价值投资作为一种成熟的投资理念，是基于企业价值的投资方法，投资者通过对企业的内在价值进行估计，同时与市场对企业内在价值的估计相比较，从中发现投资机会，那些不能为投资者带来预期回报的企业将被投资者抛弃。作为经营者，也需要有一种工具同投资者进行沟通，客观反映企业的经营成果，并以此建立委托人和代理人之间的信任。在企业价值评估的实践中，经济增加值（Economic Value Added，EVA）逐步成为投资者和经营者乐于接受的一种工具，而且EVA方案也为企业的管理理念、管理方法、绩效考核和薪酬制度的变革提供了一个良好的契机。　　EVA的基础是经济利润和剩余收益理论，其简单的定义是从税后净经营收益(NOPAT)中扣除投资的资本成本，很好的诠释了投资者投资的主要目的是为了增值，而增值的标志就是税后净经营收益大于资本成本。EVA公式中的资本成本既包括权益资本也包括借入资本。相对传统的会计利润，EVA的最大特色是考虑了所有生产要素的成本，可以反映出企业价值的变化和股东财富的增减。以EVA为中心的业绩评价体系可以促使管理者的经营方向是追求未来EVA的最大化，从而为企业创造价值、为股东创造财富，经营者管理者的目标被统一起来，使得EVA成为整个财务管理系统的核心甚至成为管理者决策的决定性标准。思腾思特(SternStewart)公司将其称为EVA体系，在众多公司中得以应用。　　为顺应国民经济快速发展的良好势头，应对在国内、国际市场与巨型跨国企业日趋激烈的竞争，国家对中央企业提出了以产业升级、产业集中、全球化布局、提升整体素质、尽快培育一批在国际上居行业领导地位的企业等为核心内容的更高要求。国资委决定从2010年起在中央企业全面推行经济增加值考核，要求各央企真正建立起完善的业绩考核机制，实现考核的全方位覆盖，从集团公司到所属全部子企业或单位、全体员工，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，真正建立起完善的业绩考核机制。EVA考核将同企业发展战略、年度预算、全员考核、短板管理、分配任免相结合，改变央企现有的经营评价模式，有利于遏制央企投资冲动，合理控制风险。　　本文共分四个部分。第一部分主要阐述了EVA绩效评价体的内涵及功能。从EVA的形成与发展展开介绍，通过对各类绩效考核评价指标的对比分析，重点对以EVA为中心的绩效考核进行评价，进一步论述了EVA体系的功能和作用。同时回顾了国内EVA理论及实证的研究成果。　　第二部分主要对传统业绩评价指标与EVA绩效评价进行对比分析。2007年金融危机后，国内中央企业得到了很好的发展机遇，但在迅速扩张的同时，利润增长的方式和路径，已经偏离了健康发展的轨道。2010年国资委在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核，构筑起收入规模和股东价值双重战略目标的政策框架。本部分以ESS集团公司近几年的生产经营情况为例，分别运用盈利能力、短期偿债能力、杜邦体系和成本费用等传统绩效评价指标进行分析，得出分析结论，再采用EVA绩效评价进行分析，从而找出两种衡量指标体系的区别。由对比分析可见，以净利润为核心的业绩考核指标会导致业绩评价切入点错位，未能实现投入与产出的衔接。EVA则纠正了传统会计信息对企业经营业绩的歪曲，并将股东所投入的股本的机会成本予以充分考虑，不但使得对经营者的考核更加合理，并且能够彻底改变经营者的经营观念，转为将股东价值最大化作为企业的经营目标，与企业的经营目标相统一。　　第三部分对建立以EVA为核心的绩效评价体系进行深入探讨。建立EVA为核心的绩效评价体系必须要设立EVA中心，实体权责中心与权利一致是EVA中心设立的原则，根据ESS集团的核算模式，建立适应该集团的EVA中心。把EVA的计算过程进行分解，落实到具体事项及因素上，更明确了提升EVA的关键点，结合调整事项分析进一步提高EVA水平。对集团内各EVA中心指定个性指标，选取短板，平衡整个集团的管理要求。　　第四部分阐述了EVA自身的局限性及应对措施。EVA绩效考评的局限性来源于会计信息的局限性，会计信息反映的是历史的、静态的业绩，容易忽视未来的增长价值;另外，管理层也会在EVA激励、投入资本和未来增长之间进行博弈，有牺牲未来价值增长投入而换取当期EVA提高的可能。针对以上局限性采用延长考核期，引入平衡计分卡等手段来进行平衡。与EVA自身缺陷相比，EVA给企业带来更多的是管理观念上的转变，同时对于企业建立以创造价值为核心的企业文化必将发挥重要作用。