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2010年，团购飞速蹿红，如今，中国大地上几乎每天都上演“千团大战”。
作为北京窝窝团信息技术有限公司董事长兼CEO，徐茂栋已是第三次在一个全新行业创业——他曾一手创办了山东省最大的齐鲁超市，也曾担任分众无线的CEO，拥有十年线下、十年线上运营服务经验。虽然徐茂栋认为自己做超市的经历“都不如团购有价值”，但正是在传统零售业多年的浸淫，让他能从另外的角度审视团购这个新兴业态。
不抄袭，要颠覆
徐茂栋的急切源于他的独特判断：未来五年内，中国互联网公司TOP5行列中，除阿里巴巴、腾讯及百度外，定会增加团购网站。“团购第一次将提供产品和提供广告的两种商业模式融为一体，这颠覆了传统广告业和服务业。你还能找出同样的模式吗?”
十年线下加十年线上的运营经验，成就了徐茂栋对团购行业的独特理解：如果传统零售是第一层次，互联网是第二层次，团购则代表着二者之上的更高层次，用户的体验不仅来自线上的团购网站，同样来自线下在商家的体验，二者缺一不可。因此，窝寓团的定位不同于同行，它的外壳是互联网，内核却是大型商超。“我一直有‘沃尔玛’情结，我一直想圆这个梦。”徐茂栋说。
而成功的团购网站具备两个鲜明特征：首先是以彻底本土化为导向的颠覆性创新。目前“千团大战”乱局，徐茂栋认为这只是开始，但最后赢家一定是“中国造”。他不屑于简单模仿Groupon，就像百度颠覆Google，QQ颠覆ICQ，淘宝颠覆eBay，同样，在中国能成为行业领袖的团购公司一定在技术和服务体系上都具有核心竞争力，在Groupon的基础上创新、超越，甚至颠覆。
其次是鲜明的企业文化。“人才是团购公司的核心竞争力，如无独特的企业文化，如何吸引并凝聚广大80后甚至90后年轻人?”
“我们开办了业界首家针对团购行业的窝窝大学，来解决这一问题。”窝寓大学面向内部员工提供专业培训，承担的使命不光是人力发展培训，更重要的是公司战略推演和文化推演。讲师除行业专家学者外，绝大多数来自公司的中高层管理者，为自身的滚动发展培养和输送优秀的销售和管理人才。“窝窝团的文化是大学文化，我们不叫导师和学员，而叫校长、教导主任、老师等，为初出校门的大学生们营造熟悉的氛围，产生企业凝聚力。”
价值链定位
目前，网络团购在中国仍属于开局阶段。第一轮的行业洗牌淘汰了部分落后者，也带来更多竞争者，包括腾讯、阿里巴巴等互联网巨鳄。在徐茂栋看来，无论是独立团购还是传统互联网公司分化出来的团购业务，绝大部分都没有解决首要问题——团购网站在整个服务链条中的价值定位。“团购必须为客户提供附加价值，而不能仅仅是代理公司。如果团购网站只是简单提供代理平台，就难形成电子商务的完整闭环，服务质量也难以保证。”
进入2011年，多家团购网站相继高调发布自己的电视广告和户外宣传，一时间团购广告铺天盖地。但消费者关注的服务问题似乎并无改善。
“团购网站应该担负起后期的产品服务质量责任，而不是推给提供商品和服务的商家。也就是说，团购网站成为对用户负责的唯一界面。”徐茂栋将这一模式称为“团购的沃尔玛模式”——责任界限十分清晰。窝窝团因此采取的做法是：将生活服务类合作伙伴当作供应商来管理，就像沃尔玛对其供应商采取的管理体系。窝窝团建立了自己的“雷达扫描”品控系统，售前派遣地面人员亲自试验团购的商品和服务，建立商家信誉系统。
“直接面对消费者的是窝窝团，用户在我们这里购买了产品或服务，我们将承担一切，这是颠覆性的，也是我们与其他团购的重要区别。”窝窝团出资100万元设立“窝窝团先行赔付保证金”，如窝窝团没有履行服务承诺或消费者对窝窝团的执行不满意，中国消费者协会将按照国家法律和窝窝团的承诺直接向消费者“先行赔付”。
此外，窝窝团与中国人民财产保险股份有限公司达成合作，为每名在窝窝团消费的顾客额外加保一份财产险，如果出现给消费者带来重大财产损失的事件，人保将作出最高10万的赔付。这与目前窝窝团投资5000万元打造中国最先进的“干人呼叫中心”、推行“无理由随时退款，不满意先行赔付”等举措一样，都是为了增加窝窝团的附加价值。
曾就读于清华EMBA的徐茂栋更笃信质量管理及企业“内功”的修炼。窝窝团作为团购行业首家通过ISO9001质量认证的企业，“一方面表明窝窝团有信心接受第三方权威机构对产品质量进行监督，为消费者提供有品质保障的服务；另一方面，也为团购行业开辟了职业化、规范化的行业新标准。”
让快销变得更快
为团购网站提供服务产品的供应商极度分散，排名靠后、质量体系差的团购网站在商家没有影响力，难以拿到好的单子；没有用户来，在商家那里就更拿不到单子，形成恶性循环。这要求团购网站深度粘合商家和用户两头。
“团购企业要想给用户提供更好的服务，必须做到深度本地化，要有能力帮助本地消费者发现惊喜。我们的队伍以及客服人员会在本地，亲临现场跟我们的客户面对面接触，提供零距离服务；同时有售前的预警系统，我们的人员还会在本地扫描窝窝团正在为其提供服务的商家，保证在‘售前’，‘售中’和‘售后’的服务品质都是可控的。”徐茂栋说，窝窝提供的“面对面服务”模式就和Groupon的电话营销模式有很大不同。
另外，窝窝团对商家提供顾问式营销。比如专门做火锅的业务人员可能去谈100家火锅店，最后成为这个行业的专家顾问，从客户需求出发为客户提供专业的全方位方案，团购前提供策划，活动结束后提供效果报告：例如什么样的用户参与了本次团购，用户的消费反馈如何，需要改进的地方等等。
在计划中，窝窝团今年会与一些国内大品牌合作。合作的内容不仅是销售，也有相应的营销活动，比如新品推广。“以前的新品推广从品牌设计到地面配送，没有6个月根本玩不转；今天用团购一周时间就可以解决了，用户意见迅速反馈上来，全是真实的点对点信息。这些品牌商不再需要用传统方式在电视台做广告，线下派人配送，对整个生产企业的营销和生产流程都会产生重大影响。”
如今，窝窝团最大的挑战是自己能够飞多高。短短一年从七八十八扩展到数千人，这既反映了窝窝团发展的迅猛势头，也在考验其人才、管理和服务战略的贯彻实施。
作为北京窝窝团信息技术有限公司董事长兼CEO，徐茂栋已是第三次在一个全新行业创业——他曾一手创办了山东省最大的齐鲁超市，也曾担任分众无线的CEO，拥有十年线下、十年线上运营服务经验。虽然徐茂栋认为自己做超市的经历“都不如团购有价值”，但正是在传统零售业多年的浸淫，让他能从另外的角度审视团购这个新兴业态。
不抄袭，要颠覆
徐茂栋的急切源于他的独特判断：未来五年内，中国互联网公司TOP5行列中，除阿里巴巴、腾讯及百度外，定会增加团购网站。“团购第一次将提供产品和提供广告的两种商业模式融为一体，这颠覆了传统广告业和服务业。你还能找出同样的模式吗?”
十年线下加十年线上的运营经验，成就了徐茂栋对团购行业的独特理解：如果传统零售是第一层次，互联网是第二层次，团购则代表着二者之上的更高层次，用户的体验不仅来自线上的团购网站，同样来自线下在商家的体验，二者缺一不可。因此，窝寓团的定位不同于同行，它的外壳是互联网，内核却是大型商超。“我一直有‘沃尔玛’情结，我一直想圆这个梦。”徐茂栋说。
而成功的团购网站具备两个鲜明特征：首先是以彻底本土化为导向的颠覆性创新。目前“千团大战”乱局，徐茂栋认为这只是开始，但最后赢家一定是“中国造”。他不屑于简单模仿Groupon，就像百度颠覆Google，QQ颠覆ICQ，淘宝颠覆eBay，同样，在中国能成为行业领袖的团购公司一定在技术和服务体系上都具有核心竞争力，在Groupon的基础上创新、超越，甚至颠覆。
其次是鲜明的企业文化。“人才是团购公司的核心竞争力，如无独特的企业文化，如何吸引并凝聚广大80后甚至90后年轻人?”
“我们开办了业界首家针对团购行业的窝窝大学，来解决这一问题。”窝寓大学面向内部员工提供专业培训，承担的使命不光是人力发展培训，更重要的是公司战略推演和文化推演。讲师除行业专家学者外，绝大多数来自公司的中高层管理者，为自身的滚动发展培养和输送优秀的销售和管理人才。“窝窝团的文化是大学文化，我们不叫导师和学员，而叫校长、教导主任、老师等，为初出校门的大学生们营造熟悉的氛围，产生企业凝聚力。”
价值链定位
目前，网络团购在中国仍属于开局阶段。第一轮的行业洗牌淘汰了部分落后者，也带来更多竞争者，包括腾讯、阿里巴巴等互联网巨鳄。在徐茂栋看来，无论是独立团购还是传统互联网公司分化出来的团购业务，绝大部分都没有解决首要问题——团购网站在整个服务链条中的价值定位。“团购必须为客户提供附加价值，而不能仅仅是代理公司。如果团购网站只是简单提供代理平台，就难形成电子商务的完整闭环，服务质量也难以保证。”
进入2011年，多家团购网站相继高调发布自己的电视广告和户外宣传，一时间团购广告铺天盖地。但消费者关注的服务问题似乎并无改善。
“团购网站应该担负起后期的产品服务质量责任，而不是推给提供商品和服务的商家。也就是说，团购网站成为对用户负责的唯一界面。”徐茂栋将这一模式称为“团购的沃尔玛模式”——责任界限十分清晰。窝窝团因此采取的做法是：将生活服务类合作伙伴当作供应商来管理，就像沃尔玛对其供应商采取的管理体系。窝窝团建立了自己的“雷达扫描”品控系统，售前派遣地面人员亲自试验团购的商品和服务，建立商家信誉系统。
“直接面对消费者的是窝窝团，用户在我们这里购买了产品或服务，我们将承担一切，这是颠覆性的，也是我们与其他团购的重要区别。”窝窝团出资100万元设立“窝窝团先行赔付保证金”，如窝窝团没有履行服务承诺或消费者对窝窝团的执行不满意，中国消费者协会将按照国家法律和窝窝团的承诺直接向消费者“先行赔付”。
此外，窝窝团与中国人民财产保险股份有限公司达成合作，为每名在窝窝团消费的顾客额外加保一份财产险，如果出现给消费者带来重大财产损失的事件，人保将作出最高10万的赔付。这与目前窝窝团投资5000万元打造中国最先进的“干人呼叫中心”、推行“无理由随时退款，不满意先行赔付”等举措一样，都是为了增加窝窝团的附加价值。
曾就读于清华EMBA的徐茂栋更笃信质量管理及企业“内功”的修炼。窝窝团作为团购行业首家通过ISO9001质量认证的企业，“一方面表明窝窝团有信心接受第三方权威机构对产品质量进行监督，为消费者提供有品质保障的服务；另一方面，也为团购行业开辟了职业化、规范化的行业新标准。”
让快销变得更快
为团购网站提供服务产品的供应商极度分散，排名靠后、质量体系差的团购网站在商家没有影响力，难以拿到好的单子；没有用户来，在商家那里就更拿不到单子，形成恶性循环。这要求团购网站深度粘合商家和用户两头。
“团购企业要想给用户提供更好的服务，必须做到深度本地化，要有能力帮助本地消费者发现惊喜。我们的队伍以及客服人员会在本地，亲临现场跟我们的客户面对面接触，提供零距离服务；同时有售前的预警系统，我们的人员还会在本地扫描窝窝团正在为其提供服务的商家，保证在‘售前’，‘售中’和‘售后’的服务品质都是可控的。”徐茂栋说，窝窝提供的“面对面服务”模式就和Groupon的电话营销模式有很大不同。
另外，窝窝团对商家提供顾问式营销。比如专门做火锅的业务人员可能去谈100家火锅店，最后成为这个行业的专家顾问，从客户需求出发为客户提供专业的全方位方案，团购前提供策划，活动结束后提供效果报告：例如什么样的用户参与了本次团购，用户的消费反馈如何，需要改进的地方等等。
在计划中，窝窝团今年会与一些国内大品牌合作。合作的内容不仅是销售，也有相应的营销活动，比如新品推广。“以前的新品推广从品牌设计到地面配送，没有6个月根本玩不转；今天用团购一周时间就可以解决了，用户意见迅速反馈上来，全是真实的点对点信息。这些品牌商不再需要用传统方式在电视台做广告，线下派人配送，对整个生产企业的营销和生产流程都会产生重大影响。”
如今，窝窝团最大的挑战是自己能够飞多高。短短一年从七八十八扩展到数千人，这既反映了窝窝团发展的迅猛势头，也在考验其人才、管理和服务战略的贯彻实施。