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“一块钱已经是‘地板价’了，现在市值220亿港币（编者注：2017年10月底），也就是不到200亿人民币，账上光现金就160亿人民币。”作为国美系主要上市板块国美零售的首席财务官，加入公司12年之久的方巍觉得国美被低估了。
但资本市场对财务报表试图传达的商机无动于衷。尽管国美在过去两年已经不下10次、累計耗资超过三亿港币回购自家股份，股价自去年10月重回一港币之后又被迅速击穿，港股市值按人民币计价不过160多亿元（截至2018年1月1日），各路友商却在一阵合纵连横后受到资本热捧……
整个局面在国美去年步入而立之年后显得更有意味。要知道，中国的民营企业平均寿命不过三年，国美已经活了31年、苏宁28年、阿里巴巴19年、京东14年。中国改革开放商业史不过40年，活着就是一种胜利，从这个意义上，国美无疑是成功的。但成败并非简单的论资排辈，对于今天的国美，问题就变成了：在经历了从无名小辈到挑战者、再到胜利者乃至规则制定者之后，国美将如何以挑战者的身份应答？
上市公司国美电器更名国美零售、内部重新整合互联网板块、外部投资布局产业链、从卖电器变为卖和“家”场景相关的一站式服务……去年一整年，国美一系列的动作让人应接不暇，传递的信息只有一个——由内而外，国美全变了。我们试图呈现这场还在进行中的焕新之旅。
“老兵”未死，只是凋零
国美错失电商良机已是旧闻，个中细节不再赘述。但今天国美主打焕新也正因于此。绝大多数战略，甚至不少事后看无比正确的战略，都是因为彼时内外环境所迫。复盘国美电商路，有三个时间点很关键：
2003年，国美网上商城就开始试运营。淘宝在这一年刚刚成立，刘强东在一年之后才进军线上，毫无疑问，国美在电商上占得先机。而且同年因为“非典”，国美线上收入达到2 100万元，超出销售计划近10倍，但和线下90多亿的盘子一比，又显得食之无味。主业的极大成功反倒成了某种负担。而对于聚焦且独立运营的阿里和京东，电商是唯一出路。
2013年，国美录得上市以来首个财年亏损，也是至今唯一一次。原因在于自2010年以来加大了对电商的投入，比如先后控股并收购库巴网，与国美的电商板块国美在线并行运营，结果电商前期投入巨大，一贯以稳健盈利著称的国美选择克制地“烧钱”，在这一年初将国美在线和库巴网整合，收缩成本。而以京东为首的电商平台在巨额风险投资的支持下迅速开疆辟土，虽然亏损不断，京东却在这一年收入首次超过国美。
2015年，集团CFO方巍出任互联网板块CEO。原有电商业务继续变阵，先是从国美在线横向拓展到以社交电商为主的美信、垂直电商酒窖、服务平台国美管家、海外购这五大产品线，然后根据各自表现做减法，海外购逐渐弱化，酒窖整合进国美在线，国美管家和美信脱颖而出，后者更名国美Plus。接着去年又做了一轮减法，国美在线和国美Plus合并为国美App。一阵反复，阵型总算敲定，但回头一看，京东和阿里已先后在2014年和2015年上市，全品类电商之争已无第三者插足可能，其间“实体店已死”“互联网思维”“流量为王”等论调大行其道……
成本至上、大企业在守成与革新之间的取舍、创始人缺位等等因素，让国美在电商路上步履沉重，而最大的成本是时间，尤其在一个速度至上、赢家通吃的行业。于是，国美再发力电商显得有些进退两难，综合性平台已无突围可能。细分领域的垂直平台对国美而言格局又不够大。国美最终采取的行动路径是“向下赋能”，既然线上格局已定，不如回到老本行线下，1 600家门店结合线上或许会是一个惊喜？
不得不说，国美毕竟在零售行业摸爬滚打几十年，对行业的趋势和认知还是快人一步，虽然在电商上“起了个大早，赶了个晚集”，但早在2014年前后，国美就提出了线上线下融合、重新定义门店的全渠道概念，开始在实体店融入VR影院、网咖、电竞、烘焙等新元素。本质上，这和马云两年后提出的新零售如出一辙。唯一的差别在于，国美提全渠道依然是在线上红利源源不断之时，所以应者寥寥；马云提新零售是因为眼看就要碰到流量的天花板，所以这一年多来，电商大佬纷纷加码线下，门店的价值重新凸显，国美终于等到了好时机。
重新定义卖什么，怎么卖
再多的概念和噱头，零售业的进化无非就是为消费者提供更好的商品和更好的服务，线上线下只是渠道差异，在不同的发展阶段各有侧重而已。这个行业本质上比拼的，还是对好商品和好服务的理解与提供能力，背后抓手是成本和效率。对国美而言，焕新实质在于重新定义卖什么以及怎么卖。
只卖电器显然不行，30年一眨眼，家用电器消费已从高频变为低频，虽然这依然是个1.4万亿元的市场，但由于刚需减弱，进店或网购的消费者开始减少，国美必须重新构建一个结合高中低频的商品组合，既不能完全脱离家电主业，又要自然延伸到一个更大的盘子，落脚点选定在了结合家电、家装、家居、家服务的“家·生活”场景。家装和家居的市场规模分别是大约1.5万亿元，家服务市场的整体规模在五六万亿元，国美从一个1.4万亿的市场进入了一个10万亿的市场。
进入一个10万亿的市场，和拿下其中的多少份额是两个概念，对国美来说，更重要的是怎么卖。分解开来看，三大问题直面而来：
第一，虽然线上可以上架任意商品，但并不意味着仅仅更改SKU的品类就完成了业务切换，如何让用户认知到国美真的变了？以及，移动端的流量竞争已经到了白热化程度，绝大部分流量都握在百度、阿里、腾讯和京东手里，苏宁跟阿里绑定，腾讯和京东又是一家，保持中立的国美如何分一杯羹？
第二，虽然国美拥有近1 600家门店，但消费者对国美的认知依然是电器大卖场，国美如何无缝改造自己的线下门店，从家电卖场变身“家·生活”场景打造商？
第三，虽然“家服务”贡献的增量最大，但这个市场极其零碎和分散，国美如何撬动并整合这个市场，把服务也卖好？ 重新撬动线上
解决问题得靠人才。林杰加入国美不到一年，出任国美互联网板块CMO，也是去年国美“双11”的总指挥，他此前的职业经历集中在互联网和广告公司，在国美，林杰的任务就是告知老用户国美变了，激活近两亿的存量用户，同时获得更多新用户。
以场景而非商品驱动，是林杰和团队在国美移动端打出的第一张牌。比如选品端场景以厨房、卫生间、客厅和卧室为主，用户挑选的不再是某款油烟机或者某个马桶盖，而是在一个线上的家庭场景完成购买。再比如情感端场景，刚毕业的年轻人、新婚小夫妻、准妈妈、新爸爸甚至是婆媳，他们对“家”的理解和需求又完全不同。只有通过非常精准细分的场景呈现，才能完成新的品牌形象的传递。
用户获取同样需要新思路。和互联网巨头们正面开展流量竞争并不明智，国美的策略是借助社交和分享，产品形态是国美App中的“美店”（前身是美信）——每一个用户都可以在上面开店，没有费用，也没有库存，选品和物流配送全部基于国美平台，用户要做的就是把店内产品链接在自己的社交平台上分享，一旦发生交易，用户获得返利。比如有用户开的“美店”上面是国美平台上所有粉红色的商品。目前“美店”用户突破30万，去年第三季度“美店”GMV突破3亿元，同比增长683%。相比交易额，国美更看重的是用户在社交平台上持续扩散后，用户获取成本的急剧下降。
门店改造差异化
线下门店焕新更是一项大工程。程琳和孙冲都是“老国美”，一个是多年负责线下业务的副总裁，一个是2010年国美发力互联网业务时加入的元老，2015年开始筹备国美实体店的升级改造，组建了一个三四十人的团队进行内部创业。团队既要完成线下门店的选址、规划和流程把控，也要负责线上流量的导入和对接。去年6月，国美领投爱空间C轮融资，切入硬装。8月，国美第一个家装家居体验馆落地北京马甸鹏润店，两个月内销售额突破两亿元，远超预期。今年，国美计划对近1 600家门店完成500家体验馆改造。
取得成绩背后的逻辑是：原先的实体门店，家电之间的状态是割裂的，而现在全部展现在一个个“家”场景中。要知道，70%购买大家电的消费者都需要家装家居服务，而93%到95%需要家装家居服务的用户都要买家电。需求重合度极高的一群人此前需要逛两个卖场，国美体验馆要提供一站式服务，消费者看中的家电直接扫码购买，所见即所得；看中的家居家装，国美同样可以交付（图1）。
除了在一二线城市计划改造的这500家家装家居体验馆，国美分布在中低线城市、占比更大的门店资源也要进行改造，核心是实现数字化。方巍说今后国美更多的中型门店会通过数据和技术赋能成为社群店，以“立体店”和“虚实链”的形式体现。所谓“立体店”，就是线下追求体验，线上追求标准化。每个社群店都有互动大屏，中高端商品在店内展示，长尾和标准化商品在线上呈现，最大程度提高选品和库存效率；“虚实链”则是利用技术手段让消费者足不出户完成购物，比如消费者在家量好所需冰箱的高度是100厘米，通过视频对话最近门店店员，店员直接在店内找到相应尺寸商品，推荐给消费者。
服务平台专业化 最大增量市场“家服务”的攻坚工作交给了叶石砚带领的管家团队。叶石砚也是“老国美”，入职15年，他和团队把国美管家定位成一个连接消费者、合作伙伴和整个国美运营体系的服务平台。平台向左做工具，即把消费者从门店离开的那一刻起之后产生的一切行为电子化，比如家电送装的一体化和可视化、电子发票、智能客服及会员营销；向右做开放平台，导入国美现在以家为核心的各类商品，让服务这个低频行为逐渐变得高频；向上要数据，和国美整个会员系统、物流系统、安装系统等实现连通，实现用户的标签化；向下联动各大家电制造企业。
向下的联动尤为关键，因为其他三个方向都可以在国美体内完成，但连接外部合作伙伴就涉及利益分配，而且也一定程度上决定了国美管家最后能做多大。尤其以家电维修为例，虽然国美全国有近2000人的售后队伍，但商品首先以品牌区分，同一品牌商品的不同批次还有差异，一些维修涉及的核心器件只有厂家最清楚。国美的判断是必须让专业的人做专业的事，通过自营和联营构建的服务平台（保修期内免费、过保收费，联营服务与厂家分成）才有可能在极度分散的“家服务”市场卡住位。
与国美App面向C端不同，国美管家首先把移动端的重心放到了微信这个超级入口，连接对象也以B端为主。腾讯投资的58同城在微信“钱包”拥有一级入口，其中核心业务家电维修的金牌商家之一就是国美管家。国美也在去年11月底完成了对TCL旗下家电后服务提供商十分到家的A轮融资，逻辑一样是夯实B端。对叶石砚和整个管家团队来说，打造专业度是第一重要的事。
秘密都在供应链 社交分享、场景再造、门店升级、服务平台重塑，这些都还只是国美焕新战略里看得见的部分，真正支撑上述动作完成的才是杀手锏——基于核心供应链的系统集成能力。国美最本质的核心竞争力一直在供应链，变化在于，之前的供应链只围绕家电，现在的供应链以家为主轴向外拓展。看得见的部分解决流量问题，关键的选品和交付能力则依靠供应链。
“我们现在家电的差异化商品占比达到47%，要是没有这47%，我们早就可能被互聯网打掉了，因为标准化程度太高了。我的供应链能力可以把一个55寸的电视击穿到2 000块，把32寸的电视击穿到900块，这些才是我的核心品，才能形成价格优势，进而产生利润，否则拿什么去跟别人竞争？”
方巍说当国美把囊括家电、家装、家居的核心供应链进一步集成后，差异化商品会更多，彼此还能组合。比如国美做硬装，达到一定面积或者装修款后，家电甚至可以不收钱，这些都基于核心供应链。虽然京东和阿里今天也进入了相关领域，但并不对国美构成致命威胁，一是因为两者的定位都是综合性平台，“家”业务只是其中一条线，专注程度有限；二是只可能打击国美的标准化商品。
大考刚刚开始
纵观国美焕新这几大核心部署，相当多已经在落地实施，甚至进入标准化复制阶段，也有一些尚在规划。总体来看，国美仍然处于转型的关键当口，方巍领衔的国美互联网团队计划到2020年，将整个国美“家·生活”的市场占有率提高到3%，对应10万亿的市场规模，意味着国美整个平台的交易额将达到3 000亿人民币，差不多三倍于今天的体量。
不确定性当然有。外部因素首先来自竞争对手的变化，方巍说凡是具备供应链体系的人都是国美的竞争对手，未来蚕食国美市场份额最大的未必是京东、阿里或苏宁。比如今天的小米就是潜在对手之一，或者现在不具备供应链能力但具有场景能力的家装家居卖场，或者不具备场景能力但拥有供应链的家电家具厂家。万亿的大盘子，一定会冒出更多竞争对手，国美届时能不能准备好？
更关键的因素来自内部。虽然核心供应链是国美的看家本领，但毕竟要进行大量的线上线下协同和快速系统迭代，整个互联网板块不过2000名员工，国美有30万员工，强调试错、扁平、无边界的互联网价值观和传统线下重流程、重审批、重预防的决策机制能否更好地协同？如何重新考核员工KPI，比如作为重要地面部队，参与“美店”分享的10万名国美一线导购员，如何激发他们更好地将一成不变的线下身份转变为连接线上线下的关键节点？像方巍、程琳、孙冲这样的“两栖人”，既有传统业务要负责，也要带领团队冲杀新业务，针对他们，如何更好地设计人员和组织的过渡机制？
国美三十，大考刚刚开始。
但资本市场对财务报表试图传达的商机无动于衷。尽管国美在过去两年已经不下10次、累計耗资超过三亿港币回购自家股份，股价自去年10月重回一港币之后又被迅速击穿，港股市值按人民币计价不过160多亿元（截至2018年1月1日），各路友商却在一阵合纵连横后受到资本热捧……
整个局面在国美去年步入而立之年后显得更有意味。要知道，中国的民营企业平均寿命不过三年，国美已经活了31年、苏宁28年、阿里巴巴19年、京东14年。中国改革开放商业史不过40年，活着就是一种胜利，从这个意义上，国美无疑是成功的。但成败并非简单的论资排辈，对于今天的国美，问题就变成了：在经历了从无名小辈到挑战者、再到胜利者乃至规则制定者之后，国美将如何以挑战者的身份应答？
上市公司国美电器更名国美零售、内部重新整合互联网板块、外部投资布局产业链、从卖电器变为卖和“家”场景相关的一站式服务……去年一整年，国美一系列的动作让人应接不暇，传递的信息只有一个——由内而外，国美全变了。我们试图呈现这场还在进行中的焕新之旅。
“老兵”未死，只是凋零
国美错失电商良机已是旧闻，个中细节不再赘述。但今天国美主打焕新也正因于此。绝大多数战略，甚至不少事后看无比正确的战略，都是因为彼时内外环境所迫。复盘国美电商路，有三个时间点很关键：
2003年，国美网上商城就开始试运营。淘宝在这一年刚刚成立，刘强东在一年之后才进军线上，毫无疑问，国美在电商上占得先机。而且同年因为“非典”，国美线上收入达到2 100万元，超出销售计划近10倍，但和线下90多亿的盘子一比，又显得食之无味。主业的极大成功反倒成了某种负担。而对于聚焦且独立运营的阿里和京东，电商是唯一出路。
2013年，国美录得上市以来首个财年亏损，也是至今唯一一次。原因在于自2010年以来加大了对电商的投入，比如先后控股并收购库巴网，与国美的电商板块国美在线并行运营，结果电商前期投入巨大，一贯以稳健盈利著称的国美选择克制地“烧钱”，在这一年初将国美在线和库巴网整合，收缩成本。而以京东为首的电商平台在巨额风险投资的支持下迅速开疆辟土，虽然亏损不断，京东却在这一年收入首次超过国美。
2015年，集团CFO方巍出任互联网板块CEO。原有电商业务继续变阵，先是从国美在线横向拓展到以社交电商为主的美信、垂直电商酒窖、服务平台国美管家、海外购这五大产品线，然后根据各自表现做减法，海外购逐渐弱化，酒窖整合进国美在线，国美管家和美信脱颖而出，后者更名国美Plus。接着去年又做了一轮减法，国美在线和国美Plus合并为国美App。一阵反复，阵型总算敲定，但回头一看，京东和阿里已先后在2014年和2015年上市，全品类电商之争已无第三者插足可能，其间“实体店已死”“互联网思维”“流量为王”等论调大行其道……
成本至上、大企业在守成与革新之间的取舍、创始人缺位等等因素，让国美在电商路上步履沉重，而最大的成本是时间，尤其在一个速度至上、赢家通吃的行业。于是，国美再发力电商显得有些进退两难，综合性平台已无突围可能。细分领域的垂直平台对国美而言格局又不够大。国美最终采取的行动路径是“向下赋能”，既然线上格局已定，不如回到老本行线下，1 600家门店结合线上或许会是一个惊喜？
不得不说，国美毕竟在零售行业摸爬滚打几十年，对行业的趋势和认知还是快人一步，虽然在电商上“起了个大早，赶了个晚集”，但早在2014年前后，国美就提出了线上线下融合、重新定义门店的全渠道概念，开始在实体店融入VR影院、网咖、电竞、烘焙等新元素。本质上，这和马云两年后提出的新零售如出一辙。唯一的差别在于，国美提全渠道依然是在线上红利源源不断之时，所以应者寥寥；马云提新零售是因为眼看就要碰到流量的天花板，所以这一年多来，电商大佬纷纷加码线下，门店的价值重新凸显，国美终于等到了好时机。
重新定义卖什么，怎么卖
再多的概念和噱头，零售业的进化无非就是为消费者提供更好的商品和更好的服务，线上线下只是渠道差异，在不同的发展阶段各有侧重而已。这个行业本质上比拼的，还是对好商品和好服务的理解与提供能力，背后抓手是成本和效率。对国美而言，焕新实质在于重新定义卖什么以及怎么卖。
只卖电器显然不行，30年一眨眼，家用电器消费已从高频变为低频，虽然这依然是个1.4万亿元的市场，但由于刚需减弱，进店或网购的消费者开始减少，国美必须重新构建一个结合高中低频的商品组合，既不能完全脱离家电主业，又要自然延伸到一个更大的盘子，落脚点选定在了结合家电、家装、家居、家服务的“家·生活”场景。家装和家居的市场规模分别是大约1.5万亿元，家服务市场的整体规模在五六万亿元，国美从一个1.4万亿的市场进入了一个10万亿的市场。
进入一个10万亿的市场，和拿下其中的多少份额是两个概念，对国美来说，更重要的是怎么卖。分解开来看，三大问题直面而来：
第一，虽然线上可以上架任意商品，但并不意味着仅仅更改SKU的品类就完成了业务切换，如何让用户认知到国美真的变了？以及，移动端的流量竞争已经到了白热化程度，绝大部分流量都握在百度、阿里、腾讯和京东手里，苏宁跟阿里绑定，腾讯和京东又是一家，保持中立的国美如何分一杯羹？
第二，虽然国美拥有近1 600家门店，但消费者对国美的认知依然是电器大卖场，国美如何无缝改造自己的线下门店，从家电卖场变身“家·生活”场景打造商？
第三，虽然“家服务”贡献的增量最大，但这个市场极其零碎和分散，国美如何撬动并整合这个市场，把服务也卖好？ 重新撬动线上
解决问题得靠人才。林杰加入国美不到一年，出任国美互联网板块CMO，也是去年国美“双11”的总指挥，他此前的职业经历集中在互联网和广告公司，在国美，林杰的任务就是告知老用户国美变了，激活近两亿的存量用户，同时获得更多新用户。
以场景而非商品驱动，是林杰和团队在国美移动端打出的第一张牌。比如选品端场景以厨房、卫生间、客厅和卧室为主，用户挑选的不再是某款油烟机或者某个马桶盖，而是在一个线上的家庭场景完成购买。再比如情感端场景，刚毕业的年轻人、新婚小夫妻、准妈妈、新爸爸甚至是婆媳，他们对“家”的理解和需求又完全不同。只有通过非常精准细分的场景呈现，才能完成新的品牌形象的传递。
用户获取同样需要新思路。和互联网巨头们正面开展流量竞争并不明智，国美的策略是借助社交和分享，产品形态是国美App中的“美店”（前身是美信）——每一个用户都可以在上面开店，没有费用，也没有库存，选品和物流配送全部基于国美平台，用户要做的就是把店内产品链接在自己的社交平台上分享，一旦发生交易，用户获得返利。比如有用户开的“美店”上面是国美平台上所有粉红色的商品。目前“美店”用户突破30万，去年第三季度“美店”GMV突破3亿元，同比增长683%。相比交易额，国美更看重的是用户在社交平台上持续扩散后，用户获取成本的急剧下降。
门店改造差异化
线下门店焕新更是一项大工程。程琳和孙冲都是“老国美”，一个是多年负责线下业务的副总裁，一个是2010年国美发力互联网业务时加入的元老，2015年开始筹备国美实体店的升级改造，组建了一个三四十人的团队进行内部创业。团队既要完成线下门店的选址、规划和流程把控，也要负责线上流量的导入和对接。去年6月，国美领投爱空间C轮融资，切入硬装。8月，国美第一个家装家居体验馆落地北京马甸鹏润店，两个月内销售额突破两亿元，远超预期。今年，国美计划对近1 600家门店完成500家体验馆改造。
取得成绩背后的逻辑是：原先的实体门店，家电之间的状态是割裂的，而现在全部展现在一个个“家”场景中。要知道，70%购买大家电的消费者都需要家装家居服务，而93%到95%需要家装家居服务的用户都要买家电。需求重合度极高的一群人此前需要逛两个卖场，国美体验馆要提供一站式服务，消费者看中的家电直接扫码购买，所见即所得；看中的家居家装，国美同样可以交付（图1）。
除了在一二线城市计划改造的这500家家装家居体验馆，国美分布在中低线城市、占比更大的门店资源也要进行改造，核心是实现数字化。方巍说今后国美更多的中型门店会通过数据和技术赋能成为社群店，以“立体店”和“虚实链”的形式体现。所谓“立体店”，就是线下追求体验，线上追求标准化。每个社群店都有互动大屏，中高端商品在店内展示，长尾和标准化商品在线上呈现，最大程度提高选品和库存效率；“虚实链”则是利用技术手段让消费者足不出户完成购物，比如消费者在家量好所需冰箱的高度是100厘米，通过视频对话最近门店店员，店员直接在店内找到相应尺寸商品，推荐给消费者。
服务平台专业化 最大增量市场“家服务”的攻坚工作交给了叶石砚带领的管家团队。叶石砚也是“老国美”，入职15年，他和团队把国美管家定位成一个连接消费者、合作伙伴和整个国美运营体系的服务平台。平台向左做工具，即把消费者从门店离开的那一刻起之后产生的一切行为电子化，比如家电送装的一体化和可视化、电子发票、智能客服及会员营销；向右做开放平台，导入国美现在以家为核心的各类商品，让服务这个低频行为逐渐变得高频；向上要数据，和国美整个会员系统、物流系统、安装系统等实现连通，实现用户的标签化；向下联动各大家电制造企业。
向下的联动尤为关键，因为其他三个方向都可以在国美体内完成，但连接外部合作伙伴就涉及利益分配，而且也一定程度上决定了国美管家最后能做多大。尤其以家电维修为例，虽然国美全国有近2000人的售后队伍，但商品首先以品牌区分，同一品牌商品的不同批次还有差异，一些维修涉及的核心器件只有厂家最清楚。国美的判断是必须让专业的人做专业的事，通过自营和联营构建的服务平台（保修期内免费、过保收费，联营服务与厂家分成）才有可能在极度分散的“家服务”市场卡住位。
与国美App面向C端不同，国美管家首先把移动端的重心放到了微信这个超级入口，连接对象也以B端为主。腾讯投资的58同城在微信“钱包”拥有一级入口，其中核心业务家电维修的金牌商家之一就是国美管家。国美也在去年11月底完成了对TCL旗下家电后服务提供商十分到家的A轮融资，逻辑一样是夯实B端。对叶石砚和整个管家团队来说，打造专业度是第一重要的事。
秘密都在供应链 社交分享、场景再造、门店升级、服务平台重塑，这些都还只是国美焕新战略里看得见的部分，真正支撑上述动作完成的才是杀手锏——基于核心供应链的系统集成能力。国美最本质的核心竞争力一直在供应链，变化在于，之前的供应链只围绕家电，现在的供应链以家为主轴向外拓展。看得见的部分解决流量问题，关键的选品和交付能力则依靠供应链。
“我们现在家电的差异化商品占比达到47%，要是没有这47%，我们早就可能被互聯网打掉了，因为标准化程度太高了。我的供应链能力可以把一个55寸的电视击穿到2 000块，把32寸的电视击穿到900块，这些才是我的核心品，才能形成价格优势，进而产生利润，否则拿什么去跟别人竞争？”
方巍说当国美把囊括家电、家装、家居的核心供应链进一步集成后，差异化商品会更多，彼此还能组合。比如国美做硬装，达到一定面积或者装修款后，家电甚至可以不收钱，这些都基于核心供应链。虽然京东和阿里今天也进入了相关领域，但并不对国美构成致命威胁，一是因为两者的定位都是综合性平台，“家”业务只是其中一条线，专注程度有限；二是只可能打击国美的标准化商品。
大考刚刚开始
纵观国美焕新这几大核心部署，相当多已经在落地实施，甚至进入标准化复制阶段，也有一些尚在规划。总体来看，国美仍然处于转型的关键当口，方巍领衔的国美互联网团队计划到2020年，将整个国美“家·生活”的市场占有率提高到3%，对应10万亿的市场规模，意味着国美整个平台的交易额将达到3 000亿人民币，差不多三倍于今天的体量。
不确定性当然有。外部因素首先来自竞争对手的变化，方巍说凡是具备供应链体系的人都是国美的竞争对手，未来蚕食国美市场份额最大的未必是京东、阿里或苏宁。比如今天的小米就是潜在对手之一，或者现在不具备供应链能力但具有场景能力的家装家居卖场，或者不具备场景能力但拥有供应链的家电家具厂家。万亿的大盘子，一定会冒出更多竞争对手，国美届时能不能准备好？
更关键的因素来自内部。虽然核心供应链是国美的看家本领，但毕竟要进行大量的线上线下协同和快速系统迭代，整个互联网板块不过2000名员工，国美有30万员工，强调试错、扁平、无边界的互联网价值观和传统线下重流程、重审批、重预防的决策机制能否更好地协同？如何重新考核员工KPI，比如作为重要地面部队，参与“美店”分享的10万名国美一线导购员，如何激发他们更好地将一成不变的线下身份转变为连接线上线下的关键节点？像方巍、程琳、孙冲这样的“两栖人”，既有传统业务要负责，也要带领团队冲杀新业务，针对他们，如何更好地设计人员和组织的过渡机制？
国美三十，大考刚刚开始。