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“世事尽有定数？世事尽是偶然？对这永远的疑问我们什么时候能有完全的把握？”
《E药经理人》以经典诗集《你是人间四月天》中《悼志摩》的三个问句作为“上药事件”（2012年3月，在上药励精图治将近4年，完成A+H股整体上市和全产业链战略格局，并制定千亿市值、千亿销售目标的吕明方被公司控股大股东上实集团以“工作原因”简单粗暴的无故免职，上药各项整合发展规划骤然停止）一周年报道的开始。
《E药经理人》认为，昔日上药的主角吕明方，这位至大至刚、诗意柔情的男人对医药产业最大的贡献在于，他承载个人不公的同时提供了一个公开透明的关于国企治理思考的样本。其历史价值理应报以鲜花和掌声。
抛开当事双方恩怨是非，吕明方内心的敞亮向中国制药界严肃地提出了几个值得思考的问题：中国药业的制度生态环境能不能产生大药企？中国药业整合之路要不要坚定不移？国企公司治理结构何时能够真正尊重市场规则？
感性一点：大型国有药企整合道路上下一个倒下的“吕明方”会是谁？下一个遭遇整合之痛、淡出江湖的“上药”又是谁？
中国何时能够诞生大药企
时势造英雄，吕明方主政上药4年正是中国医药产业疾风骤雨、群雄逐鹿、排山倒海的时代。
2009年，宋志平空降国药集团出任董事长，迅速助推旗下的国药控股在香港H股整体上市。首日市值超400亿港元，成为当时中国医药行业市值之王。以此资本助力，国药并购战车开向大江南北，所向披靡。2010年，宋林带领的华润成功重组三九集团之后又全面接盘北药集团，拥有“超级买家”之称的华润旋即释放其并购基因，再掀连环并购狂潮。2011年，吕明方主政上药第3年，在艰难整合之后，H股登陆香港这个他曾经工作、生活6年多的熟悉之地，成功融资160亿港元，创下了亚洲有史以来医疗健康行业最大规模IPO，其南下北上的并购整合战略大步流星。
一时之间，国药、上药、华润三巨头将中国医药产业搅得天翻地覆，产业变局一日千里，人们见面谈资最充分的是哪家公司最近又被三巨头给买了。三兄弟俨然要关起门来主导中国医药流通产业版图格局，三国时代泾渭分明。
吕明方和宋志平都认为：从全球医药产业规律看，大并购、大整合、大集中是大势所趋。从国际竞争结构看，中国急需打造大企业参与全球竞争。但由于历史原因，中国的大企业目前都是以央企为骨干形成的，国企历史性地成为产业整合的主角和先锋，尽管其道路漫漫，整合艰难，但产业大整合的规律谁也无法改变。
放眼全球制药行业，上溯10年：2003年，美国辉瑞以600亿美元并购法玛西亚成为全球制药老大。而仅有30年历史的赛诺菲2004年通过并购安万特一举成为欧洲第一，2011年又以200亿美元收购健赞。现在全世界的目光都在等待它即将超越辉瑞成为新的世界制药之王。2009年，罗氏以468亿美元收购基因泰克，成为全球制药界新产品和创新能力持续发展的典范。
在邻国日本，2005年，知名药企山之内和藤泽合并为安斯泰来；随后日本第一制药和三共制药合并成为日本第三大制药企业第一三共，之后它又收购了印度最大的仿制药商兰伯西；而日本最大药企武田则先后收购了美国的千禧药业，欧洲的奈科明。
回到中国医药三国时代的上药军团，当时吕明方摆开阵势，至高至显地表演了两大手笔：一是A+H股整体上市，形成了一个一体化运营的资本平台，将所有成员企业放在一个股权架构下，一个管理体系下，一个营运平台下，并将其推到了国际资本市场这个严格的竞技场上，这是其他大型企业集团所不具有的；二是形成全产业链战略构架，将研发、制造、分销、零售融合为一条产业链，尽管从产业链到价值链的完全落地需要走很长的路，但这一极具前瞻性的格局无可非议地成为行业发展模板。此后进行的广药整合、重庆医药重组等基本照搬上药模式。国际制药巨头开始关注上药的举动，试图加强与上药的合作协同。吕明方每逢公开场合便抛出上药宏伟蓝图：“5年内，上海医药将实现千亿收入，千亿市值，成为中国医药产业的‘第一集团军’。”
然而，一切战略规划随着对吕明方的一纸行政免职令戛然而止。《E药经理人》调查发现，上药对外并购在随后一年几无建树，停滞不前。2012年，上药对金和生物、常州康丽制药等原料药企业的收购，以及对正大青春宝的股权增持，只是吕明方时代的并购遗产之一。更多大手笔产业整合计划完全搁浅，比如GSK全球CEO和吕明方在新加坡会面后，曾亲自主持推动与当时上药高层见面，双方本已组成专项小组规划研发、制造、销售等领域的全面合作；参股上药5000万美元成为H股发行时的基石投资者的辉瑞公司也有意与上药在产品上展开系列合作，但物是人非，均无下文。
战术上的徘徊迟疑，背后其实是新领导人调整后对原有战略思想的不坚定或不清晰。上药新管理层也曾宣称未来三年业务规模超千亿，并加快工业并购，但其路径模糊不明，战略胆识和气魄令人难以信服，股价因此踟蹰不前。
事实上，工业不像商业那样有较强的区域分割特点，工业是全国性的，所以工业并购对集团公司的整合能力要求更高。而上药的工业营运质量一直是块软肋，诸侯林立，内部无法协同，外部整合难上加难。最典型的例证是：放着正大青春宝现成的心血管针剂医院终端推广团队不用，上药第一生化居然把利润丰厚、终端市场超过10亿规模的丹参酮IIA以20扣的低价给大包商，导致超过两个亿的利润外流。再比如，常药、信谊、中西三维之间多个相同品种在招标时互相压价，多个仿制药在研品种重复投资。
这就是利益格局之争，改革进入深水区之后，触动利益比触及灵魂还难。在吴建文主政抗生素业务时期，新亚药业和新先锋医药被吃回扣等药企弊病困扰拖累。虽然吴已在2011年11月因受贿罪被判处死缓，但是公司内部存在的利益链毒瘤一时尚难清除。吕明方等人希望建立完全市场化的运作体制、职业经理人队伍、多元化的股东结构，如此惊天之变旨在从根本上改变目前陈腐的寻租体制。然而硬币的另一面是，这样的改革让太多既得利益者惶恐不安，其对改革千方百计地阻挠可想而知。 基于上药的现状，吕明方时代的管理层也一直在为上药的工业发展寻找突破口。在他们看来，上药首先要明确产品战略，上药的工业主体还是普药品种，其中四分之一是基本药物。但未来，企业核心竞争力的提升需要创新药物。所以，一定要加大具有高附加值、高壁垒的新药比重，单纯拼财务报表的并购，上药坚持不做；第二，像上药这样的企业，仅仅拿到一两个好产品是远远不够的，所以一定要找到一个新药的研发平台，要有持续创新的能力。
在这两种思路的指导下，当时负责并购的原上药副总裁葛剑秋奋力攻战，但多项创新平台项目并购因公司
内部意见不一最终没能完成。上药号称有中央研究院，子公司层面还有多个分院，每年科研经费4个多亿。2011年，葛剑秋计划整体并购一个国内领先的新药平台，取代原来的研究院，但内部阻力很大，3个月之后，上药内部进行了妥协，并购而来的新研发平台不取代研究院，二者内部属于和平竞争。但被收购方觉察到上药内部的矛盾，最终谈判未果。
一系列产业整合并购机会的错失，导致的直接后果是，上药与国药的差距越拉越远，曾经中国医药市场上国药、上药、华润的三国之战瞬间变为国药和华润的两强之争。江湖不再有上药的故事。去年今日，人面桃花，人去花依旧。
天问国企治理与市场规则
2013年3月，上药发布年报，公司2012年实现营业收入680.78亿元，同比增长24%，实现净利润20.53亿元，同比增长0.52%。
整体上看，数字不是很差，但没有惊喜。
深入分析这张成绩单，商业流通贡献超过80%的比例，分销业务营收589.26亿元，同比增长26.64%。其中2011年上药收购的科园信海继续高速增长，全年实现销售收入119.02亿元，同比增长39.26%，归属母公司净利润2.28亿元，同比增长22.63%。正是这个在当时被外界广泛质疑，收购溢价PE倍数达25倍，约36亿元成交，创下中国医药流通并购之最，当事人被反复调查的并购如今成为了-上海医药重要的销售和利润增长源。外界普遍认为，上药依旧在坐吃“吕明方时代”留下的“遗产”。
“吕明方时代”的另一项遗产则是H股上市之后，募集资金的利息成为了上药利润的一部分。
上药工业方面实现销售99.11亿元，同比增长9.06%。未能达成上药自身制定的“工业净规模增加至100亿元”目标。
除了销售额和利润的表现，有分析师对上药在现金流方面的下降颇为担忧：公司实现经营活动产生的现金流量净额11.51亿元，下降35.07%。“这说明上药去年的增长质量不好。”
葛剑秋预测，如果上海国资委再不采取措施改变上药的现状，上药2013年依靠经常性业务产生的净利润增长将不会超过5%。
对上药的未来发展，业内寄一丝希望于3月31日董事会换届，然而这一法定程序改选，据称将最终拖延至5月进行。上药公司治理之乱再次成为舆论焦点。这是一场太多方面力量参与的博弈，谁上谁下直接意味着接下来几年上药内部不同利益集团的势力强弱。
2012年6月，原宝钢股份副总经理楼定波空降上海医药母公司上药集团，担任董事长，但一直未在上市公司担任职务，也非上市公司董事，成为一个“悬空”的参与者。业界普遍预计，楼定波可能在董事会换届时正式入主上市公司，成为上海医药新一任董事长。
坊间相传主要分管药品、医疗器械产品注册和安全监管的现任上海市药监局副局长衣承东将任上海医药副董事长，他也是换届另一备受关注的关键人物之一。据悉，上实方面的这一安排旨在提防楼定波运用上级领导的关系运作上药并最终脱离上实的可能。衣承东本身是副局级，又是医药圈的老资格，最初有传言称其为董事长的人选，如此屈就副职难以轻易服从楼定波管理，而这一安排最大的诟病还在于行业监管者到药企出任高管，无疑让人对监管者和被监管国企之间的利益寻租滋生无限想象。裁判突然进入球场踢球，其公正何来？
据悉，上海市政府已经对上实集团极为不满，起因就是无故免去吕明方职务以及随之发生的抗生素财务造假一事引起的市场强烈反弹，让曾经视上药为上海国资国企改革样板的市政府颇感压力。然而，从楼定波目前仅仅挂个上药集团董事长的虚职来看，上实集团、上药内部其实是在合力抵制楼定波入局。
葛剑秋公开评论：“在无知无畏、藐视规则这一点上，上实与昔日华源已无二致。一年前未经正当程序免去吕明方上市公司董事长职务，一年后董事会任期届满而不换届。后者也许有个别先例，但无论如何都不是一个尊重市场规则的公司应该做的。”
吕明方的自然任期是到2013年3月31日。虽然大股东有权罢免公司高管，但一般是出于渎职或犯罪。而上海医药在罢免吕的时候，没有给出任何的具体理由。
在审议该议案的董事会上，一位独董辞任，一位独董弃权。独董中科院院士曾益新直言对大股东的粗暴行为不满。在后来举行的股东大会上，三位独立董事全部缺席，成为上市公司罕见个案。上海医药也因此收到了上证所关于加强规范运作的监管函。业界普遍认为，从体制角度讲，上药最大的软肋就是公司治理完全没有达到法律和市场的基本要求，某些个人的行政干预践踏了市场的游戏规则，这也是公司业务停滞不前、市场信心丧失的根本原因。一位股民在股吧里感叹道：“一个上海医药的人事变动，就给了股民这样的结果，本来最好的时机，现在能成这样，这就是国企。”
国企的市场化运作，以及国企是否可能进行真正的市场化运作，这场争论，实际上从上个世纪80年代就开始了，至今依然见仁见智。有分析认为，通过国企改制重组、定向增发，以及国有股减持等措施，国有控股公司的股权结构将变得更加分散，这有利于引入非国有资本成分，打破“一股独大”的格局，完善公司法人治理。
回头看中国制药三巨头时代，《E药经理人》发现，国药控股成功上市并独霸天下，与其在2003年引入民营企业——复星投资5亿现金持股49%有着决然关系。吕明方在上药整合之初的股权设计也是煞费苦心，四家国有股东合并持有40%股权，引入淡马锡等国际投资机构，强化市场力量，最终实现上药接近30%的股东来自全球机构投资人，30%股权系内地机构投资人和散户，上药股权结构焕然一新，为境外机构看好。股权结构决定治理结构，治理结构影响商业模式和运营模式。通过分散股权，成为香港上市公司等多项市场化举措，试图通以资本市场游戏规则倒逼公众公司内部治理完善。
现在看来，国企优化股权结构和治理结构，坚定地走市场化这条道路充满荆棘。有经济学者公开评论：“当前的这些国企上市公司，其内部的治理结构，仍然是三十年前的官僚衙门逻辑，没有任何实质的改观。”
“谁也没有主意，谁也没有话说！事实不容我们安插任何的希望，情感不容我们不伤悼这突兀的不幸，理智又不容我们有超自然的幻想！默然相对，默然围坐。”（《悼志摩》）
《E药经理人》以经典诗集《你是人间四月天》中《悼志摩》的三个问句作为“上药事件”（2012年3月，在上药励精图治将近4年，完成A+H股整体上市和全产业链战略格局，并制定千亿市值、千亿销售目标的吕明方被公司控股大股东上实集团以“工作原因”简单粗暴的无故免职，上药各项整合发展规划骤然停止）一周年报道的开始。
《E药经理人》认为，昔日上药的主角吕明方，这位至大至刚、诗意柔情的男人对医药产业最大的贡献在于，他承载个人不公的同时提供了一个公开透明的关于国企治理思考的样本。其历史价值理应报以鲜花和掌声。
抛开当事双方恩怨是非，吕明方内心的敞亮向中国制药界严肃地提出了几个值得思考的问题：中国药业的制度生态环境能不能产生大药企？中国药业整合之路要不要坚定不移？国企公司治理结构何时能够真正尊重市场规则？
感性一点：大型国有药企整合道路上下一个倒下的“吕明方”会是谁？下一个遭遇整合之痛、淡出江湖的“上药”又是谁？
中国何时能够诞生大药企
时势造英雄，吕明方主政上药4年正是中国医药产业疾风骤雨、群雄逐鹿、排山倒海的时代。
2009年，宋志平空降国药集团出任董事长，迅速助推旗下的国药控股在香港H股整体上市。首日市值超400亿港元，成为当时中国医药行业市值之王。以此资本助力，国药并购战车开向大江南北，所向披靡。2010年，宋林带领的华润成功重组三九集团之后又全面接盘北药集团，拥有“超级买家”之称的华润旋即释放其并购基因，再掀连环并购狂潮。2011年，吕明方主政上药第3年，在艰难整合之后，H股登陆香港这个他曾经工作、生活6年多的熟悉之地，成功融资160亿港元，创下了亚洲有史以来医疗健康行业最大规模IPO，其南下北上的并购整合战略大步流星。
一时之间，国药、上药、华润三巨头将中国医药产业搅得天翻地覆，产业变局一日千里，人们见面谈资最充分的是哪家公司最近又被三巨头给买了。三兄弟俨然要关起门来主导中国医药流通产业版图格局，三国时代泾渭分明。
吕明方和宋志平都认为：从全球医药产业规律看，大并购、大整合、大集中是大势所趋。从国际竞争结构看，中国急需打造大企业参与全球竞争。但由于历史原因，中国的大企业目前都是以央企为骨干形成的，国企历史性地成为产业整合的主角和先锋，尽管其道路漫漫，整合艰难，但产业大整合的规律谁也无法改变。
放眼全球制药行业，上溯10年：2003年，美国辉瑞以600亿美元并购法玛西亚成为全球制药老大。而仅有30年历史的赛诺菲2004年通过并购安万特一举成为欧洲第一，2011年又以200亿美元收购健赞。现在全世界的目光都在等待它即将超越辉瑞成为新的世界制药之王。2009年，罗氏以468亿美元收购基因泰克，成为全球制药界新产品和创新能力持续发展的典范。
在邻国日本，2005年，知名药企山之内和藤泽合并为安斯泰来；随后日本第一制药和三共制药合并成为日本第三大制药企业第一三共，之后它又收购了印度最大的仿制药商兰伯西；而日本最大药企武田则先后收购了美国的千禧药业，欧洲的奈科明。
回到中国医药三国时代的上药军团，当时吕明方摆开阵势，至高至显地表演了两大手笔：一是A+H股整体上市，形成了一个一体化运营的资本平台，将所有成员企业放在一个股权架构下，一个管理体系下，一个营运平台下，并将其推到了国际资本市场这个严格的竞技场上，这是其他大型企业集团所不具有的；二是形成全产业链战略构架，将研发、制造、分销、零售融合为一条产业链，尽管从产业链到价值链的完全落地需要走很长的路，但这一极具前瞻性的格局无可非议地成为行业发展模板。此后进行的广药整合、重庆医药重组等基本照搬上药模式。国际制药巨头开始关注上药的举动，试图加强与上药的合作协同。吕明方每逢公开场合便抛出上药宏伟蓝图：“5年内，上海医药将实现千亿收入，千亿市值，成为中国医药产业的‘第一集团军’。”
然而，一切战略规划随着对吕明方的一纸行政免职令戛然而止。《E药经理人》调查发现，上药对外并购在随后一年几无建树，停滞不前。2012年，上药对金和生物、常州康丽制药等原料药企业的收购，以及对正大青春宝的股权增持，只是吕明方时代的并购遗产之一。更多大手笔产业整合计划完全搁浅，比如GSK全球CEO和吕明方在新加坡会面后，曾亲自主持推动与当时上药高层见面，双方本已组成专项小组规划研发、制造、销售等领域的全面合作；参股上药5000万美元成为H股发行时的基石投资者的辉瑞公司也有意与上药在产品上展开系列合作，但物是人非，均无下文。
战术上的徘徊迟疑，背后其实是新领导人调整后对原有战略思想的不坚定或不清晰。上药新管理层也曾宣称未来三年业务规模超千亿，并加快工业并购，但其路径模糊不明，战略胆识和气魄令人难以信服，股价因此踟蹰不前。
事实上，工业不像商业那样有较强的区域分割特点，工业是全国性的，所以工业并购对集团公司的整合能力要求更高。而上药的工业营运质量一直是块软肋，诸侯林立，内部无法协同，外部整合难上加难。最典型的例证是：放着正大青春宝现成的心血管针剂医院终端推广团队不用，上药第一生化居然把利润丰厚、终端市场超过10亿规模的丹参酮IIA以20扣的低价给大包商，导致超过两个亿的利润外流。再比如，常药、信谊、中西三维之间多个相同品种在招标时互相压价，多个仿制药在研品种重复投资。
这就是利益格局之争，改革进入深水区之后，触动利益比触及灵魂还难。在吴建文主政抗生素业务时期，新亚药业和新先锋医药被吃回扣等药企弊病困扰拖累。虽然吴已在2011年11月因受贿罪被判处死缓，但是公司内部存在的利益链毒瘤一时尚难清除。吕明方等人希望建立完全市场化的运作体制、职业经理人队伍、多元化的股东结构，如此惊天之变旨在从根本上改变目前陈腐的寻租体制。然而硬币的另一面是，这样的改革让太多既得利益者惶恐不安，其对改革千方百计地阻挠可想而知。 基于上药的现状，吕明方时代的管理层也一直在为上药的工业发展寻找突破口。在他们看来，上药首先要明确产品战略，上药的工业主体还是普药品种，其中四分之一是基本药物。但未来，企业核心竞争力的提升需要创新药物。所以，一定要加大具有高附加值、高壁垒的新药比重，单纯拼财务报表的并购，上药坚持不做；第二，像上药这样的企业，仅仅拿到一两个好产品是远远不够的，所以一定要找到一个新药的研发平台，要有持续创新的能力。
在这两种思路的指导下，当时负责并购的原上药副总裁葛剑秋奋力攻战，但多项创新平台项目并购因公司
内部意见不一最终没能完成。上药号称有中央研究院，子公司层面还有多个分院，每年科研经费4个多亿。2011年，葛剑秋计划整体并购一个国内领先的新药平台，取代原来的研究院，但内部阻力很大，3个月之后，上药内部进行了妥协，并购而来的新研发平台不取代研究院，二者内部属于和平竞争。但被收购方觉察到上药内部的矛盾，最终谈判未果。
一系列产业整合并购机会的错失，导致的直接后果是，上药与国药的差距越拉越远，曾经中国医药市场上国药、上药、华润的三国之战瞬间变为国药和华润的两强之争。江湖不再有上药的故事。去年今日，人面桃花，人去花依旧。
天问国企治理与市场规则
2013年3月，上药发布年报，公司2012年实现营业收入680.78亿元，同比增长24%，实现净利润20.53亿元，同比增长0.52%。
整体上看，数字不是很差，但没有惊喜。
深入分析这张成绩单，商业流通贡献超过80%的比例，分销业务营收589.26亿元，同比增长26.64%。其中2011年上药收购的科园信海继续高速增长，全年实现销售收入119.02亿元，同比增长39.26%，归属母公司净利润2.28亿元，同比增长22.63%。正是这个在当时被外界广泛质疑，收购溢价PE倍数达25倍，约36亿元成交，创下中国医药流通并购之最，当事人被反复调查的并购如今成为了-上海医药重要的销售和利润增长源。外界普遍认为，上药依旧在坐吃“吕明方时代”留下的“遗产”。
“吕明方时代”的另一项遗产则是H股上市之后，募集资金的利息成为了上药利润的一部分。
上药工业方面实现销售99.11亿元，同比增长9.06%。未能达成上药自身制定的“工业净规模增加至100亿元”目标。
除了销售额和利润的表现，有分析师对上药在现金流方面的下降颇为担忧：公司实现经营活动产生的现金流量净额11.51亿元，下降35.07%。“这说明上药去年的增长质量不好。”
葛剑秋预测，如果上海国资委再不采取措施改变上药的现状，上药2013年依靠经常性业务产生的净利润增长将不会超过5%。
对上药的未来发展，业内寄一丝希望于3月31日董事会换届，然而这一法定程序改选，据称将最终拖延至5月进行。上药公司治理之乱再次成为舆论焦点。这是一场太多方面力量参与的博弈，谁上谁下直接意味着接下来几年上药内部不同利益集团的势力强弱。
2012年6月，原宝钢股份副总经理楼定波空降上海医药母公司上药集团，担任董事长，但一直未在上市公司担任职务，也非上市公司董事，成为一个“悬空”的参与者。业界普遍预计，楼定波可能在董事会换届时正式入主上市公司，成为上海医药新一任董事长。
坊间相传主要分管药品、医疗器械产品注册和安全监管的现任上海市药监局副局长衣承东将任上海医药副董事长，他也是换届另一备受关注的关键人物之一。据悉，上实方面的这一安排旨在提防楼定波运用上级领导的关系运作上药并最终脱离上实的可能。衣承东本身是副局级，又是医药圈的老资格，最初有传言称其为董事长的人选，如此屈就副职难以轻易服从楼定波管理，而这一安排最大的诟病还在于行业监管者到药企出任高管，无疑让人对监管者和被监管国企之间的利益寻租滋生无限想象。裁判突然进入球场踢球，其公正何来？
据悉，上海市政府已经对上实集团极为不满，起因就是无故免去吕明方职务以及随之发生的抗生素财务造假一事引起的市场强烈反弹，让曾经视上药为上海国资国企改革样板的市政府颇感压力。然而，从楼定波目前仅仅挂个上药集团董事长的虚职来看，上实集团、上药内部其实是在合力抵制楼定波入局。
葛剑秋公开评论：“在无知无畏、藐视规则这一点上，上实与昔日华源已无二致。一年前未经正当程序免去吕明方上市公司董事长职务，一年后董事会任期届满而不换届。后者也许有个别先例，但无论如何都不是一个尊重市场规则的公司应该做的。”
吕明方的自然任期是到2013年3月31日。虽然大股东有权罢免公司高管，但一般是出于渎职或犯罪。而上海医药在罢免吕的时候，没有给出任何的具体理由。
在审议该议案的董事会上，一位独董辞任，一位独董弃权。独董中科院院士曾益新直言对大股东的粗暴行为不满。在后来举行的股东大会上，三位独立董事全部缺席，成为上市公司罕见个案。上海医药也因此收到了上证所关于加强规范运作的监管函。业界普遍认为，从体制角度讲，上药最大的软肋就是公司治理完全没有达到法律和市场的基本要求，某些个人的行政干预践踏了市场的游戏规则，这也是公司业务停滞不前、市场信心丧失的根本原因。一位股民在股吧里感叹道：“一个上海医药的人事变动，就给了股民这样的结果，本来最好的时机，现在能成这样，这就是国企。”
国企的市场化运作，以及国企是否可能进行真正的市场化运作，这场争论，实际上从上个世纪80年代就开始了，至今依然见仁见智。有分析认为，通过国企改制重组、定向增发，以及国有股减持等措施，国有控股公司的股权结构将变得更加分散，这有利于引入非国有资本成分，打破“一股独大”的格局，完善公司法人治理。
回头看中国制药三巨头时代，《E药经理人》发现，国药控股成功上市并独霸天下，与其在2003年引入民营企业——复星投资5亿现金持股49%有着决然关系。吕明方在上药整合之初的股权设计也是煞费苦心，四家国有股东合并持有40%股权，引入淡马锡等国际投资机构，强化市场力量，最终实现上药接近30%的股东来自全球机构投资人，30%股权系内地机构投资人和散户，上药股权结构焕然一新，为境外机构看好。股权结构决定治理结构，治理结构影响商业模式和运营模式。通过分散股权，成为香港上市公司等多项市场化举措，试图通以资本市场游戏规则倒逼公众公司内部治理完善。
现在看来，国企优化股权结构和治理结构，坚定地走市场化这条道路充满荆棘。有经济学者公开评论：“当前的这些国企上市公司，其内部的治理结构，仍然是三十年前的官僚衙门逻辑，没有任何实质的改观。”
“谁也没有主意，谁也没有话说！事实不容我们安插任何的希望，情感不容我们不伤悼这突兀的不幸，理智又不容我们有超自然的幻想！默然相对，默然围坐。”（《悼志摩》）