大公司通过流程再造、流程优化，可以使企业在具有规模优势的基础上，获得一定的灵活性。S公司作为一家中小企业，内部管理上的不规范、不系统虽然不至于让其失去灵活性，但对公司整体创造价值的效率已经产生了影响，为发展成为一个全球的大而强的高科技公司，通过对S公司流程的优化研究，以期进一步规范公司内部管理，并为企业在以后争夺国际市场的竞争当中提供对外快速响应与内部管理运营上的保障。 本文首先研究了S公司的流程并进行了分类：战略层、模式层和操作层。模式分为业务模式和管理模式，业务流程和管理流程被确定为优化的对象。流程的分类为流程的优化呈现了脉络，流程优化的原则为流程优化提供了依据与准则。 根据流程的分类，对S公司的四条业务流程进行了优化。找出了业务流程的内部症结，理清了业务流程的起止环节，删除了流程内部不必要不产生价值的沟通与协调，优化了部门之间的协调性，缩短了流程的周期，提高了客户的满意度，提高了企业内部业务流程的效率。 以大而强为目标层，以市场、芯片分析技术和人才为准则层，以销售管理流程人力资源管理流程等八个管理流程为操作层构建了层次模型。通过问卷调查，运用层次分析原理，对八个管理流程的重要度进行了排序。 对五个关键管理流程进行了优化和设计：人力资源管流程的优化将绩效考核模块纳入其中，整个流程的功能更加完整；知识管理流程的设计固化了显性知识和沉淀了隐形知识，创造共享、学习的环境，实现不断的知识创新；设备管理流程的设计延长了设备的使用寿命，提高了设备的使用效率，为业务流程的正常行进提供了保障；销售管理流程的优化使销售代表明确了销售的目标和销售策略，加强了销售的过程管理与控制；运营管理流程的优化通过流程线将运营工作串联了起来，使公司内部的运营规范、有理有节。作为间接创造价值的流程，关键管理流程的优化帮助提高了业务流程整体创造价值的效率。