集团管控是许多大型集团企业遇到的问题，也是管理学上的难题。由于集团企业的层级较多，规模较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，很难突破规模墙的限制，持续获得成长。集团总部对子公司常常处于一种矛盾心态，既希望子公司发挥积极能动性，又怕失去控制，不是管多了就是管少了，容易引起震荡和内部损耗。在TCL集团，集团总部与子公司也存在相似的问题，因此，探讨集团管控的问题，不仅有理论价值，更有重要的实践意义。　　本文从TCL集团目前的管理现状入手，通过高管访谈，调研集团目前的三级架构管理模式，分析存在的主要问题，提出集团管控模式的问题。通过对集团母子公司管控模式的研究，进行内外部对比和分析，厘清目前管控中存在的问题，初步设计在不同发展时期集团对下属产业/企业的管控模式。　　根据目前集团管控理论，按总部集权与分权程度的不同，管控模式分为投资管控型、战略管控型和运营管控型三种。本文详细分析了这三种模式的特点和适合对象，以及决定选择不同管控模式需考虑的各种因素，重点考察了其中三个关键因素:战略地位、发展阶段和资源相关性，并结合TCL集团各产业集团（企业）的具体情况，通过分析、定位，力图找出适合TCL集团的母子公司管控模式。通过对各产业集团的评估、分析，认为不能采用单一的管控模式，应根据各产业集团（企业）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管控重点及深度的以战略管控为基础的复合型管控模式。　　根据集团总部承担的职能，本文提出了战略与投资管理、运营协调、财务及风险管理、人力资源规划、协同共享服务的“五星模型”，并结合上述三种管控模式，分析各项职能在各种管控模式下的管控侧重点和力度，提出集团总部在战略管理、投资管理、横向管理、风险管理、人力资源管理等方面应强化的职能。　　集团管控模式没有最佳，只有最适合，希望通过对集团管控模式的探讨，对集团管控有所助益，根据企业发展需求动态调整管控模式，更好地发挥集团管控的价值贡献，提升集团总部的管理影响力和效率，推动集团整体快速健康发展。