保险业与国际接轨迫在眉睫,面对日趋激烈的保险市场竞争和严峻挑战,作为民族保险主体力量的D寿险公司,既要着力于企业的现实发展,更需要以敏锐的意识和足够的勇气开拓进取,改革创新,加快向现代化、国际化、商业化迈进的步伐,尽快实现与国际保险业的接轨。通过分析DE寿险分公司绩效管理现状、存在问题、现阶段探索的方向,归纳总结出以平衡计分卡、KPI管理、360度评估法等为导向的绩效考核模型,并结合DE寿险分公司的实际情况,通过理论创新,管理方法优化升级,合理整合公司的各种资源,健全绩效管理体系,以达到在未来日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。　　 纵观全球保险行业的发展,中国保险业基础理论研究相对滞后。由此可以看出,在保险行业的基层实践中基础理论的研究与创新不仅具有理论意义,而且与实际的结合更可以准确的反映出整个行业的发展状况与模式。　　 研究E分公司的绩效管理首先要研究相关的背景,分析研究理论意义和实践意义。并要对D保险公司从绩效、绩效管理以及绩效考核三个角度进行了文献回顾。在此基础上,还要对DE寿险分公司的绩效管理现状特别是存在的问题进行了分析,重点研究了DE寿险分公司的新的绩效管理体系建立,最后,对这种新的建立起来的体系进行理性的分析。　　 经过认真分析和研究,能够看出原绩效管理体系确实存在问题:　　 1、设定的绩效考核体系过于庞大,考核指标过多。过分追求指标的全面完整,指标过多导致没有突出工作重点。　　 2、指标设定前缺乏认真地分析。分公司对于指标的设定没有根据业务发展和队伍发展的实际,对于指标值的设定也没有细分各机构的具体情况。　　 3、绩效考核没有突出战略目标的导向作用。　　 4、沟通、辅导和发聩的过程不及时、不到位。分公司的考核政策仅仅考虑分公司整体的业务指标,没有兼顾绩效政策对队伍的建设与发展的作用,仅仅停留在指标分解上,没有上下沟通,没有认真分析各机构的特点和发展阶段。　　 5、缺乏完整的绩效管理体系。分公司目前的考核政策缺乏完整的绩效管理体系,还停留在绩效考评阶段。　　 6、员工个人绩效与团队绩效脱节。分公司更多地考核的是机构的整体业绩,没有对员工的工作情况进行具体的反应,员工个人绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接的不够恰当。　　 7、绩效管理目标不明确,考核结果的应用单一。考核结果仅仅体现在薪酬分配上,缺乏在确定员工的工作目标、帮助员工更好地完成工作、恰当评价员工的工作、明确员工培训要求、制定绩效改进计划和提升员工能力等方面的指导。　　 通过对DE寿险分公司的绩效管理体系的设计得出以下的结论:　　 1、建立科学、规范的绩效管理体系,能够公正、客观地评价员工的综合绩效,同时发现不足和存在的问题,有效地提高员工的满意度,激发员工潜能,为DE寿险分公司人力资源的管理提供有力的科学依据,有效推动分公司整体绩效的提高以及公司战略目标的实现。　　 2、绩效考核不等同于绩效管理,绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,除了要建立一个适应公司发展的绩效管理模型外,还要建立一个完整的绩效管理体系。　　 3、绩效考核模型的建立要根据机构、部门的目标,对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究,从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等,在此基础上初步确定绩效考评的主要指标。即达到考核指标设定的合理和科学及有效性。因此区分不同考核对象,区别不同工作任务和工作性质,采取不同考核模型,设置不同考核指标在本文中有所体现。　　 4、健全绩效考核体系,高度重视沟通、反馈的过程控制,必须有具体的制度和流程来保证实施,本文提到等级评定、“红绿灯”关键业绩指标预警、干部员工的考评以及满意度调查等方法和制度均是绩效管理工作得以贯彻落实的保证,因此过程管理在整个绩效管理中也尤为重要。　　 DE寿险分公司的绩效管理体系的建立是一个系统的工作,在今后的工作中还会遇到很多问题,在很多方面还存在不足,这些都需要在今后的工作中进一步完善。