在国家宏观政策引导和扶持下,中国城市轨道交通的运营规模、建设投资规模、规划线路长度不断打破历史记录,2017年的工可批复投资额、投资额完成量更是创下历年新高。但与轨道交通行业的飞速发展相不匹配的是,我国轨道交通企业的内部控制体系建设严重滞后。2010年五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》,其中第11号指引首次将工程项目的内部控制纳入内控规范体系中,填补了此前的制度空缺。鉴于制度仅是规范性、原则性的阐述,还需要结合企业的行业特征、管理风格及现有流程制度进行深入分析,但纵观目前国内关于工程项目内部控制相关的研究成果,大多是套用内控指引对某个环节进行描述,尤其轨道交通行业的案例极少,这也为本文的研究带来了契机。M城市轨道交通企业在全国城市轨道交通行业中综合排名前五,截至2018年5月,已批线网长度超过900公里。轨道交通行业的大型建设项目本身具有复杂性和系统性,从立项涉及到竣工决算的时间跨度长、资金流水量大、建设过程中牵涉环节很多,随着线网拓展越来越快、建设工程量越来越大,M企业在工程项目中面临的风险层出不穷。虽然M企业已经意识到风险管理的重要性,初步建立了工程项目相关的内控制度,但在内控实际推行和实施上仍处在探索阶段,明显落后于企业发展的需求,也由此产生了诸如工程变更频繁、施工现场无人监理、竣工决算延误等问题,而这些问题都将最终牵涉到工程进度和质量、施工安全。作为每年接受财政大额补贴、承担城市轨道交通线路建设管理任务的大型国有企业,不论是项目超预算、工程质量安全出现问题,还是工程无法按时完工、线路无法正常试运营,都是牵涉到企业信誉和民生的重大事故,企业必须通过各种手段严格把控,因而M企业的工程项目内部控制的完善工作势在必行。本文拟采用规范研究与案例分析相结合的方式,在工程项目全过程管理理论和COSO内部控制框架的基础上,结合M轨道交通企业的行业特点和实际的情况,对M企业工程项目各环节的主要问题进行分析,发现其存在招投标环节违规、施工图设计变更频繁、施工现场监管不到位、有价款重复结算的风险、竣工决算环节报审和投资入账不及时等问题。针对以上问题,本文利用内控五要素的框架深入剖析了问题成因,并结合国内外最新的工程项目内部控制的理论研究成果和国内外先进的实践经验,提出了针对性的优化方案和保障措施。旨在促进M企业提升工程项目管理水平、降低工程项目风险、提高国有资本使用效率;同时也为学术界提供轨道交通行业的工程项目内控方面的实践案例;为实务界同行业企业把握工程项目中的关键控制点、优化管理措施提供一定的参考。