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中图分类号： C29文献标识码： A
改革开放以来，我国发展社会主义市场经济以经济建设为中心，形成了以公有制为基础，多种所有制经济共同发展的局面。非公有制经济中民营企业占到了半壁江山。在浙江，广东民营企业凭借自身的优势，迅速发展壮大，日益成为区域国民经济的重要组成部分。据不完全统计，在我国目前的300多万家民营企业中，90%以上是家族企业。随着经济的发展，企业规模的扩大，外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。打破家族企业式管理，重视家族企业传承问题，重视信用建设，引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。这些问题途径，家族企业是否可以重视并且充分运用以及运用的如何，使其发挥出正常甚至更大的作用，这是家族企业和学者们所普遍关注的问题，也是当前我国家族企业面临的要解决的不可回避的问题。
1. 家族企业简介
1.1 家族企业的基本概念
家族企业，对其含义国内外有不同的理解，或从所有权角度，或从经营权角度或从二者关系的角度给予定义。个人认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就可以被称为家族企业。也就是说,家族企业就是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织，企业资本的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。
1.2 家族企业产生的根源
社会经济发展是家族企业得以产生的根本原因。社会经济活动的主体应该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。但个人的能力是有限的，所以，随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。该主体的最直接的表现形式便是企业。而在这一集合的过程中，家族成员往往是最先考虑的对象，具有先天条件，故很容易发展成家族企业。
1.3 家族企业的模式
在现实经济生活中，家族企业存在着三种模式：
1.3.1 传统的家族式企业
企业的经营管理完全是以家族血缘关系为基础的，家族血缘关系既是企业选择和安排企业经营管理者的准则，同时家族血缘关系也决定了企业经营管理者的权利和地位，例如父亲是董事长，儿子是总经理，女儿是财务总监，等等。在这种企业中，任何非家族血缘关系的人，不能进入企业经营管理的核心层，企业的经营管理结构实际上是家族血缘关系的企业化，家族血缘关系与企业的经营管理活动内在地融合在一起了，企业经营管理活动家族血缘关系化，家族血缘关系企业化。
1.3.2 家族形式的家族式企业
从表面上看，企业好像是某个家族的，但实际上企业的产权已经界定到家族中的自然人身上，财产并不是某个家族的，而是家族中的各个自然人的，每个人都是一个完整的利益主体，都会按照自己的股份维护自身的职权和利益，因此，家族中的所有自然人，都不是以家族血缘关系所决定的亲疏排位顺序来确定各自在企业经营管理中的地位和权利，而是以各自在企业中的股份的大小而确定各自的权利和责任，也就是说，决定家族中的每个自然人所拥有的股份量，而不是家族血缘关系所决定的所谓亲情关系，因而企业完全是以现代公司的方式经营和管理的，而不是以家族血缘关系为基础的。
1.3.3 现代的家族式企业
企业的财产，或者企业中能够相对控制企业的股份，是某个家族的，也就是说，家族是企业的出资人，或者是企业的控股股东，但是企业的整体运行过程并不是以家族血缘关系为原则的，而是实行了现代企业制度，家族血缘关系既不是企业设置管理制度和从事经营活动的准则，也不是企业选择和任命经营管理者的准则，更不是员工的收入分配制度的准则，因而企业的制度安排和经营管理活动并不是以家族血缘关系为基础的，而是以现代企业制度为基础的。
（二） 家族企业的优势与劣势
2.1 优势
2.1.1 初始融资的优势
家族企业通过家族成员间最为特殊的血缘关系、类血缘等类似社会网络资源，从而能够在创业初期以较低的资金使用成本获得开业的第一桶金。此外，由于家庭成员的目标具有一致性，利益也较为相似，因此保证了家族成员能够在创业初期投入非常多的时间、精力与金钱，从而获得非常巨大的竞争优势，在很短时间内完成最原始的资本积累。
21.2 管理成本低，监督成本不高
家族成员之间存在着天然纽带，他们之间的信任与了解程度要远高于其他非家族成员，这也使得企业不需要花费过多的监督成本来保障他们的行为。由于所有者属于同一家族，所以家族企业的财产在一定程度上等同于家族财产，很难出现财产流落到外部其他人手中的情况。而对于非家族的管理人员，则要付出相当的监督成本来防范他们攫取企业财产为自己谋利。因此，在非家族企业中，企业主需要设定非常繁琐的规制来监督管理人员的行为，这样就会增加企业的运营成本。
2.1.3 自我组织能力强
首先，家族利益具有的一致性提升了企业进行决策的效率。在家族企业中，决策层基本上属于一个家族，各成员的利益天然的捆绑在一起，因此，对企业外部环境的变化具有较高的一致性。其次，家族企业的管理模式很多是家长制，也就是说企业重大决策一般是由家长或前辈进行最终的决定，这种权威式领导，在某些情况下能够保证企业能最快地应对外部的变化。最后，家族企业一般都是由某一个家族的成员控股，所有者与决策者都是同一个家族的成员。从某种程度上可以认为，家族企业的决策实际上是所有者对其资产的一种处置，而这种处置的自由度很高，因此有较高的处置的效率。
2.1.4 内部信息较为通畅，企业行为效率较高
由于家族企业的所有者和经营者往往都是同一个人，或者至少是同一个家族，这就使得决策层与实际的管理执行层变成了一体，不再是独立的两个机构。这就使得信息能够很快地进行传递，不需要从执行层再传递到决策层。同时，由于决策者也是执行者，所以决策的执行效率非常高，不会出现决策执行不坚决，打折扣等现象，使得企业的行动效率提升，帮助新企业更快地利用机会开拓市场，从而取得快速發展。
2.1.5 在法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低
由于社会的法制建设不可能立刻健全，必然有着一个较长的发展时期，在改革开放初期，市场经济初步建立，家族企业是在法规不健全，政府监管手段较少等社会环境下建立的，这种制度情况下，更多的人治，而非法制，家族企业靠着家族成员的各种社会网络能够抓住市场机会，取得快速的发展。同时家族的共同利益让他们的行为保持一致，不会将违法行为告知他人，更不会公诸于众。在某种程度上可以这样认为：在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
2.2 劣势
2.2.1 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突
首先，传统的家族企业治理结构并不太适合现代的市场经济运行现实。家族企业的行为标准依赖于伦理规范，与市场规则有一定的距离。成员之间的情感和信任关系是家族企业用来维系企业生存和发展的非常重要和核心的关系，而利益关系则居于次席。在这种情况下，家族企业的管理者很难满足现代管理者角色的素质需求。
其次，家族企业管理方式会制约家族企业的进一步发展。在企业的创办初期和资本原始积累阶段，传统的家族制管理方式能够非常有效地引导企业的发展。但是，一旦企业达到一定的规模之后，想要寻求进一步的扩大发展时，这种传统的管理模式就开始逐步暴露出它越来越多的局限和不足。（1）由于个人独自决策是家族企业的常态，而这种缺乏民主和集体的决策机制与集体智慧相比，个人决策有更高的失误可能性，而这种失败率更高的决策，在实施之后，必然会对企业的成长产生不利的影响。（2）家族企业一般有家族成员绝对控股，这也就限制了企业的融资能力，当企业发展到一定规模后，需要更多的资金来进行发展，必然要求外部人员参与到企业当中，也就是要开放股权结构，否则必然会丧失发展动力。为了获取更多的市场份额，实现快速扩张，企业必然不能仅凭积累和家族资金，融资的矛盾制约其规模的扩大。
2.2.2 不利于优秀人才进入企业核心阶层
为了占据更大市场份额甚至开拓海外市场，企业就需要大量优秀的企业管理人才，打破家族企业式管理瓶劲，吸引更多优秀人才进入企业，才能获得长期快速的良好发展。在长期的家长制管理熏陶下，使得企业“族长”非常自以为是，不断地形成从内部选取的习惯，排斥来自外部的资源和活力，特别是不太容易接受社会上更优秀人才。每个人都想实现其生存的价值，都想通过自己所做的事情，成就一番事业，优秀的人才更是如此。而在家族企业当中，由于企业家和整个管理层的倾向，外来管理人员很难有股权，也就是说只能做打工者，從始至终都难以真正地融入组织中。这种情况也会导致员工的信任受损，毕竟事实上存在着内外有别，且难以消除。从而导致了优秀的人才都无法融入企业的核心，进而影响到企业的长期发展。
2.2.3 绝对控制不利于员工积极性的充分发挥
家族企业一般由同一家族的人员担任核心管理层，也就是说他们实际上控制着企业的运营，这同样也是家族企业的最大特征之一。在实际生活中，绝大多数的一线员工并不是家族的成员，他们大都来自于家族之外，然而这些员工才是直接创造企业财富的人。由于所处心理地位不同，与家族之外的员工相比，那些来自家族的员工通常有优越感，他们尽管可能对企业的贡献甚至还少一些，却往往会更容易被赏识和信任，这样就导致外来基层员工的内心不满。这种实际的不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，因此，外来员工很难有很强的工作进取心，也就不会全身心投入工作。
2.2.4 家庭矛盾渗入企业，考验企业生存
在家族企业中，非常容易出现把家庭矛盾变成企业的矛盾，同时也非常容易出现把企业的矛盾视为家族成员之间或者派别之间的矛盾，从而使得本来非常容易解决的问题变得复杂起来。在家族企业中，由于核心管理层之间的关系更多是靠血缘和亲情维系，因此，特别是需要将这种矛盾非常巧妙地处理好，否则，就很有可能造成企业核心管理层的裂痕，而这种裂痕也往往会随着矛盾的深入变得越来越大，最终会影响到企业的实际效率。而在竞争环境下，这种效率的降低必然也会让企业的盈利能力下降，反过来也会是裂痕增大。当这种裂痕扩大到一定程度后，内耗越来越大，就会导致企业的整个解体。
2.2.5 决策的风险较高
在家族企业的决策中，很多决策都是通过企业家当机立断，抓住了数量极少的几次发展机会，从而实现了企业的快速发展。但是随着企业规模的增加，内部环境的变化，外部市场条件的新情况，使得这种依靠企业家个人进行决策的方式越来越难以满足企业的实际需要，这种经验也开始丧失原有的作用。同时，由于企业的规模变大，对经济活动的投入增加，投资额也不断加大，使得投资失败的风险越来越高，一旦出现失误，对企业的影响是非常巨大的，甚至有可能会导致企业的资金流断裂。由于企业重大决策往往涉及到企业未来几年的发展，因此对决策者的素质要求更为严格，现代的市场经济要求决策者应该具备一系列的素质，比如，应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，能够吸取其他外来人士的意见等。对于长期进行独裁的家族企业管理者而言，这往往是他们所欠缺的，他们往往有敏锐的商业直觉，但是很难有非常清晰的处理逻辑与理论支持，同时他们往往也不愿意听从他们的意见。此外，由于家族企业管理层的成长背景等极为类似，因此很容易形成共性思维，不利于进行开放性思考，对于发展到一定规模的企业而言，这种个人决策要冒非常大的风险。
2.2.6 传承风险较大
家族企业继承是家族企业成长和发展的关键，如何选择企业的继承人是所有私营家族企业所共同面临的问题，与股份制企业相比，这类企业的继承人选择问题有着更复杂的问题，这种问题对家族企业而言，很有可能是生与死的选择，选择好一个接班人，会让企业继续快速发展，选择错了，就会让企业飞速地坠落，因此，家族企业的继承人是家族企业家必须深思的问题。
当然，对于不同的企业在选择继承人的标准上还是存在一定的差异性。特别是想选择既有能力又忠诚的接班人时，很难找到合适的平衡点，接班人的候选人也通常只局限于自己家族内部的人选。
不论企业最终选择什么样的继承人，都非常重视“能力”和“道德”这两个标准，两者缺一不可。谁有可能成为家族企业的接班人，并能成功继任管理企业的使命成为了现在家族企业最为关心的问题。无论怎么选择，大部分企业家都选择由自己的子女来继承自己的事业，而不顾他们是否真的有能力和兴趣。
2.2.7 人情管理
家族企业在建立之初，就带有非常强烈的人情关系味道。企业的出资人、管理者往往都有着血缘等亲密关系，形成了家族企业重人情的用人体制，为企业的发展埋下了隐患。
（三） 研究结论
基于以上的分析可以看到，中国家族企业的发展和壮大主要是依赖于特殊的发展时期，由于家族企业的治理结构适应当时的发展特点，家族企业更容易获得家人的资金支持，更容易抓住市场转瞬即逝的机会等，使得家族企业快速的发展壮大，有一大批著名的企业涌现。但是当家族企业发展到一定时期之后，传统的管理模式就不再适合这样一个发展变化的环境，家族企业必须考虑自身的转型问题，继承人问题等等，有必要考虑如何把现代管理制度逐步引入到家族企业当中。民营企业在发展初期，为了获得更多的资金和人力资源，必须依赖于家族的支持，这些支持能够帮助企业实现第一步的发展，但是在规模达到一定程度之后，这种支持的作用逐渐下降，阻碍逐渐显现，因此，我国的家族企业需要在一定的时候，逐步地“去家族化”，引进外部的资金和人才，帮助企业实现更长远的发展。
改革开放以来，我国发展社会主义市场经济以经济建设为中心，形成了以公有制为基础，多种所有制经济共同发展的局面。非公有制经济中民营企业占到了半壁江山。在浙江，广东民营企业凭借自身的优势，迅速发展壮大，日益成为区域国民经济的重要组成部分。据不完全统计，在我国目前的300多万家民营企业中，90%以上是家族企业。随着经济的发展，企业规模的扩大，外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。打破家族企业式管理，重视家族企业传承问题，重视信用建设，引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。这些问题途径，家族企业是否可以重视并且充分运用以及运用的如何，使其发挥出正常甚至更大的作用，这是家族企业和学者们所普遍关注的问题，也是当前我国家族企业面临的要解决的不可回避的问题。
1. 家族企业简介
1.1 家族企业的基本概念
家族企业，对其含义国内外有不同的理解，或从所有权角度，或从经营权角度或从二者关系的角度给予定义。个人认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就可以被称为家族企业。也就是说,家族企业就是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织，企业资本的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。
1.2 家族企业产生的根源
社会经济发展是家族企业得以产生的根本原因。社会经济活动的主体应该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。但个人的能力是有限的，所以，随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。该主体的最直接的表现形式便是企业。而在这一集合的过程中，家族成员往往是最先考虑的对象，具有先天条件，故很容易发展成家族企业。
1.3 家族企业的模式
在现实经济生活中，家族企业存在着三种模式：
1.3.1 传统的家族式企业
企业的经营管理完全是以家族血缘关系为基础的，家族血缘关系既是企业选择和安排企业经营管理者的准则，同时家族血缘关系也决定了企业经营管理者的权利和地位，例如父亲是董事长，儿子是总经理，女儿是财务总监，等等。在这种企业中，任何非家族血缘关系的人，不能进入企业经营管理的核心层，企业的经营管理结构实际上是家族血缘关系的企业化，家族血缘关系与企业的经营管理活动内在地融合在一起了，企业经营管理活动家族血缘关系化，家族血缘关系企业化。
1.3.2 家族形式的家族式企业
从表面上看，企业好像是某个家族的，但实际上企业的产权已经界定到家族中的自然人身上，财产并不是某个家族的，而是家族中的各个自然人的，每个人都是一个完整的利益主体，都会按照自己的股份维护自身的职权和利益，因此，家族中的所有自然人，都不是以家族血缘关系所决定的亲疏排位顺序来确定各自在企业经营管理中的地位和权利，而是以各自在企业中的股份的大小而确定各自的权利和责任，也就是说，决定家族中的每个自然人所拥有的股份量，而不是家族血缘关系所决定的所谓亲情关系，因而企业完全是以现代公司的方式经营和管理的，而不是以家族血缘关系为基础的。
1.3.3 现代的家族式企业
企业的财产，或者企业中能够相对控制企业的股份，是某个家族的，也就是说，家族是企业的出资人，或者是企业的控股股东，但是企业的整体运行过程并不是以家族血缘关系为原则的，而是实行了现代企业制度，家族血缘关系既不是企业设置管理制度和从事经营活动的准则，也不是企业选择和任命经营管理者的准则，更不是员工的收入分配制度的准则，因而企业的制度安排和经营管理活动并不是以家族血缘关系为基础的，而是以现代企业制度为基础的。
（二） 家族企业的优势与劣势
2.1 优势
2.1.1 初始融资的优势
家族企业通过家族成员间最为特殊的血缘关系、类血缘等类似社会网络资源，从而能够在创业初期以较低的资金使用成本获得开业的第一桶金。此外，由于家庭成员的目标具有一致性，利益也较为相似，因此保证了家族成员能够在创业初期投入非常多的时间、精力与金钱，从而获得非常巨大的竞争优势，在很短时间内完成最原始的资本积累。
21.2 管理成本低，监督成本不高
家族成员之间存在着天然纽带，他们之间的信任与了解程度要远高于其他非家族成员，这也使得企业不需要花费过多的监督成本来保障他们的行为。由于所有者属于同一家族，所以家族企业的财产在一定程度上等同于家族财产，很难出现财产流落到外部其他人手中的情况。而对于非家族的管理人员，则要付出相当的监督成本来防范他们攫取企业财产为自己谋利。因此，在非家族企业中，企业主需要设定非常繁琐的规制来监督管理人员的行为，这样就会增加企业的运营成本。
2.1.3 自我组织能力强
首先，家族利益具有的一致性提升了企业进行决策的效率。在家族企业中，决策层基本上属于一个家族，各成员的利益天然的捆绑在一起，因此，对企业外部环境的变化具有较高的一致性。其次，家族企业的管理模式很多是家长制，也就是说企业重大决策一般是由家长或前辈进行最终的决定，这种权威式领导，在某些情况下能够保证企业能最快地应对外部的变化。最后，家族企业一般都是由某一个家族的成员控股，所有者与决策者都是同一个家族的成员。从某种程度上可以认为，家族企业的决策实际上是所有者对其资产的一种处置，而这种处置的自由度很高，因此有较高的处置的效率。
2.1.4 内部信息较为通畅，企业行为效率较高
由于家族企业的所有者和经营者往往都是同一个人，或者至少是同一个家族，这就使得决策层与实际的管理执行层变成了一体，不再是独立的两个机构。这就使得信息能够很快地进行传递，不需要从执行层再传递到决策层。同时，由于决策者也是执行者，所以决策的执行效率非常高，不会出现决策执行不坚决，打折扣等现象，使得企业的行动效率提升，帮助新企业更快地利用机会开拓市场，从而取得快速發展。
2.1.5 在法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低
由于社会的法制建设不可能立刻健全，必然有着一个较长的发展时期，在改革开放初期，市场经济初步建立，家族企业是在法规不健全，政府监管手段较少等社会环境下建立的，这种制度情况下，更多的人治，而非法制，家族企业靠着家族成员的各种社会网络能够抓住市场机会，取得快速的发展。同时家族的共同利益让他们的行为保持一致，不会将违法行为告知他人，更不会公诸于众。在某种程度上可以这样认为：在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
2.2 劣势
2.2.1 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突
首先，传统的家族企业治理结构并不太适合现代的市场经济运行现实。家族企业的行为标准依赖于伦理规范，与市场规则有一定的距离。成员之间的情感和信任关系是家族企业用来维系企业生存和发展的非常重要和核心的关系，而利益关系则居于次席。在这种情况下，家族企业的管理者很难满足现代管理者角色的素质需求。
其次，家族企业管理方式会制约家族企业的进一步发展。在企业的创办初期和资本原始积累阶段，传统的家族制管理方式能够非常有效地引导企业的发展。但是，一旦企业达到一定的规模之后，想要寻求进一步的扩大发展时，这种传统的管理模式就开始逐步暴露出它越来越多的局限和不足。（1）由于个人独自决策是家族企业的常态，而这种缺乏民主和集体的决策机制与集体智慧相比，个人决策有更高的失误可能性，而这种失败率更高的决策，在实施之后，必然会对企业的成长产生不利的影响。（2）家族企业一般有家族成员绝对控股，这也就限制了企业的融资能力，当企业发展到一定规模后，需要更多的资金来进行发展，必然要求外部人员参与到企业当中，也就是要开放股权结构，否则必然会丧失发展动力。为了获取更多的市场份额，实现快速扩张，企业必然不能仅凭积累和家族资金，融资的矛盾制约其规模的扩大。
2.2.2 不利于优秀人才进入企业核心阶层
为了占据更大市场份额甚至开拓海外市场，企业就需要大量优秀的企业管理人才，打破家族企业式管理瓶劲，吸引更多优秀人才进入企业，才能获得长期快速的良好发展。在长期的家长制管理熏陶下，使得企业“族长”非常自以为是，不断地形成从内部选取的习惯，排斥来自外部的资源和活力，特别是不太容易接受社会上更优秀人才。每个人都想实现其生存的价值，都想通过自己所做的事情，成就一番事业，优秀的人才更是如此。而在家族企业当中，由于企业家和整个管理层的倾向，外来管理人员很难有股权，也就是说只能做打工者，從始至终都难以真正地融入组织中。这种情况也会导致员工的信任受损，毕竟事实上存在着内外有别，且难以消除。从而导致了优秀的人才都无法融入企业的核心，进而影响到企业的长期发展。
2.2.3 绝对控制不利于员工积极性的充分发挥
家族企业一般由同一家族的人员担任核心管理层，也就是说他们实际上控制着企业的运营，这同样也是家族企业的最大特征之一。在实际生活中，绝大多数的一线员工并不是家族的成员，他们大都来自于家族之外，然而这些员工才是直接创造企业财富的人。由于所处心理地位不同，与家族之外的员工相比，那些来自家族的员工通常有优越感，他们尽管可能对企业的贡献甚至还少一些，却往往会更容易被赏识和信任，这样就导致外来基层员工的内心不满。这种实际的不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，因此，外来员工很难有很强的工作进取心，也就不会全身心投入工作。
2.2.4 家庭矛盾渗入企业，考验企业生存
在家族企业中，非常容易出现把家庭矛盾变成企业的矛盾，同时也非常容易出现把企业的矛盾视为家族成员之间或者派别之间的矛盾，从而使得本来非常容易解决的问题变得复杂起来。在家族企业中，由于核心管理层之间的关系更多是靠血缘和亲情维系，因此，特别是需要将这种矛盾非常巧妙地处理好，否则，就很有可能造成企业核心管理层的裂痕，而这种裂痕也往往会随着矛盾的深入变得越来越大，最终会影响到企业的实际效率。而在竞争环境下，这种效率的降低必然也会让企业的盈利能力下降，反过来也会是裂痕增大。当这种裂痕扩大到一定程度后，内耗越来越大，就会导致企业的整个解体。
2.2.5 决策的风险较高
在家族企业的决策中，很多决策都是通过企业家当机立断，抓住了数量极少的几次发展机会，从而实现了企业的快速发展。但是随着企业规模的增加，内部环境的变化，外部市场条件的新情况，使得这种依靠企业家个人进行决策的方式越来越难以满足企业的实际需要，这种经验也开始丧失原有的作用。同时，由于企业的规模变大，对经济活动的投入增加，投资额也不断加大，使得投资失败的风险越来越高，一旦出现失误，对企业的影响是非常巨大的，甚至有可能会导致企业的资金流断裂。由于企业重大决策往往涉及到企业未来几年的发展，因此对决策者的素质要求更为严格，现代的市场经济要求决策者应该具备一系列的素质，比如，应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，能够吸取其他外来人士的意见等。对于长期进行独裁的家族企业管理者而言，这往往是他们所欠缺的，他们往往有敏锐的商业直觉，但是很难有非常清晰的处理逻辑与理论支持，同时他们往往也不愿意听从他们的意见。此外，由于家族企业管理层的成长背景等极为类似，因此很容易形成共性思维，不利于进行开放性思考，对于发展到一定规模的企业而言，这种个人决策要冒非常大的风险。
2.2.6 传承风险较大
家族企业继承是家族企业成长和发展的关键，如何选择企业的继承人是所有私营家族企业所共同面临的问题，与股份制企业相比，这类企业的继承人选择问题有着更复杂的问题，这种问题对家族企业而言，很有可能是生与死的选择，选择好一个接班人，会让企业继续快速发展，选择错了，就会让企业飞速地坠落，因此，家族企业的继承人是家族企业家必须深思的问题。
当然，对于不同的企业在选择继承人的标准上还是存在一定的差异性。特别是想选择既有能力又忠诚的接班人时，很难找到合适的平衡点，接班人的候选人也通常只局限于自己家族内部的人选。
不论企业最终选择什么样的继承人，都非常重视“能力”和“道德”这两个标准，两者缺一不可。谁有可能成为家族企业的接班人，并能成功继任管理企业的使命成为了现在家族企业最为关心的问题。无论怎么选择，大部分企业家都选择由自己的子女来继承自己的事业，而不顾他们是否真的有能力和兴趣。
2.2.7 人情管理
家族企业在建立之初，就带有非常强烈的人情关系味道。企业的出资人、管理者往往都有着血缘等亲密关系，形成了家族企业重人情的用人体制，为企业的发展埋下了隐患。
（三） 研究结论
基于以上的分析可以看到，中国家族企业的发展和壮大主要是依赖于特殊的发展时期，由于家族企业的治理结构适应当时的发展特点，家族企业更容易获得家人的资金支持，更容易抓住市场转瞬即逝的机会等，使得家族企业快速的发展壮大，有一大批著名的企业涌现。但是当家族企业发展到一定时期之后，传统的管理模式就不再适合这样一个发展变化的环境，家族企业必须考虑自身的转型问题，继承人问题等等，有必要考虑如何把现代管理制度逐步引入到家族企业当中。民营企业在发展初期，为了获得更多的资金和人力资源，必须依赖于家族的支持，这些支持能够帮助企业实现第一步的发展，但是在规模达到一定程度之后，这种支持的作用逐渐下降，阻碍逐渐显现，因此，我国的家族企业需要在一定的时候，逐步地“去家族化”，引进外部的资金和人才，帮助企业实现更长远的发展。