2018年以来,在外部市场环境压力不断增强的情况下,许多民营企业面临着生存与发展的双重危机,成为国有资本的驰援对象,一时间,民营企业混改之风猛然刮起。其中,不少民营企业将控制权让渡给国有股东,成为民营企业混改的主要形式。但是,这一模式多半带来国资方的过度干预,引发民营方对经营权丧失的担忧,导致双方难以展开积极融合。因此,掌握控制权的国资方和拥有经营管理能力与经验的民营方,应当如何进行积极融合从而实现协同效应的问题值得深入探索与研究。论文运用文献研究法、对比分析法以及模糊综合评价法,以怡亚通作为案例研究对象,围绕民营股东和国有股东如何开展资源的深度合作实现价值创造的核心问题进行研究。论文首先探析了怡亚通引入国资的内在动因,分析了其引入国资控股的效果,然后基于股东资源视角,根据资源类型、用途和内容的异同,将异质股东投入的资源分为同质性资源、异质性资源以及互补性资源,从不同资源类型下的三个层面对绩效产生的作用路径进行分析。最终发现:第一,与国有企业混改的政策性推动不同,怡亚通进行混改更多在于解决其产权特性带来的资源困境;第二,在引入国有资本后,短期内缓解了怡亚通的燃眉之急,但财务状况的本质改变还需从长计议,而经过中长期的努力,怡亚通的资本结构、业务结构、治理质量与效果等方面均获得了正向发展,并最终实现了价值增殖;第三,国有股东投入的同质性财务资本、异质性资源以及具有互补性的业务资源提升了怡亚通的资源获取能力,同时,其与民营股东基于双方资源依赖性进行权力均衡配置,各司其职,给予民营股东有效发挥组织管理优势的空间,提升了资源利用能力。最后,论文总结了一些值得借鉴的经验,提出:掌握控制权的国资方要适度“无为”、舍得授权,与民营方一同发挥好各自的治理职能;民营方则要把握好国资方给予的机会,最大限度发挥好组织管理优势。尽管双方的磨合需要一定时间,但只有积极配合,保持目标一致,才能有效发挥各自的优势资源效用,实现“1+1＞2”的协同效应。