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扩张以电影为核心的9大业务板块。
2010年12月9日下午，北京昆仑饭店，久未公开露面的王中军如约接受《经理人》专访，第一次谈起构思已久的“金字塔”战略布局。前一天，华谊兄弟发布公告，华谊出资7000万元与巨人网络成立华谊巨人，正式进军网游，华谊占新公司51％股权。网游业务被王中军称为“第四板块”业务。
接受《经理人》专访后，就在同一地点，王中军密会万科集团总裁郁亮，商讨商业旅游地产的合作可能，在他的“大华谊”、“大娱乐”战略下，这将被归为“第八板块”业务。
上市之初，华谊凭借吸引眼球的三大核心业务电影、电视剧、艺人经纪，获得100多倍市盈率。一年多后，股票被抛售、明星合约到期、对冯小刚过于倚重等问题，又将华谊推向风口浪尖。
不管外界有多少非议和传闻，此时的王中军内心是平和的，一手拿着雪茄，一手用笔画出华谊未来“金字塔”战略布局下的九大业务，在他看来，这就是对谁依赖谁等各种传闻的最好回应。
以电影为核心
目前，华谊核心业务主要分为四大块。电影、电视剧是华谊现在比较强的业务，电影票房份额占全国30％，票房的前4排名中，华谊电影就占了3席，对华谊的贡献也是最大的；电视剧业务虽然进入的时间不如电影长，但最近几年的发展是飞速的。明星经纪作为华谊的后备项目，对华谊的贡献也在逐年提高；院线项目作为一个试验性的物理投资，也在稳定地贡献业绩。
业务扩张不忘主业，这是很多企业不能做到的。王中军认为，有大娱乐概念的业务已经够大了，华谊只会做大娱乐概念里的业务。他说：“在中国电影的单戏盈利能力高速增长的情况下，电影的影响力和穿透力还是最强的，电影将是华谊长期的核心产品。”对于电影以外的业务，王中磊表示，核心业务不一定就是对公司业绩贡献率最大，华谊2011年要拍17部电视剧，可能会超过华谊电影的业绩。虽然电视剧的业务发展才3年多，它对华谊来说也是一个比较新的领域，目前的规模也比不上国内领先的公司。但它提供给华谊壮大的空间是很大的，相信只要经过一段时间的磨合就可以做到行业领先。
对于业务的扩展，王中磊也表示以后肯定还是以电影为核心，上市之初的三大业务，都要精耕细作，在此基础之上，再去拓展大产业链。
扩展九块业务
华谊在上市之初只有三块业务，现在扩展到五块，分别是电影、电视剧、艺人经纪、电影院和游戏。为了减少对单一业务的依赖性，将来华谊的业务会成为九大块，增加娱乐公关、演出、商业旅游地产和新媒体。
九块业务关系密切，相互促进。刚开始做电影，就有了电影明星，有了明星之后就有了明星经纪业务；累积了一定明星数量和财力之后，开始进军电视剧；上市有了资金之后开始扩展业务，首先是做一些物理性的投资，建设电影院；有了华谊的品牌之后开始介入流行的网游业务；各个业务越做越大之后需要一个公关来扩大影响力，就有了娱乐公关；音乐市场不被看好，就把音乐业务改成演出业务；公司发展到一定程度，有了影响力之后就做一个商业地产旅游；华谊的这一切都需要新媒体去宣传，就将有新媒体的业务。
这些业务之间都存在着一条主线，那就是资源的充分利用，如果这九块业务做得好的话，将不是简单的叠加，而会是一种乘法效应。比如跟巨人公司合作的网游项目，等《狄仁杰》系列电影上映之后可以把创意延伸到网游，再高举高打推出《狄仁杰》真人版的网络游戏，跟电影相辅相成。
中国这几年来公关行业发展得很快，对此，王中军认为，现在娱乐公关将越来越受到重视，因为它跟电影、电视剧的互补非常强，娱乐公关可以通过一种娱乐的方式，为华谊的品牌做宣传，它其实涵盖了广告、危机公关和娱乐事件营销。
而演出市场在中国是可以比较被看好的，以华谊目前的资金和品牌能力跟国际上的那些大牌音乐家合作是没有问题的，因此华谊就把效益不好的音乐业务改成了演出业务。
对于商业旅游地产王中军是这样说的：“我们还比较倾向的还有影视文化旅游市场，比如迪斯尼环球影城的主题公园，当然，我们可以不叫主题公园，我们可以叫华谊兄弟城。虽然目前还没有哪家公司可以做出一家非常好的影视旅游文化的榜样，但我认为华谊已经具备了这样的能力，因为我们的戏量是非常之大的。”
从华谊当前的战略布局可以看出，它不是在简单的复制扩张，而是在想办法如何更高效的利用自己拥有的各种资源，来实现业务的整合，而且可以做到业务层次分明、战略扩张有序、管理井井有条，这是华谊企业管理的价值所在。
没有先例的挑战
因为没有先例，华谊的今天并不是一帆风顺的，也曾经犯过错，走过弯路，这些错误一共花了一亿元的代价。四年前的华谊本来想成立十家以“天”字头命名的公司，天意就是其中的一家，当时华谊已经在计划三家，后来一家血本无归，一家回来了，一家还没成立就败了。从这次失败中华谊知道了这种结构关系是有问题的，第一是风险没法控制，第二是财务成本很高。付出了5000万元的学费才形成了现在以工作室形式展开业务操作的模式；还有一个错误是华谊对某个制片人进行投资，没有经过充分的市场论证，拍脑门式的投资，最后血本无归，这样的投资一共有三四部戏，又花了5000万元的学费对充分授权模式的认定。
交学费换来了华谊新的管理机制的形成，但是如何使得这些机制更加完善和高效，在王中磊看来公司目前的挑战之一就是管理人才的缺乏，因为这个行业比较新，它可以应用的人力储备是非常小的，几乎是零。
处在中国特殊的市场和法律环境中，华谊的前面没有任何可参照的对象，只能靠自己去创新摸索，走出一条可行的路。“我觉得应该说是困难也是机会，就是没有先例可以参照。”华谊兄弟副总裁兼董秘胡明坦言道。
“华谊最大的挑战还在两三年之后”，王中磊说，虽然华谊的电影电视的盈利能力是比较强的，但是仅局限于原本业务的这个市场发展，和华谊的专业性相比是远远不够的，上市后，有了很好的融资渠道，业务规模扩大，原本业务的模式是不适合公司发展需要的。这将面临着三大挑战，首先，如何建设一个合理的管理架构，提升管理效率；其次，如何能把资源优化，使得每个资源都达到价值的最大化；最后，是如何把公司全部业务之间的关系做乘法，而不是简单的叠加。
专跟高手合作
华谊要实现“金字塔”的愿望还有很多的挑战要面对，很多制度要完善，王中军怎么办呢?
喜欢跟高手合作是王中军的商业智慧，华谊成立的早期，十年前他就选择了跟冯小刚合作拍电影，直至今天还在合作；在开展电视剧业务的时候华谊找到了杨善朴合作，在他的带领之下，电视剧也成了华谊的核心业务；陈国富作为中国一流的监制也跟华谊合作至今；还有王中军跟马云、虞峰这些投资高手合作成了华谊的第一批投资人，现在成了华谊的股东。
在公司内部结构组建的时候王中军喜欢跟业内一流的专业高手合作。在外部合作组建项目的时候同样他也是选择高手，进军网游找了巨人公司，因为巨人公司是网游界一个“高手”；而商业旅游地产将跟万科合作，因为万科在地产界是一个名副其实的高手。
巨人公司作为一个上市公司，是网络游戏领域的先行者、佼佼者，这次华谊选择跟它合作是看中了他在游戏领域里运作多年的经营资源，以及它有一支成熟的团队。对于刚刚签下的网游项目，王中军是这样说的：“我的习惯是都跟高手合作，我跟巨人合作是我觉得人家在经验上、能力上、驾驭能力上有优势，这也是一个很重要的布局。”
对于战略的执行，在王中磊看来，首先是要从这个战略出发，经过一系列的考究认证之后才去执行，不应该轻易的去发展娱乐业外的事情，在执行上不断去尝试新的管理模式，在华谊大包容的企业文化里，在各项制度正在完善的条件下，做到大错不再犯，小错常总结，教训共分享。
2010年12月9日下午，北京昆仑饭店，久未公开露面的王中军如约接受《经理人》专访，第一次谈起构思已久的“金字塔”战略布局。前一天，华谊兄弟发布公告，华谊出资7000万元与巨人网络成立华谊巨人，正式进军网游，华谊占新公司51％股权。网游业务被王中军称为“第四板块”业务。
接受《经理人》专访后，就在同一地点，王中军密会万科集团总裁郁亮，商讨商业旅游地产的合作可能，在他的“大华谊”、“大娱乐”战略下，这将被归为“第八板块”业务。
上市之初，华谊凭借吸引眼球的三大核心业务电影、电视剧、艺人经纪，获得100多倍市盈率。一年多后，股票被抛售、明星合约到期、对冯小刚过于倚重等问题，又将华谊推向风口浪尖。
不管外界有多少非议和传闻，此时的王中军内心是平和的，一手拿着雪茄，一手用笔画出华谊未来“金字塔”战略布局下的九大业务，在他看来，这就是对谁依赖谁等各种传闻的最好回应。
以电影为核心
目前，华谊核心业务主要分为四大块。电影、电视剧是华谊现在比较强的业务，电影票房份额占全国30％，票房的前4排名中，华谊电影就占了3席，对华谊的贡献也是最大的；电视剧业务虽然进入的时间不如电影长，但最近几年的发展是飞速的。明星经纪作为华谊的后备项目，对华谊的贡献也在逐年提高；院线项目作为一个试验性的物理投资，也在稳定地贡献业绩。
业务扩张不忘主业，这是很多企业不能做到的。王中军认为，有大娱乐概念的业务已经够大了，华谊只会做大娱乐概念里的业务。他说：“在中国电影的单戏盈利能力高速增长的情况下，电影的影响力和穿透力还是最强的，电影将是华谊长期的核心产品。”对于电影以外的业务，王中磊表示，核心业务不一定就是对公司业绩贡献率最大，华谊2011年要拍17部电视剧，可能会超过华谊电影的业绩。虽然电视剧的业务发展才3年多，它对华谊来说也是一个比较新的领域，目前的规模也比不上国内领先的公司。但它提供给华谊壮大的空间是很大的，相信只要经过一段时间的磨合就可以做到行业领先。
对于业务的扩展，王中磊也表示以后肯定还是以电影为核心，上市之初的三大业务，都要精耕细作，在此基础之上，再去拓展大产业链。
扩展九块业务
华谊在上市之初只有三块业务，现在扩展到五块，分别是电影、电视剧、艺人经纪、电影院和游戏。为了减少对单一业务的依赖性，将来华谊的业务会成为九大块，增加娱乐公关、演出、商业旅游地产和新媒体。
九块业务关系密切，相互促进。刚开始做电影，就有了电影明星，有了明星之后就有了明星经纪业务；累积了一定明星数量和财力之后，开始进军电视剧；上市有了资金之后开始扩展业务，首先是做一些物理性的投资，建设电影院；有了华谊的品牌之后开始介入流行的网游业务；各个业务越做越大之后需要一个公关来扩大影响力，就有了娱乐公关；音乐市场不被看好，就把音乐业务改成演出业务；公司发展到一定程度，有了影响力之后就做一个商业地产旅游；华谊的这一切都需要新媒体去宣传，就将有新媒体的业务。
这些业务之间都存在着一条主线，那就是资源的充分利用，如果这九块业务做得好的话，将不是简单的叠加，而会是一种乘法效应。比如跟巨人公司合作的网游项目，等《狄仁杰》系列电影上映之后可以把创意延伸到网游，再高举高打推出《狄仁杰》真人版的网络游戏，跟电影相辅相成。
中国这几年来公关行业发展得很快，对此，王中军认为，现在娱乐公关将越来越受到重视，因为它跟电影、电视剧的互补非常强，娱乐公关可以通过一种娱乐的方式，为华谊的品牌做宣传，它其实涵盖了广告、危机公关和娱乐事件营销。
而演出市场在中国是可以比较被看好的，以华谊目前的资金和品牌能力跟国际上的那些大牌音乐家合作是没有问题的，因此华谊就把效益不好的音乐业务改成了演出业务。
对于商业旅游地产王中军是这样说的：“我们还比较倾向的还有影视文化旅游市场，比如迪斯尼环球影城的主题公园，当然，我们可以不叫主题公园，我们可以叫华谊兄弟城。虽然目前还没有哪家公司可以做出一家非常好的影视旅游文化的榜样，但我认为华谊已经具备了这样的能力，因为我们的戏量是非常之大的。”
从华谊当前的战略布局可以看出，它不是在简单的复制扩张，而是在想办法如何更高效的利用自己拥有的各种资源，来实现业务的整合，而且可以做到业务层次分明、战略扩张有序、管理井井有条，这是华谊企业管理的价值所在。
没有先例的挑战
因为没有先例，华谊的今天并不是一帆风顺的，也曾经犯过错，走过弯路，这些错误一共花了一亿元的代价。四年前的华谊本来想成立十家以“天”字头命名的公司，天意就是其中的一家，当时华谊已经在计划三家，后来一家血本无归，一家回来了，一家还没成立就败了。从这次失败中华谊知道了这种结构关系是有问题的，第一是风险没法控制，第二是财务成本很高。付出了5000万元的学费才形成了现在以工作室形式展开业务操作的模式；还有一个错误是华谊对某个制片人进行投资，没有经过充分的市场论证，拍脑门式的投资，最后血本无归，这样的投资一共有三四部戏，又花了5000万元的学费对充分授权模式的认定。
交学费换来了华谊新的管理机制的形成，但是如何使得这些机制更加完善和高效，在王中磊看来公司目前的挑战之一就是管理人才的缺乏，因为这个行业比较新，它可以应用的人力储备是非常小的，几乎是零。
处在中国特殊的市场和法律环境中，华谊的前面没有任何可参照的对象，只能靠自己去创新摸索，走出一条可行的路。“我觉得应该说是困难也是机会，就是没有先例可以参照。”华谊兄弟副总裁兼董秘胡明坦言道。
“华谊最大的挑战还在两三年之后”，王中磊说，虽然华谊的电影电视的盈利能力是比较强的，但是仅局限于原本业务的这个市场发展，和华谊的专业性相比是远远不够的，上市后，有了很好的融资渠道，业务规模扩大，原本业务的模式是不适合公司发展需要的。这将面临着三大挑战，首先，如何建设一个合理的管理架构，提升管理效率；其次，如何能把资源优化，使得每个资源都达到价值的最大化；最后，是如何把公司全部业务之间的关系做乘法，而不是简单的叠加。
专跟高手合作
华谊要实现“金字塔”的愿望还有很多的挑战要面对，很多制度要完善，王中军怎么办呢?
喜欢跟高手合作是王中军的商业智慧，华谊成立的早期，十年前他就选择了跟冯小刚合作拍电影，直至今天还在合作；在开展电视剧业务的时候华谊找到了杨善朴合作，在他的带领之下，电视剧也成了华谊的核心业务；陈国富作为中国一流的监制也跟华谊合作至今；还有王中军跟马云、虞峰这些投资高手合作成了华谊的第一批投资人，现在成了华谊的股东。
在公司内部结构组建的时候王中军喜欢跟业内一流的专业高手合作。在外部合作组建项目的时候同样他也是选择高手，进军网游找了巨人公司，因为巨人公司是网游界一个“高手”；而商业旅游地产将跟万科合作，因为万科在地产界是一个名副其实的高手。
巨人公司作为一个上市公司，是网络游戏领域的先行者、佼佼者，这次华谊选择跟它合作是看中了他在游戏领域里运作多年的经营资源，以及它有一支成熟的团队。对于刚刚签下的网游项目，王中军是这样说的：“我的习惯是都跟高手合作，我跟巨人合作是我觉得人家在经验上、能力上、驾驭能力上有优势，这也是一个很重要的布局。”
对于战略的执行，在王中磊看来，首先是要从这个战略出发，经过一系列的考究认证之后才去执行，不应该轻易的去发展娱乐业外的事情，在执行上不断去尝试新的管理模式，在华谊大包容的企业文化里，在各项制度正在完善的条件下，做到大错不再犯，小错常总结，教训共分享。