应对我国保险市场的持续增长，各保险企业为快速抢占市场份额，大面积铺设分支机构，与此同时轻忽运营管理、风险控制能力，造成机构人员臃肿、层级繁多、风险分散、控制能力弱，经营成本居高不下，进而影响服务水平。面对国际保险巨头纷纷进入中国市场和国内保险企业国际化进程，我国保险企业面临运营效率、经营成本和服务水平统一的内外压力，通过提高综合运营水平是增强竞争力的必然选择。中国平安为迎接挑战，率先在国内推行后援集约化运营模式，运营竞争力、服务竞争力显著提升，成为我国保险行业的典范。　　后援集约化运营属于共享中心模式在保险企业的成功运用，利用共享中心理念，通过在组织内部结构调整、流程再造，实现内部作业的规范化、流程化、标准化，其优点是:可以实现内部专业人员为全集团各分支机构共享、公司风险集中控制、后台作业成本大幅降低、精简分支机构后台人员，进而提升企业综合运营能力和服务品质提升。但，后援集约化运营也对企业提出较高挑战，比如后援中心的建设投入资金大且投资收益见效慢、企业内部结构调整阻力大、组织人员岗位变动等风险。　　中国平安在考察了汇丰银行在巴西的多个后援中心后，结合自身特点，探索出具有自身特色后援集约化运营模式，并取得良好效益。平安保险并没有学习汇丰在全国设立多个不同职能的共享中心，而是在上海张江建立全国集中的后援中心，旨在打造平安集团的“中央厨房”。平安保险通过组织结构调整和流程再造，大幅精简全国各分支机构的后台作业岗位，把不直接面对客户服务的岗位尽可能向后援中心集中;同时把二三级分支机构的权限开始向后援回收集中。平安张江后援中心主要包括六个层面:共享作业层、专业作业层、客户接触层、运营管理和控制层和政策规则制定层，形成了以用户驱动的流程平台。　　实施后援集约运营后的平安，规范了承保流程、理赔流程和基础作业流程，实现了风险集中管控、保费收入大幅增加、运营效率提升、经营成本下降，并统一的服务标准，客户满意度也大幅提升。基于后援平台的共享能力强，也促进了各子公司业务的共同增长，业务协同能力（交叉销售能力）持续增强，作业质量提升、理赔流程的规范降低内部腐败风险。平安后援集约化运营模式的成功有力促进公司的发展和行业的规范，也成为其他竞争对手模仿的对象。　　本文以组织结构理论、流程再造理论和规模经济理论为支撑，通过对中国平安的后援集约化运营模式的分析研究，并加以总结，提出保险企业实施后援集约化运营的关键路径，同时关注在实施后援集约化运营过程中可能面临的风险和难点，旨在为我国保险企业实施后援集约运营过程中提供指导和参考建议。