从1982年国内人身保险开始恢复试办以来，随着中国经济的迅速发展和人民生活水平的提高，中国的寿险业得到了迅速的发展，业务规模不断扩大。保费规模从当年的159万，增长到2008年末的7447.38亿元，是1982年的46万倍。保险公司的经营主体也在不断增加，到2008年底，全国共有各类寿险公司56家，其中，中资寿险公司30家，外资寿险公司26家。目前，寿险市场已形成了以国有保险公司和股份制公司为主体、综合型和专业型保险公司并存、中外资保险公司同场竞技、多家保险公司竞争发展的市场格局。市场主体的增加降低了寿险市场的集中度，逐步完善了国内保险市场的结构。　　 但大多数后成立的保险公司都由于成立的时间还比较短，正处于公司发展的起步阶段，整体发展水平也还比较初期，在发展方向和经营管理手段上还存在许多经验不足的问题。对于处于发展初期的保险公司来说，由于管理能力、行业发展经验上的缺陷，在面对快速发展、竞争激励保险市场时更加容易在战略和战略实施过程中面临战略资源配置的问题。如何通过财务手段有效支持战略实现，发挥财务在资源分配和经营行为导向上的主导作用就显得尤为重要。　　 因此本文重点对寿险公司如何将战略管理和财务管理相配套进行研究，有利于为其他正在经历或将要经历该阶段的新兴寿险公司的发展提供借鉴，更好地加强公司发展过程中的管理，更加有效地实现资源配置，最终达到战略目标的实现和企业的可持续发展。希望能够通过本文的研究和展示使得更多的寿险公司在其发展过程中能够减少错误的发生，提高资源的使用效率，实现企业公司战略。　　 本文所研究的寿险公司在发展初期其战略目标并不明确，更多地是依靠管理层对市场的理解制定短期的工作目标和计划。但经过不断的摸索和努力，该公司在对外资增资扩股后，借助外资股东带来的全新的经营理念和文化观念，以及其在战略规划方面的经验的帮助下，逐步清晰了了自身的战略目标，并在2001年明确提出了公司自己的战略目标：一是五年内形成以寿险为核心，兼有投资管理、证券、信托、基金管理公司、银行的综合性金融集团；条件成熟后并考虑医疗险公司，参与非寿险公司。二是五年后市场占有率达到5％。三是总体消除费差损。　　 为配合发展初期占领市场的初期战略目标，该公司在财务费用政策上提出了“三年平五年零”的费用政策，将费用支出与保费收入相匹配。在分支公司成立的前两年对其费用支出给予扩大系数的支持，以保证分支公司在发展初期能够有足够的资源拓展市场，并在市场中立足。在开业的第三年要求分支公司能够按照以保费收入计算的费用支出自给自足，不再需要总公司的相应支持，这就是三年平的含义。而到了第四、五年就要求分支公司在其完成保费收入所计算的费用额度的基础上进行缩小系数，即将开业前两年总公司给予的费用补贴进行返还，从而达到五年总体来看，分支公司能够实现独立经营。在人员政策上，为控制分支公司在经营初期粗放式的经营管理所带来的巨大风险，对分支公司财务部实行在业务上由总公司垂直领导，同时分公司财务经理由总公司实行派驻制。总公司财务管理部参与分公司财务经理的招聘、日常考核、调动、离职等全过程，分公司财务经理对总公司进行异常事项实时上报制度，有效的防范了分支公司发展初期重业务发展轻后援管理所带来的风险。针对风险最大的保费资金方面，该公司实行了“收支两条线”的方式，严格区分了保费收入账户和支出账户，使资金流向简单清晰。同时对分支公司留存资金进行定时上划、银行账户清零及日常支出资金定期上报申请的制度，尽可能地减少分支机构留存资金，化解了资金风险。　　 在基本完成发展初期的战略目标后，该公司转变战略目标，走上了符合寿险行业发展规律的内含价值发展道路，及时调整业务结构，强化管理和利润观念，提出了通过持续有效增长、持续提升赢利能力、持续提升管理能力，确立在国内寿险第二集团中竞争的优势地位的新阶段战略目标。　　 为配合新战略目标的达成，该公司及时调整财务管理政策。首先将原有的以分公司为单位的横向费用政策，改变为以销售渠道为单位的纵向费用政策。对销售渠道制定相应的利润贡献目标，突出了业务增长和价值创造的宗旨；逐步扩大了销售渠道对资源的配置权力，推动了渠道预算；同时公司也集中了一定的财务资源，用于统一调配，平衡各渠道之间发展不平衡的问题，并对符合公司发展战略的业务给与一定的倾斜和激励。对后援管理部门实行了全面预算制度，在上年末制定下一年度的支出标准，将后援部门与业务绩效相剥离，保证了后援管理的必要支出，维护了后援队伍的稳定性。在人员管理上，进一步加强集中化管控，逐步将核算、审批层级上收到分公司层面，进而上收到总公司层面；强化了分支机构财务的管理职能，将更多地注意力集中于风险控制和加强资源配置效率。同时扩大了财务人员垂直化管理的范围和力度，将纳入垂直化管理范围的财务人员的薪资福利上收到总公司，使其尽可能少地受到分支机构的制约。在资金管理上，推行总公司层面的集中收付方式和零现金管理模式，尽可能少地将资金留存在分支机构，提高资金的使用效率，减少资金风险。　　 从研究案例可以看出，在寿险公司创建初期，由于保费收入并不十分稳定，其战略以尽快进入市场，扩大市场份额为目标，因此使用与保费收入相挂钩的比例计算费用方式，可以明确地向新设立的分支公司传导自主经营、自负盈亏的经营观念，让分支机构尽可能多地抢占市场。同时在原保费收入计算费用支出的基础上，给与一定比例的扩大系数，有利于解决分支公司成立初期投入不足的问题，能够形成有投入有产出，有产出才能有更大投入的良性循环。而进入寿险公司的成长期后，促进业务结构调整，讲求效益和可持续发展已经成为公司发展新的战略，因此在费用政策上以销售渠道为单位，统筹安排资源，减少各地单打独斗所带来的资源浪费，提高公司盈利水平，已经成为财务管理新的目标。在销售渠道上，以渠道事业部模式核算利润，将利润分解到各个渠道，使各渠道以追求业务价值和业务品质为目标，平衡各渠道间的发展，集中资源进行重点配置，真正实现寿险公司内涵价值的增长。同时，不论在创建初期，还是在成长期对财务的风险控制是始终不可或缺的。通过对财务人员的管理、对资金流动的控制，其目的都是为了保证尽可能地规避业务发展过程中的风险因素。只有加强集中化的财务风险管控才有可能使得寿险公司能够实现长期经营、铸就强势品牌的目标。