【摘 要】
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P公司处于造纸行业的中间流通环节,承担连接上下游的贸易商角色,过去靠投机获得生存空间或者多产业经营的小型贸易商经不起产业调整,在2013-2015年间逐渐淘汰出局,沉淀下规模中大型贸易商。流通领域信息更加透明化,毛利率减少。由外向内看,由于竞争的加剧,对于公司管理能力要求提高,而绩效管理作为企业重要的牵引机制,日益显现出粗放和矛盾的现状。战略与执行脱节,高层思想无法传递到基层;所有部门都在追逐短期
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P公司处于造纸行业的中间流通环节,承担连接上下游的贸易商角色,过去靠投机获得生存空间或者多产业经营的小型贸易商经不起产业调整,在2013-2015年间逐渐淘汰出局,沉淀下规模中大型贸易商。流通领域信息更加透明化,毛利率减少。由外向内看,由于竞争的加剧,对于公司管理能力要求提高,而绩效管理作为企业重要的牵引机制,日益显现出粗放和矛盾的现状。战略与执行脱节,高层思想无法传递到基层;所有部门都在追逐短期利益却发现越发掣肘;部门墙在国有体制下更加明显。内忧外患,变革在即。平衡计分卡提供了从战略到执行、关注长期目标与短目标、财务指标与非财务指标相结合的管理视角,这是一套被广泛使用且不断改进的战略管理和绩效管理工具,P公司引入平衡计分卡承载公司长期发展的愿景,有利于提高公司战略管理与绩效管理水平,确保P公司的长期可持续发展。本文通过理论联系实际,研究分析P公司绩效管理现状及存在的主要问题,结合作为中间贸易商基于对业务战略影响的关键绩效因素分析,建立清晰的公司战略规划,运用平衡计分卡的绩效管理工具,实现内部资源整合,发挥无形资产价值,推动公司从单纯的规模大到有质量的规模（即精细化管理的成熟阶段）的发展阶段转变。结合绩效管理的四个步骤建立科学的绩效管理体系,实施过程中有效促进部门协同、战略目标的持续跟进与员工参与,整体绩效管理工具的运用推动实现组织绩效与组织能力的双重提升。
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