供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链适应了企业专注发展自身核心竞争力，快速响应市场需求、提高柔性的需要，在近几十年来取得了长足发展。因此供应链管理也由一种管理技术上升为一种管理模式。库存和运输是构成供应链成本的重要部分，是影响供应链效益的重要方面，因此也是供应链管理的重点研究对象。
　　
　　传统模式存在的问题
　　
　　传统供应链企业往往采取库存和运输都自营的模式，企业无力于处理库存成本、运输成本和管理成本之间的关系，因而只能采取经验的做法，形成了传统供应链企业库存和运输的质量低而成本高的局面。究其原因主要有以下几点：
　　传统供应链企业间信息流通不畅。传统供应链企业间的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间独立的信息体系(信息孤岛)现象：为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭(包括物资资源和信息资源)，企业之间的合作仅仅是贸易上的短期合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，各级企业不得不为应付不测而建立库存；由于信息壁垒的存在，传统供应链企业无法准确及时地获取其上下游企业的库存信息，因此供应链企业的库存很难达到整体上的最优，冗余库存大量存在，导致库存成本增加。
　　传统供应链企业能力的限制。库存成本，运输成本和管理成本的平衡需要企业做大量的研究和调查工作，而企业又往往缺少这方面的精力和经验，所以很难使三者的总成本达到最优，增加了企业的运营成本。
　　对“自家人”要求不高。传统供应链企业的库存和运输部门为企业部门之一，是“自家人”，企业会无形中放松对库存和运输部门的要求，使企业库存和运输服务的质量得不到保证。
　　资金和技术的限制。由于运输和库存不是企业的核心业务，企业在这些方面的资金和技术投入都不充分，造成企业的设备和技术都跟不上要求，从而也影响了库存和运输服务的质量。
　　难以形成规模效益。一方面由于当今顾客个性化需求的特点．要求企业生产多品种、小批量的产品，因而企业的运输常常是非满载运输；另一方面很多企业的产品季节性很强，在这种情况下，企业的库存和运输设备通常会出现旺季短缺而淡季闲置的情况，增加了企业的维护和租赁或购买成本，难以发挥库存和运输没备的规模效应。
　　
　　现代供应链实践的发展
　　
　　随着人们对供应链认识的不断深入，供应链的库存控制和运输管理方法也得到了进一步的发展。传统供应链企业库存管理是从企业自身的孤立的角度，通过优化单—企业的库存成本，包括存储成本、缺货成本和订货成本来研究库存的定购点、定购量和定购周期。没有考虑企业供应商、分销商和顾客，导致在企业之间存在大量重复和冗余的库存，因而对整个供应链的供产销系统来说不是最优的。现代供应链下的库存管理技术已经能够在一定程度上解决这个问题。目前现代供应链库存管理技术主要有面向供应链库存管理设计、供应商管理库存、联合库存管理、多级库存优化与控制等。其中在多级库存优化方面，目前的决策模型主要集中在供应链的单一阶段，或至多两个阶段，但已经看到了通过消除需求的不确定性和根据能力约束来协调库存管理决策带来的巨大好处。未来研究主要是面向三阶段能力转移和不间断物流，以及降低整条供应链成本的方法和模型。
　　运输管理方面，传统供应链上的企业在计划经济时期“大而全，小而全”思想指导下建立的企业自主的运输管理模式已经完全适应不了现代企业运输的要求：首先，运输对企业来说是非核心的业务，企业投入的精力和资金都不充足，运输部门的设备、技术都跟不上要求。其次，由于是企业自身业务部门的一部分，企业自然会降低要求，质量难以得到保证，企业自己的运输队伍成了企业降低成本和提高服务质量的严重障碍。随着信息技术和物流技术的不断发展，企业具备了将自身运输业务进行外包的可行性，市场竞争的不断加剧，又增加了企业将运输业务外包的迫切性、在这种情况下，企业要降低成本，提高效益，将运输业务交给第三方专业企业是必然的选择。随着这种形式的不断发展，企业进一步将仓储业务也加以外包，从而逐步形成了3PL系统的思想。
　　


　　库存控制和运输管理模型
　　
　　要了解库存管理的目标，首先要了解库存的形式、产业的原因和效果；从供应链整体的角度看，供应链上的库存无非有两种，一种是生产制造过程中的库存，一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性。但是库存也掩盖了管理中的问题，增加供应链成本，削弱供应链的整体竞争力。因此库存管理目标在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足小产与销售的需要，减少资金占用，降低库存成本，以提高供应链企业的竞争力。
　　运输的作用是通过对物资进行较长距离的空间移动来解决物资在生产地点和需要地点之间的空间距离问题，从而创造商品的空间效益，实现其使用价值，满足社会需要。它是物流的中心环节之一，是物流最重要的一个功能。所以运输管理的目标就是保证以适当的运输成本和运输方式，使供应链上的企业能够在适当的时间、适当的地点，得到适当的物资，增强企业的快速反应能力，提高供应链企业的竞争力。
　　从上面的分析我们可以看出，库存管理和运输管理都强调通过降低成本来提高供应链企业的竞争力，但是要想使两者同时达到最优却不容易，因为两者之间有一个此消彼长的效应，减少运输的次数，增加运输的批量可以降低运输的成本，但这样就要求物资在仓库里平均存留更长的时间，就会增加库存成本，若要降低库存的成本，必然要求物资一旦生产出来就马上将其运输到需要物资的单位，这样也必然会导致运输的批量减小，运输次数增加，运输成本增加。企业只有在库存成本和运输成本之间做平衡，才能保证库存和运输的总成本量低。但做这方面的工作势必又要增加企业的管理成本。
　　信息技术和管理技术的发展，为供应链企业实施库存和运输业务外包创造了条件。供应链企业没有必要在这些方面浪费精力，完全可以将这部分工作交给专业的公司，第三方物流应运而生。第三方物流，即3PL，是指物流渠道中由供货方和收货方以外的中间商提供的服务。这些中间商是专业的物流企业，以合同的形式在一定期限内向其它企业提供所需的全部或部分物流服务，除了库存管理和运输以外，还包括仓储、采购、系统管理、信息系统、原材料预组装、合同制造、提供专业的成套设备以及代理进口等服务。
　　从基于3PL和信息技术的现代供应链库存和运输管理优化模型，可以看出，现代供应链企业已经完全将库存和运输业务交给3PL处理。现代供应链管理的信息化、自动化、网络化、智能化和柔性化的特点，都是以信息技术的发展为前提和基础的。3PL提供商能够在信息技术的支持下运用其专业的物流知识、设备和经验，创造出比供方和需方采用自营物流服务系统运作更快捷、更廉价、更安全和更高服务质量的库存和运输服务，实现库存成本和运输成本同时优化。有资料显示，传统国际运输中的联运方式一般需要8—14天的时间，而在与全球供应链企业合作并加入虚拟分销联盟之后，通过将运输业务外包给3PL，可以将交货周期缩短至2—4天。3PL给企业带来了除资本和劳动力以外的“第三利润源泉”。其原因主要包括如下方面：
　　 1.信息流动畅通，减少冗余库存和非满载运输。
　　


　　通过使供应链各级企业认识到他们之间的合作是一种长期互利的合作，来增加企业间信息的公开性和共享性。借助信息技术，使供应链各级企业及3PL企业能够及时了解相互的信息，减少相互之间的不确定性，适时地安排库存和运输，从而降低甚至消除冗余库存和非满载运输的现象。
　　2.能够形成库存和运输规模效应。
　　3PL是专业的物流服务公司，采用3PL对制造商而言是利用外部资源，此举可以变企业的固定费用为可变费用．由于3PL所服务的企业或供应链很可能不只一个，因此它可以从整体上对库存和运输进行整合规划，充分利用库存和运输设备，特别是能够解决因产品的多品种小批量和业务的季节性变化而引发的种种问题，实现物流服务的规模效应，从而达到降低成本的目的。
　　3.服务质量得到保证。
　　3PL同供应链各级企业之间虽然是合作的关系，但毕竟是具有一定独立性的不同的经济单位，相互之间的合作要建立在合同和协议的基础上，明确规定服务要求和责任，以及违反合同或协议的处罚措施，从而可以保证服务的质量；此外，企业可以得到并享用物流专家的经验与物流技术革新成果、物流管理职业化的服务水平。因此企业有望能够缩短客户订货的提前期、减少退货率、降低劳动力成本，同时在满载率和库存方面得到改善。从而为客户提供各类满意的增值服务。
　　4.使供应链企业能够集中精力发展核心竞争力。
　　采用将库存和运输业务外包给3PL的方式，节约了供应链企业对运输设备、仓库和其他物流设备所需的投资，企业只需向3PL支付服务费用，而不需在自己企业内部维持物流基础设施来满足这些需求，使企业从库存控制和运输管理中解放出来，从而有更多的资金和精力投入到其核心竞争力的建设中去。
　　5.节约营销成本。
　　通过与3PL建立长期的合作关系，企业可以利用3PL的网络来拓展其业务，从而减少营销成本。
　　从上面的分析可以看出，3PL能够为供应链企业带来巨大的利益。有关制造业利用3PL情况的一项最新调查表明，财富500强中有75％的制造商使用3PL提供的服务，50％以上的企业使用3PL长达5年以上，他们每年的财务预算中有25％是给3PL的，50％以上的企业选择了3PL的多种形式的服务，75％的企业打算增加对3PL的应用范围，些外，大部分企业将其仓储管理和运输服务两种物流职能实行外包，而且信息技术最常用于运费支付和运输优化两项服务中。越来越多的企业选择3PL为他们提供高效率并且低成本的物流服务。但是，美国摩西管理咨询公司通过凋查发现，受调查的25％的货主在某些方面取消了与3PL的合作。通过对一些失败案例的分析，我们总结出企业采用3PL时应注意下列问题：
　　1.3PL的评价选择。
　　由于不同的3PL各具优势，因此3PL的选择至关重要。在决定采用3PL以前，企业应认真考虑并回答以下问题：使用3PL的产品或服务质量会更好吗?可以改善现金流和降低库存、运输的投资吗?对企业和顾客都有益吗?此外，企业还需综合衡量外包的风险以及自营的优势：若企业不具备自营优势且外包的风险小则应该选择将物流完全外包给3PL的策略；若企业具有较高的自营优势且外包风险较大的话则应采取库存和运输自营的策略；若介于上述两种情况之间，企业就可以采取与3PL建立合作伙伴关系的策略。
　　


　　企业在选择3PL时应建立一个评价体系结构，对其进行全方位的综合评价。可以从四个方面进行：企业的发展潜力(包括企业信誉、企业规模、经营理念、战略方向、协作精神和员丁素质)、物流技木(包括信息管理系统和物流控制软件)、设备状况(包括物流网络建设、条码系统和自动识别系统以及企业的服务质量)。在评价方法的选择上可以采取层次分析法或模糊综合评价方法。
　　2.定期对3PL的业绩进行评价。
　　评价中要依据明确的目标和标准，如成本、可靠性和质量，由外包装及到各部门经理组成评审组，或聘请独立的第三方专门机构对3PL的业绩进行监控，发现问题及时解决。要注意衡量3PL业绩的目标是改善作业而不是惩罚。
　　3.视3PL为战略伙伴。
　　传统上被大多数组织视为成本中心的物流，现在正渐渐被学者们和实践者们视为价值中心，而且，许多企业都开始意识到物流将成为他们竞争力的一个来源。企业与3PL合作失败的一个主要原因就是一味的将大部分努力放在成本缩减上，而不是改善服务和提高竞争力。企业应关注和维护与3PL的合作关系，增进交流，以确保能明确彼此的能力和合作目标，要在合作中不断的创新，不仅仅只在作业层面上改善服务，如关闭一家闲置的仓库或压缩车队规模等，而应从战略的角度使得企业和顾客的利益得到增值。
　　中国成为世贸组织的成员国之一，意味着国内企业要面临全球化的机遇和挑战、在这样一个困难和竞争逐渐增加、市场不断变化、机遇来去匆匆的环境中，任何单个企业都不可能长期具有高水平的综合竞争力，单—的企业是不可能存活与兴旺的，企业必须将自身视为特定供应链中的一部分，通过不断的降低供应链整体运行成本，提高供应链整体服务水平来提高供应链的竞争力：传统供应链企业的库存和运输成本是供应链总体运行成本的重要组成部分，有相当的改进余地，通过应用信息技术和将运输与库存外包给3PL，会降低供应链企业的库存和运输成本，从而降低本企业所在的供应链的运营成本，使供应链企业能够致力于提高自己的核心竞争力，更容易在激烈的市场竞争中发展和取胜。