国有企业是中国国民经济的支柱，国有企业改革是国民经济体制改革的核心环节。进入90年代以来，越来越多的专家学者看到，只有制度创新才能使国企改革取得突破性进展，这就要求国有企业建立现代企业制度以适应市场经济的要求，而这种制度的主体正是以董事会为核心的公司制、股份制。在这样的背景下，吉林东光集团有限公司抓住了国有企业改革的发展机遇，从原有的老国企228厂，通过制度变革、产品转型等一系列事件节点，逐步发展成为今天在吉林省、在中国兵器工业集团均占有重要地位、得到重点扶持的大型军民结合型企业。今天的东光集团，正在进入了企业发展的黄金时期，同时也到了制度变革的关键时期。公司治理水平的高低制约着企业的长足发展。本文旨在通过对东光集团以董事会为核心的公司治理模式分析，为东光集团治理结构和机制的构建提供理论支撑；同时借鉴国内外先进治理经验，找到适合东光集团的发展之路，逐步建立和完善具有东光特色的公司治理模式。为了阐明了研究目的和意义，文章在绪论中介绍了中国国企改制的背景和国外国企治理对我国国企治理的借鉴意义。文章主体按照“治理——绩效”框架，将公司治理分成治理和绩效两块。第二章治理部分首先通过国企性质定位，内外影响因素，阐述建立以董事会为核心的治理模式的必然性。在此基础上重点分析了内部治理结构和治理机制在整个公司治理中的核心作用，及对东光实践的指导和借鉴意义。绩效是治理的外在表现，第三章引入了由绩效和薪酬构成的整个激励系统模型，阐述了建立绩效评价体系的重要性。重点分析了东光集团在董事会、董事评价和经理层评价上的背景和实践，并提出相应的意见和建议。最后文章在结语部分总结了东光集团在建立治理模式上的经验和不足，再次强调建立以董事会为核心的治理模式的必要性。