设备管理是企业的一项重要职能，但在许多企业对其却没有引起足够的重视。设备管理的内容包括从设备的规划到处置的全寿命过程的管理。从系统观点出发，设备管理应该是在企业的目标指引下，多个部门参与的设备全寿命周期、全过程的管理。从企业的价值链来看，设备管理和财务管理、人力资源管理一样是支撑企业价值链的三大支柱。设备管理的重要性不亚于其他两个资源的管理。设备管理以提高资产可利用率，降低企业运行维护成本为目标，以优化企业维修资源为核心，通过信息化等手段，合理安排维修计划及相关资源活动，通过设备可利用率得以增加收益，通过优化安排维修资源得以降低成本，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。　　传统的设备管理部门现状和面临的环境与当今时代企业对它的要求存在着差距。如设备管理和维修实施同在一个部门，工程部门和设备部门分离，维修力量分散，新技术的使用、自动化程度的提高、企业降低成本的压力增大，设备故障的研究成果要求设备部门要根据设备的不同和使用环境的差异来制定完整的设备维修策略体系，另外在世界范围内，企业维修的外包已经成为潮流。这些因素都要求设备管理进行变革以适应变化。　　设备管理面临着种种挑战和改革的压力。以中国石化及仪征化纤股份有限公司（以下简称仪化公司）为代表的大型石化企业的设备管理在当前的市场竞争环境下面临着种种变化，而应对这些变化的唯一办法是建立一套能够应对变化的战略。对设备管理来讲，这一战略的核心就是维修战略。一个好的维修战略必须聚焦于顾客的需要，建立起维修管理的使命、确定企业具体的资产战略和维修管理战略框架体系。　　持续改进是追求设备管理优秀的必然要求。当今最为有效的两种设备管理的改进方法是TPM和RCM，两者的整合使用是最为有效的方法，企业单独使用任何一种好像都难以奏效。TPM着重员工的参与和态度的改变，提高他们的主人翁意识，以获得他们对设备的正确的使用和维护。RCM的主要方法追求对设计、操作和维修的严格的控制，所以RCM更能提供优化的维修解决方案。RCM和TPM不是一个相互竞争的理论而应该是相互补充和形成整体的解决方案。　　在国内大型石化企业中正在进行着剥离维修部门的进程。多种原因导致了外包维修在当今企业中盛行，主要的原因可能有企业出于聚焦核心业务的需要或是为了精简人员和降低费用。外包在企业内部可能不是一个好的字眼，但现在却已经变为一个强有力的管理工具用来降低费用和提高生产率。将设备管理这个关键职能外包是企业一个必须慎重的选择，必须进行仔细的战略分析并制定详细的实施方案。　　外包方缺少内部职工所有的对企业的忠诚感，需要建立双方共同的信念和认同感。通过良好的组织和管理，操作和维修组织双方可以建立对业主企业的忠诚感，在团队环境下追求共同的目标并取得成功。基于维修与企业的生产过程联系紧密，外包和同的制定不同于一般买卖合同。维修外包合同最好是长期的，伙伴式的合同关系。在双方利益似乎难以调和的现实条件下建立伙伴关系，必须将双方利益维系在同一个目标下，形成共赢的局面。实践证明，在合同中制定激励条款是有效的方法。　　在行业竞争激烈、盈利空间缩小的压力下，仪化公司的设备部门进行了一系列的改革，如采购和库存管理体系的整合精简，工程安装部门的剥离、实施过程中的维修力量整合和剥离和管理层的精简和扁平化等。　　通过对仪化公司的设备管理进行现状进行诊断分析，作者认为仪化公司在许多方面与世界水平的差距还很大。公司在生产人员参与设备管理、维修费用的控制方面较突出，但在未来的维修完全外包的情况下也存在隐忧。公司在采购和库存精细化管理、可靠性工程的运用、建立完善的预知维修体系上还有待改进。　　维修全部外包的成功实现是仪化公司设备管理面临的最大的课题。对未来仪化公司的维修服务供应的市场进行分析后，作者认为即将剥离的检维修公司是近期内主要的维修供应方。认为在当前的检维修公司的剥离的过程中要解决好职工的思想认识的转变，注重职工的切身利益关心，加强伙伴关系意识的培养并做好整个过程的控制和协调等问题。　　通过对仪化公司即将进行的维修外包如何实施及合同的形式进行分析后认为未来仪化公司外包的维修合同必须是一个伙伴合同。合同应选择基于效果的合同，这样有利于工作效率的提高和维修工作的改进，以利于绩效考核和聚焦于仪化公司的整体目标，在具体操作上这种方法减少了琐碎的对每项工作内容是否在合同内的识别，实现所谓的“大维保”。在价格条款上应采用固定价格加激励奖金的报酬方式。在伙伴关系的合同下，激励奖金是最好的也是最能保证这种关系的方式。激励条款必须围绕着企业总体的维修管理目标而制定。