企业并购作为资源优化配置的一种手段，在西方国家由来已久。迄今为止，西方国家已经经历过了五次大规模的并购浪潮。伴随着中国经济改革的不断深入，国内企业的并购之势也愈演愈烈，并购活动已经成为国内企业资产重组和资源重新配置的重要方式。然而，与一个个振奋人心的并购案例相比，企业并购的失败率却居高不下。通过对大量案例的研究表明，导致并购失败的一个极其重要的原因就是并购企业没有做好并购后组织内部的沟通协调工作。目前，国内的学者在对组织整合的研究中往往注重于技术层面的设计，诸如并购后组织结构如何调整，组织制度如何变更等等。　　但是，企业并购后的组织结构和组织制度的调整并不是组织整合的全部。除了结构和制度的设计外，组织整合的目标还要使并购后企业的各个层次，各个部门都能围绕企业战略目标协作运转，也就是使新调整后的组织机构融合在一起。由于企业并购后，企业的组织结构发生变化，企业的人员也不完全相同，企业文化也存在差异，使组织变得更加复杂，因此，企业并购后的组织内部的协调机制整合就成为并购后整合研究的重要课题。　　从实践过程上看，组织本身的发展与协调机制的演进密切相关。组织整合是组织变革的一种，组织变革带来组织结构和组织制度的重新调整，组织整合的成功迫切地需要采用相应的组织协调机制来保证。另外，变革的过程是一个冲突不断产生的过程，管理者需要面对来自员工和组织两个层面的冲突，对于这些冲突，沟通和协调无疑是最好的解决方式和手段。　　并购后组织内部协调管理难度比一般的管理更加大些，究其原因，主要有客观和主观两种。客观上是因为组织整合本身就是一个动态演进的过程，企业需要不断的通过选择优化资源配置的方式，通过协调沟通来消除整合过程中的各种冲突。主观上是因为组织结构和组织制度的调整，会对组织和员工产生一系列的影响:其中，组织文化作为一种隐性存在，根植于员工的头脑之中，实现整合的难度较大;被并购企业的员工往往留恋于原有的组织制度，对新植入的组织制度普遍具有敌对情绪;组织结构的调整使得原有部门存在的利益关系被打破，新的利益关系重建会导致利益冲突的产生;并购双方企业的员工在自己的角色定位上存在着差异。　　组织内部的协调机制包括员工与组织的协调管理和组织之间的协调管理两部分。员工与组织的协调管理首先要在公平的基础上展开，这是由于被并购企业员工往往在心理上会感到某种歧视，缺乏安全感，而公平原则有助于消除差异。并购企业可以采取统一目标机制，构建信任机制，创建协商机制，建立激励机制和文化协同机制五个方面加强员工与组织之间的协调管理。组织与组织之间的协调管理相对较难。从组织运行角度上看，组织之间的协调形式可以分为纵向协调和横向协调两种。纵向协调主要是构建一种纵向组织传导通道，使上下层间的信息交流与管理协调通畅便捷。而横向协调会随着并购类型的不同而不同，横向并购的组织之间要设立一种公平竞争的协调机制，纵向并购的组织之间要注重价值链上的分工机制的建立，混合并购的组织之间要采用相互学习的机制加强沟通和交流。只有根据不同的影响因素设立不同的协调机制，才能保证组织整合目标的顺利实现。　　并购后企业的组织整合是整合系统的有机组成部分，组织内部协调机制的构建有助于解决组织整合过程中的冲突，提高整合的效率。然而，当前的理论研究往往更侧重于整合技术层面，而往往忽视组织内在的协调关系管理研究。本文正是在这一基础上对组织整合中的协调机制做了一定层次的探讨，通过总结理论不足，挖掘整合现实中的问题，提出自己的见解，以期望对整合理论的研究做出一定的补充。但由于并购后的整合本身的操作性十分强，作者只能从理论角度对协调机制的构建提出自己的看法，而在实际操作中的影响因素会更多，因此，对于不同企业的具体情况该采取何种协调方式，还有待进一步研究。