，而青啤只有164万千升；华润雪花主品牌“雪花 Snow”销量为180.4万千升，青啤主品牌“青岛啤酒”只有95万千升。华润雪花称，2012年公司年产能将超过1560万千升，将在2011年的基础上增长52%，而青啤规划到2014年才能达到1000万千升的产能。
比华润雪花更危险的是英博百威，其三大核心品牌“百威”、“哈尔滨”、“雪津”在2011年销量增速达13.9%，高于青啤12.6%的增速，也高于华润雪花10%的增速。2012年，英博百威在河南新乡、辽宁营口、江苏宿迁等地投建百万千升生产基地，完全无视华润雪花、青啤等企业原有的强势产业布局，一统江湖的意图明显。
在这种行业竞争格局下，青啤靠对现有产能的技改、扩建显然无法支撑市场扩张步伐，强化资本运作能力是其必然选择。
2012年6月28日，青啤换帅。主导了青啤几乎所有重大资本运作的原总裁孙明波接替金志国担任董事长，青啤副总裁黄克兴当选青啤新总裁，金志国继续担任名誉董事长和首席顾问。金志国卸任，青啤的官方理由是“个人身体原因”。
此前，孙明波已接过青啤“铁娘子”严旭的营销大权，全力推动青啤渠道、营销战略变革。除金志国、严旭等青啤主将更换外，原青啤董事长助理袁璐在发给本刊记者的短信中也称自己“已退休”。
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陈发树于2010年5月以个人身份出资2.35亿美元从原第三大股东英博集团手中收购青啤7.01%的股权，成为青岛啤酒的第三大股东。2012年6月，陈发树减持3200万股，套现逾15亿港元。减持后，陈发树尚持有青岛啤酒已发行H股7.49%的股份
陈发树和金志国是中欧国际工商学院和长江商学院的同学
2001至2011年，10年间，青岛啤酒每年净利润增长率保持在5%以上。到2011年底，青啤虽然不是中国销量第一的啤酒品牌，但净利润却比主要竞争对手——华润雪花、燕京啤酒两者相加的总和还多，三者数据分别是：17.3亿余元人民币、7.85亿港元（约6.43亿人民币）、8.1亿余元人民币。
青啤早已不满足国内市场的发展，它的目标是成长为国际品牌。就在它踌躇满志、大踏步前行的时候，2012年6月28日，领军人物金志国突然宣布卸任青啤董事长，此时，距离他任期届满还有两年时间。突如其来的消息，让关注青啤的人都大感意外。
金志国卸任董事长，到底是国资的意志，还是他激流勇退的自我选择，抑或是其他原因？
狼性团队
青啤是一家百年企业，1903年由英、德两国商人联合建立。能够到青啤工作，在计划经济时代是一件骄傲的事情。19岁的金志国幸运地成为青啤的一名洗瓶工。他的梦想是有朝一日能够像师父一样，成为一个洗瓶的“八级工”。凭借自己的踏实、苦干，金志国从洗瓶工干到了动力处处长。
1993年，青啤在上海、香港两地A H股上市，成功融资15亿元人民币。此后，青啤开始在全国跑马圈地，利用资本大肆兼并收购区域啤酒品牌，他们收购了四十多家酒厂，合并了73家子公司。虽然整合了大把区域啤酒品牌，但却没有把市场做起来。
1995年12月，青啤收购陕西汉斯啤酒。当时，汉斯啤酒资产负债率高达90%以上，一千多人的企业一天只能生产一千多瓶啤酒。金志国被派到陕西拯救汉斯啤酒。到2001年，6年间，金志国带领“狼群”成功干掉在西安市场占主导地位的宝鸡啤酒和黄河啤酒，成为西安市场的霸主，年盈利近亿元。汉斯啤酒的成功为青啤的异地扩张提供了经验和信心。
2001年7月，青啤时任总裁彭作义突发心脏病去世，金志国被任命为公司总裁。当时，青啤身患严重的国企病，产品、技术、营销手段严重与市场脱节。
金志国决定按照市场经济的游戏规则，对青啤展开强力整顿。他改变了前任彭作义的并购扩张战略，将青啤由外延式扩张转变为内涵式整合发展。
2002年，为缓解青岛啤酒的资金压力，也为了引进国际企业先进的管理经验、技术和市场运作手法，金志国引进战略投资者——世界第一大啤酒生产商美国安海斯—布希公司（简称“AB公司”），成为青啤第二大股东。
行业混战
2003年青啤百年大庆，金志国提出“青啤百岁归零”的口号，公司开始新的征程。此时，中国啤酒行业的竞争已日趋白热化。外资利用资本优势，在中国市场大肆整合行业资源，而本土竞争对手燕京啤酒、华润雪花等公司强势突进青啤的地盘，青啤也强势突入竞争对手的地盘，行业各种势力犬牙交错，各方争斗难解难分。实力弱小的区域品牌相继被外资、青啤、燕京啤酒、华润雪花纳入囊中，啤酒行业进入寡头竞争时代。
2004年6月2日，AB公司以51亿港元巨资私有化在香港上市的哈尔滨啤酒集团有限公司。收购完成后，AB在中国的市场布局完成，“百威”、“青岛啤酒”、“哈尔滨啤酒”分别覆盖中国的高、中、低三级啤酒市场。
与此同时，全球第二大啤酒生产商、南非啤酒巨头SAB公司携手华润集团组建华润雪花，在中国市场快速突进。从1994年开始，华润雪花在全国范围内展开连续收购，先后与浙江西泠、澳洲狮王、安徽龙津、浙江钱啤、四川蓝剑等啤酒企业以收购或其他方式合作。2004年华润雪花在广东东莞投产年产能30万吨的工厂，基本完成全国战略布局，但此时并未进入青啤和燕京啤酒的传统优势市场。
全球第三大啤酒酿造商、比利时英博集团先后收购南京金陵、浙江KK、浙江石梁、金狮等多家本土啤酒企业。2006年，英博集团以60亿元人民币收购福建雪津啤酒，完成在华南、华东市场的战略布局。
2006年开始，AB公司开始全力打造全资持有的哈尔滨啤酒。青啤的产品线与AB旗下的百威、哈尔滨啤酒产生冲突，AB公司借助哈尔滨啤酒打击青啤的海外市场和中高端市场，而青啤开始全力猛攻百威啤酒占主导的酒吧等高端市场。双方的恶斗，为日后的分手埋下伏笔。
这一年，华润雪花、燕京啤酒、青啤三家之间的竞争也日趋激烈。华润雪花相继侵入北京、山东市场，燕京啤酒则攻入华润雪花的老巢沈阳市场。从2000年起，青啤与燕京啤酒就在一直向对方市场渗透，那一年，青啤收购了北京五星双合盛啤酒和北京三环啤酒。燕京啤酒回击青啤，相继收购了山东莱州啤酒和山东无名啤酒，2001年又收购三孔啤酒，把青啤整合山东啤酒市场的梦想击碎。
组织变革
为了应对剧烈的市场竞争，金志国推动青啤完成公司内部深度变革，把一个懒、笨、效率低下的国有企业彻底转化为市场化运作的公司。金志国提出完成3个转变：由生产主导型向市场主导型、由经营产品向经营品牌、由着力于生产规模扩大向着力于运营能力的提高。
2005年，青啤完成对区域市场的深度整合，事业部转型成功，市场控制工厂、以营销为龙头的管理架构和机制搭建成功。总部职能由裁判员转变为教练员，引入平衡计分卡制度。金志国认为，青啤的强大不在规模，而在内功，青啤要依靠资本、市场、技术、管理来推动公司的发展。
青啤、华润雪花、燕京啤酒的市场策略出现显著分歧，直接影响到未来几年中国啤酒业的竞争态势。华润雪花不断在市场销量和规模上做文章，2006年，它终于在销量上超过青啤，稳居中国销量第一的啤酒品牌的位置，但净利润却排在青啤、燕京啤酒之后。燕京啤酒的市场销量和净利润排名第三。青啤更注重资产经营效率和净利润两个指标，销量位居行业第二，但净利润却比华润雪花、燕京啤酒多。
2007年，青啤在原材料成本大涨、公司资金匮乏的情况下，再度高举扩张大旗。同年，金志国继续推动青啤组织架构的调整，将事业部制调整为矩阵型管理结构，成立战略投资中心、制造中心和营销中心。原华南区总负责人、集团副总裁严旭被聘任为集团营销总裁，原来的总酿酒师樊伟被聘任为生产运营总裁。 2008年6月，老董事长李桂荣退休，金志国接棒。
清洗管理层？
2009年，百威英博先后将所持青啤股权出售给日本朝日啤酒和大陆富豪陈发树，退出青啤。同年，华润雪花与青啤围绕市场排名第一的争夺开始激烈起来。华润雪花自2006年在销量上超越青啤后，连续多年保持领先优势，到2009年，两者的市场占有率差距由4.58%拉大到5.88%。
2010年，金志国再度推动青啤在全国范围内的扩张战略，相继收购济南趵突泉、山西太原嘉禾啤酒和山东银麦啤酒。华润雪花对青啤展开全面狙击，当年11月，朝日啤酒伊藤忠（集团）有限公司委托青啤管理其持有的杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司55%的股权。金志国原本打算吃下剩余的45%股权，但没有想到被华润雪花以2.68亿元的高价拿下。
华润雪花的“抢逼围”战略让青啤陷入战略混乱。2011年1月10日，青啤副总裁兼营销中心总裁严旭因个人原因辞职，改任高级营销顾问。时任青啤总裁的孙明波兼任营销中心总裁。严旭主导下的“大客户制、微观运营”的渠道策略、“1 3”的品牌战略发生变化。在“以规模为中心”和“以效益为中心”的选择中，青啤开始偏好前者。
华润雪花靠娴熟的资本运作技巧在产能上保持着对青啤的领先，而资本运作能力是青啤的短板。从2011年2月开始，华润雪花相继收购江苏三泰啤酒、江苏大富豪啤酒、上海亚太啤酒、河南商丘蓝牌啤酒。当年8月，华润雪花又以2.7亿元从青啤手里抢到西湖啤酒55%的股权，全资控股西湖啤酒。另外，当年3月，青啤原本有意收购的河南维雪啤酒被英博百威吞下。在竞争对手的强势资本运作下，中国内地区域啤酒品牌已所剩无几，市场格局基本确定。
到2011年年底，华润雪花的主力品牌“雪花Snow”的销量是青啤主品牌“青岛啤酒”的3倍，这显然超出了青啤第一大股东青岛国资委的容忍底线。
华润雪花靠牺牲净利润方式抢占市场份额后，于2011年开始努力把规模转化为效益，用利润指标考核经营团队，通过对低端产品提价、高端产品放量、推出新产品，其平均单价及经营利润得到提升。
2012年第一季度，华润雪花销量达到197.6万千升，而青啤只有164万千升；华润雪花主品牌“雪花 Snow”销量为180.4万千升，青啤主品牌“青岛啤酒”只有95万千升。华润雪花称，2012年公司年产能将超过1560万千升，将在2011年的基础上增长52%，而青啤规划到2014年才能达到1000万千升的产能。
比华润雪花更危险的是英博百威，其三大核心品牌“百威”、“哈尔滨”、“雪津”在2011年销量增速达13.9%，高于青啤12.6%的增速，也高于华润雪花10%的增速。2012年，英博百威在河南新乡、辽宁营口、江苏宿迁等地投建百万千升生产基地，完全无视华润雪花、青啤等企业原有的强势产业布局，一统江湖的意图明显。
在这种行业竞争格局下，青啤靠对现有产能的技改、扩建显然无法支撑市场扩张步伐，强化资本运作能力是其必然选择。
2012年6月28日，青啤换帅。主导了青啤几乎所有重大资本运作的原总裁孙明波接替金志国担任董事长，青啤副总裁黄克兴当选青啤新总裁，金志国继续担任名誉董事长和首席顾问。金志国卸任，青啤的官方理由是“个人身体原因”。
此前，孙明波已接过青啤“铁娘子”严旭的营销大权，全力推动青啤渠道、营销战略变革。除金志国、严旭等青啤主将更换外，原青啤董事长助理袁璐在发给本刊记者的短信中也称自己“已退休”。
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陈发树于2010年5月以个人身份出资2.35亿美元从原第三大股东英博集团手中收购青啤7.01%的股权，成为青岛啤酒的第三大股东。2012年6月，陈发树减持3200万股，套现逾15亿港元。减持后，陈发树尚持有青岛啤酒已发行H股7.49%的股份
陈发树和金志国是中欧国际工商学院和长江商学院的同学